6 signes de dysfonctionnement au sein de l’équipe de direction et ce qu’il faut faire pour y remédier

« Ce que personne ne vous dit avant de devenir PDG, c’est à quel point il est difficile de gérer votre équipe de direction. Vous avez ce groupe de personnes très impressionnantes avec une longue liste de réalisations, et pourtant il est incroyablement difficile de les amener à vraiment travailler ensemble et à partager les responsabilités.

L’un de nos clients PDG nous a fait part de la performance de son équipe. À l’époque, nous venions de partager de nouvelles données tirées de notre rapport sur le leadership des PDG montrant que les PDG perdent confiance dans leurs équipes de direction au fil du temps.

Cela a déclenché quelque chose en lui, et une grande partie de notre travail ensemble vise à relever les défis liés à la direction de la haute direction. Comment, a-t-il demandé, un groupe d’individus aussi brillant peut-il lutter autant en tant qu’équipe ?

Il s’agit d’un sujet de plus en plus courant parmi nous tous en tant que coachs exécutifs DDI, et nous avons récemment commencé à approfondir nos recherches. Que se passe-t-il au sein de la haute direction qui freine les équipes ? Quels sont les signes avant-coureurs d’un dysfonctionnement ? Et que peuvent faire les PDG pour relever les défis avant qu’il ne soit trop tard ?

Ce que les PDG pensent de leurs équipes de direction

Alors que nous résumons les thèmes abordés par les PDG et leurs équipes de direction, voici ce qu’ils nous ont dit :

• C’est très difficile de comprendre rapidement l’équipe. Un PDG a confié que l’évaluation de la force de son équipe de direction est l’une de ses tâches les plus difficiles et les plus ambiguës. Cela prend du temps, et il est facile de surestimer la force tant qu’il n’y a pas eu suffisamment d’occasions de voir comment les équipes traduisent les priorités en actions (ou non). Sa perception de la force de son équipe a changé de « près de 180 degrés » au cours de la première année. Et il a été embauché à l’intérieur de l’entreprise.
• Planifiez la fin de la « lune de miel ». Un autre PDG a décrit « une période de lune de miel » et, plus important encore, que ce n’est qu’après cette période qu’il a vraiment compris l’équipe qui travaillait pour lui. Ayant rejoint l’équipe de l’extérieur, il pensait avoir une bonne idée des capacités de l’équipe. Mais au bout de six mois, il s’est rendu compte qu’il les avait considérablement surestimés. Lorsqu’il a commencé, il s’attendait à changer un ou deux joueurs. Mais au moment où il a atteint sa troisième année, il avait déplacé ou remplacé tous les joueurs sauf un.
• Plus les joueurs sont forts, plus il peut être difficile pour eux de travailler ensemble.  Un troisième PDG a déclaré : « J’ai les meilleurs leaders de l’industrie. Si seulement je pouvais les faire travailler ensemble. La plupart des cadres accèdent à la haute direction avec une chose principale dans leur passé : le succès. Souvent, leurs réalisations individuelles les amènent à former des croyances et des habitudes fortes. Mais au sein de la haute direction, ces idées préconçues doivent souvent être reléguées au second plan afin que les responsabilités et les affectations puissent être alignées de manière à créer le changement et le progrès dans l’ensemble de l’organisation. De nombreux cadres supérieurs ne s’attendent pas à devoir collaborer et s’adapter autant que nécessaire au sommet, et peu de PDG disposent des compétences nécessaires pour faciliter et diriger une équipe de superstars vers une direction unifiée.
• Aucune équipe ne restera efficace à long terme sans un choc pour le système. Un quatrième PDG, proche de la retraite, a réfléchi à la transformation majeure de son entreprise. Sa réaction a été simple. Il a estimé que cinq ans, c’est long, et que la plupart des équipes ne peuvent pas rester efficaces aussi longtemps si elles ne changent pas de manière significative (et la plupart ne le font pas, a-t-il ajouté). Parfois, il est nécessaire pour les PDG de relancer le système en créant un changement qui surprend les leaders et les pousse à trouver de nouvelles façons de créer une dynamique et d’agir.

Une perception partagée par tous les PDG était que prendre le pouls précis de la force de l’équipe devrait être une priorité absolue dès le premier jour. Dès que l’équipe commence à s’effondrer, vous perdez votre efficacité en tant que PDG.

Dans certains cas, les problèmes proviennent d’individus sous-performants, pour lesquels les remèdes sont plus simples. Mais le plus souvent, de petites dynamiques d’équipe dysfonctionnelles se transforment en problèmes de performance d’équipe importants. Il est rare que cela atteigne le niveau d’un drame public (bien que cela puisse certainement être le cas). Le plus souvent, il y a des indices plus subtils qu’une équipe est en train de se transformer en dysfonctionnement.

6 signes de dysfonctionnement au sein de la haute direction

En discutant avec des PDG et des DRH, nous avons trouvé six signaux communs qui indiquent souvent des défis plus profonds concernant l’efficacité de leurs équipes de direction :

1. Départs inattendus

Alors que la Grande Démission s’est abattue sur la haute direction, nous avons constaté beaucoup plus de désabonnement que d’habitude. Bien qu’un faible taux de roulement puisse aider à apporter de nouvelles idées, certains cadres dirigeants constatent un tel roulement qu’il perturbe la confiance et la continuité de l’équipe. C’est particulièrement perturbant quand personne ne le voit venir.

2. Focalisation cloisonnée

De nombreux cadres supérieurs fonctionnent beaucoup plus comme un groupe d’individus concentrés sur leurs propres objectifs, plutôt que comme une équipe avec des objectifs et des responsabilités partagés. Ils sont déterminés à atteindre leurs objectifs, indépendamment de ce qui se passe en dehors de leur partie de l’organisation. Alors que les performances individuelles sont élevées, les PDG ont du mal à faire bouger les choses sur la performance globale de l’entreprise.

3. Stagnation des performances

De nombreux PDG nous disent que ce n’est pas que leurs équipes sont sous-performantes en soi, mais qu’elles n’ont tout simplement pas d’élan pour l’innovation et le changement. Cela peut se produire pour de nombreuses raisons : épuisement, une grande partie de l’équipe de direction proche de la retraite, coincé dans d’anciennes façons de faire les choses, etc. Mais c’est un chemin rapide vers l’obsolescence.

4. Confiance ténue

Nous avons vu cela se produire de très nombreuses fois dans les cadres supérieurs : quelques personnes (généralement avec les titres les plus élevés) font tout ce qui parle. Personne n’est en désaccord avec eux. Mais quand tout le monde quitte la salle, personne n’est vraiment d’accord. Mais ils ne se font pas assez confiance pour partager des commentaires, des préoccupations et des idées franches - mais cruciaux. Ils ont trop peur de la réaction des autres. Par conséquent, les progrès sont extrêmement lents.

5. Nouvelle Garde contre Vieille Garde

En raison du roulement rapide auquel nous assistons, de nombreux cadres supérieurs éprouvent des difficultés lorsque les nouveaux membres entrent en conflit avec des cadres de longue date. Les nouveaux dirigeants sont souvent désireux de prouver leur valeur et d’apporter rapidement des changements. Pendant ce temps, les membres expérimentés de la haute direction peuvent avoir l’impression que les changements proposés sont une critique directe de leur leadership et peuvent ne pas respecter les cadres nouvellement promus ou nouveaux dans l’entreprise et l’industrie. Ces tensions peuvent conduire à des points de vue et à des priorités radicalement différents autour de la vision et de l’orientation de l’entreprise.

6. Déconnexion à distance

Comme tout le monde, de nombreux dirigeants ressentent la pression du travail à distance sur leurs équipes. Alors que dans certaines entreprises (en particulier les multinationales), les dirigeants ont l’habitude de collaborer à distance, d’autres dirigeants ont dépendu des interactions en face à face pour construire leurs relations. Alors que de moins en moins d’entreprises exigent que leurs dirigeants aient leur siège social en un seul endroit, certains cadres supérieurs ressentent profondément le décalage.

Surmonter le dysfonctionnement de votre haute direction

Soyons honnêtes : à moins qu’il n’y ait des batailles majeures en cours, la plupart des dirigeants sont réticents à s’attaquer au dysfonctionnement de leur équipe. Beaucoup supposent que ces questions vont de pair avec le territoire et donnent la priorité à d’autres questions. Ou ils peuvent être un peu cyniques à l’idée que les choses s’amélioreront beaucoup. Ou dans certains cas, ils ont peur des commentaires qu’ils peuvent recevoir.

Mais lors de nos conversations avec les PDG, l’un de leurs plus grands regrets était d’attendre de pouvoir remédier aux dysfonctionnements au sein de la haute direction. En l’absence de clarté et de cohésion, leurs équipes ont passé trop de temps à tourner en rond, ce qui a coûté à l’entreprise des opportunités majeures et l’a potentiellement envoyée sur de mauvaises voies. Et cela donne une mauvaise image du PDG, qui n’arrive pas à faire avancer son programme.

Alors, que faites-vous à ce sujet ? Cela nécessite généralement une sorte de secousse du système, suivie d’un développement continu. Mais cela commence par une évaluation appropriée de la situation de votre équipe et par l’application des bonnes approches à partir de là.

D’après notre expérience, les cadres dirigeants qui réussissent passent par des cycles de développement toutes les quelques années qui peuvent ressembler au graphique ci-dessous :

Bien sûr, tous les voyages ne sont pas linéaires ou ne commencent pas au début. Et il n’existe pas de solution unique à la complexité de la dynamique des cadres dirigeants.

Cependant, nous pensons qu’il peut être utile de commencer par quelques questions simples pour savoir où vous en êtes dans ce voyage. Ensuite, vous pouvez commencer à agir sur des solutions potentielles pour commencer à relever vos défis.

Définir la vision

Vous êtes peut-être ici si :

• Vous avez récemment modifié votre stratégie d’entreprise.
• Vous avez récemment fait l’objet d’une fusion, d’une acquisition ou d’une restructuration.

Questions à se poser :

• Quelles sont les principales mesures que notre équipe de direction doit prendre pour mener à bien nos priorités commerciales les plus importantes au cours des prochaines années ?
• Regardons-nous au-delà des performances passées pour nous assurer que nos dirigeants sont équipés pour nous conduire là où nous devons aller ensuite ?

Ce qu’il faut faire à ce sujet :

• Mener des entrevues avec les parties prenantes : Que ce soit à l’interne ou avec l’aide d’un consultant externe, demandez aux parties prenantes ce qu’elles considèrent comme les principales priorités de l’entreprise. Découvrez quelles sont les compétences qui, selon eux, sont les plus essentielles au sein de la haute direction et celles qui peuvent faire défaut.
• Identifiez vos principaux défis : Sur la base des données des entretiens avec les parties prenantes, identifiez les trois ou quatre principaux défis qui sont LES PLUS cruciaux pour votre réussite au cours des prochaines années. Notez qu’il y en aura toujours beaucoup plus, mais essayez de vous concentrer uniquement sur les plus critiques. À partir de là, reliez les aptitudes et les compétences clés qui favorisent la réussite dans ce domaine.
• Organisez une séance de stratégie et d’alignement de l’équipe : Rassemblez l’équipe de direction pour vous assurer que tout le monde s’accorde sur la hiérarchisation des défis de l’équipe.

Prendre les décisions difficiles en matière de ressources humaines

Vous êtes peut-être ici si :

• Un changement de stratégie a radicalement changé les exigences des rôles clés.
• Vous constatez des baisses de performance dans des domaines clés.
• Il y a de la discorde au sein de l’équipe senior.

Questions à se poser :

• Avez-vous les bonnes personnes aux bons postes avec les bonnes capacités ?
• Y a-t-il quelqu’un dans un rôle clé qui constitue un obstacle à la réussite ?
• Y a-t-il de nouveaux rôles que vous devez ajouter à l’équipe pour soutenir votre stratégie, c’est-à-dire un directeur commercial, un directeur de la diversité, etc. ?

Ce qu’il faut faire à ce sujet :

• Obtenez des données sur les capacités de votre équipe de direction : Il est essentiel que vous preniez des décisions basées sur des données sur les capacités de chaque individu, plutôt que sur des intuitions sur qui est bon dans le poste et qui ne l’est pas. Vous pouvez utiliser des évaluations telles qu’une simulation d’entreprise ou une évaluation d’entretien pour obtenir des données objectives.
• Organisez une séance d’évaluation stratégique des talents : Sur la base des données de l’évaluation, votre PDG, votre DRH et votre conseil d’administration devront avoir une discussion franche sur les capacités de votre direction. Cette séance devrait inclure une discussion sur qui occupe le bon rôle actuellement, qui est prêt à assumer un nouveau rôle ou une nouvelle initiative, qui a besoin de développement et qui peut être un obstacle à la réussite de l’équipe.

Favoriser la conscience de soi individuelle et d’équipe

Vous êtes peut-être ici si :

• Les performances de votre équipe ou de votre entreprise ont stagné.
• Vous avez l’impression que pour changer l’entreprise ou la culture, vos cadres dirigeants doivent changer leur état d’esprit.

Questions à se poser :

• Les individus sont-ils conscients de leurs habitudes, de leurs motivations et de leurs comportements personnels et de la façon dont ils sont perçus par les personnes qui les entourent ?
• Comment les habitudes et les traits de caractère de l’équipe affectent-ils les performances de l’entreprise ? Par exemple, l’équipe est-elle composée de personnes très réticentes à prendre des risques, ce qui peut ralentir la capacité de l’équipe à tirer parti des opportunités ?

Ce qu’il faut faire à ce sujet :

• Participez à des évaluations individuelles de la personnalité et à du coaching : Les évaluations de personnalité aident les cadres dirigeants à comprendre leurs tendances naturelles et à prendre conscience des raisons pour lesquelles ils agissent de certaines manières. Comprendre leurs attributs personnels peut également les aider à devenir beaucoup plus conscients de la façon dont leurs actions affectent les autres. Notez qu’il est crucial, cependant, d’utiliser le bon type d’évaluation de la personnalité pour la situation.
• Demandez aux leaders de participer à un feedback à 360 degrés : De toute évidence, la prise de conscience de soi dépend de la compréhension de la façon dont vos actions sont perçues par les autres. Vous pouvez utiliser une approche d’enquête de satisfaction à 360 degrés ou d’entretien pour recueillir les commentaires des pairs des dirigeants, du PDG, de leurs subordonnés directs et d’autres personnes.
• Identifiez les points forts de votre équipe de direction : Trouver et développer les forces de l’équipe, c’est bien plus que se sentir bien dans ce que l’on sait déjà faire. Il s’agit de savoir comment ces forces jouent un rôle dans ce que chaque membre de l’équipe essaie d’accomplir. Vous constaterez que le fait de se concentrer sur les points forts conduit naturellement à une discussion sur le développement.

Maîtriser la dynamique d’équipe

Vous êtes peut-être ici si :

• Les agendas des membres de l’équipe de direction commencent à « dériver ».
• Les hauts dirigeants agissent de manière indépendante, avec peu d’interaction et des responsabilités partagées.

Questions à se poser :

• Comment l’équipe capitalise-t-elle collectivement sur ses forces ?
• Quelles sont les lacunes ou les obstacles qui les empêchent de travailler ensemble efficacement ?

Ce qu’il faut faire à ce sujet :

• Facteurs de succès de l’équipe : Tous les membres de l’équipe de direction ont un ensemble de besoins personnels et pratiques concernant ce qui les motive et la façon dont ils travaillent le mieux. Lorsque vous commencez à les découvrir, vous pouvez affiner quelques habitudes très spécifiques que l’équipe peut adopter pour augmenter radicalement son efficacité.
• Mosaïque d’équipe : Il s’agit de l’un des documents les plus efficaces que vous puissiez créer pour aider vos dirigeants à voir comment leurs compétences et leurs habitudes affectent la dynamique de l’équipe au sens large. Cette mosaïque a un certain nombre d’implications, telles que la recherche de vos « incontournables » de réussite, des domaines de risque, des opportunités d’alignement, des besoins de développement et des lacunes en matière de communication.

S’engager dans la performance de l’équipe

Vous êtes peut-être ici si :

• Vous savez ce que votre équipe doit faire, mais vous pouvez voir que certains joueurs n’ont pas les compétences ou les connaissances nécessaires pour le faire.

Questions à se poser :

• Quels objectifs l’équipe s’engage-t-elle à atteindre ?
• Comment l’équipe se tiendra-t-elle mutuellement responsable de la croissance individuelle et de l’équipe ?

Ce qu’il faut faire à ce sujet :

• Charte d’équipe : Bien qu’une charte puisse être considérée comme quelque chose qui n’est pertinent que lorsqu’une équipe est formée pour la première fois, elle peut également servir de catalyseur productif pour revoir pourquoi votre équipe est une équipe et ce que l’entreprise et la culture attendent de vous, collectivement. Passer du temps ensemble à réfléchir aux messages cohérents et aux modèles que vous souhaitez partager avec l’organisation, ainsi qu’aux règles de base que vous suivrez pour ce faire, peut grandement contribuer à restaurer l’énergie d’une équipe et à mettre l’accent sur les priorités communes.
• Engagements en matière d’efficacité de l’équipe : Chaque membre de l’équipe doit partir avec un ensemble d’engagements - même s’il ne s’agit que d’une ou deux choses - qu’il sera tenu responsable de faire à l’avenir.

Vaincre la courbe de la complaisance

Vous êtes peut-être ici si :

• Vous avez une dynamique d’équipe bien établie.
• Le roulement des cadres dirigeants se produit au fil du temps, mais pas rapidement.
• Vous êtes préoccupé par les angles morts dans la poursuite de votre avantage concurrentiel.

Questions à se poser :

• Comment les individus cultivent-ils les habitudes qui leur permettront de s’épanouir au fur et à mesure que l’équipe et l’environnement professionnel évoluent ?

Ce qu’il faut faire à ce sujet :

• Recueillez régulièrement des commentaires à 360 degrés : Éviter la complaisance dépend de la rétroaction, en particulier de la part des nouveaux membres de l’équipe de direction ou des parties prenantes en rotation. Prévoyez du temps pour un feedback structuré, peut-être une fois par an ou à d’autres intervalles définis.
• Événements d’apprentissage d’équipe avancés : Sélectionnez des sujets pour approfondir l’apprentissage et l’expertise dans des domaines ciblés. Demandez aux cadres d’apprendre ensemble pour encourager la responsabilisation au sein de l’équipe.

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Les services exécutifs de DDI fournissent des services de relève, de coaching et d’évaluation qui aident les leaders à réussir depuis leur premier rôle de direction jusqu’à ce qu’ils accèdent au conseil d’administration. Notre gamme de services est spécialement conçue pour gérer les risques au sommet. Nos experts ont une expérience approfondie de travail avec les conseils d’administration, les PDG et les équipes de direction pour créer des plans de succession solides et fondés sur des données. Chez DDI, nos consultants exécutifs ont des décennies d’expérience dans l’aide aux leaders pour réussir à faire le saut vers des postes de direction. Nous les aidons à s’épanouir à la fois en tant qu’individus et en tant qu’équipes.

Les services comprennent la relève des PDG, des cadres supérieurs et des cadres supérieurs ; Services du conseil d’administration ; Coaching et développement des cadres ; la sélection et l’évaluation des cadres ; et l’efficacité de l’équipe de direction.