Depuis plus de 20 ans, nous publions les Global Leadership Forecast. Et pour la première fois en plus d’une décennie d’étude et de mesure de la qualité du leadership, nous avons constaté une forte baisse des évaluations des leaders quant à la qualité des leaders avec lesquels ils travaillent, signe que les priorités des PDG en 2023 doivent changer.
Seuls 40 % des dirigeants déclarent que leur entreprise dispose globalement de leaders de grande qualité, soit une baisse de près de 20 % par rapport à il y a seulement deux ans. Cela place les cotes actuelles de la qualité du leadership presque au même niveau que celles qui ont suivi la crise économique de 2007-2008.
Cette baisse reflète les inquiétudes des dirigeants quant au ralentissement de la croissance et à la perte de confiance dans la réussite de leur entreprise compte tenu des défis auxquels ils sont confrontés. Et les cadres supérieurs reconnaissent que cette tendance négative pourrait paralyser leur main-d’œuvre.
Au milieu de tous les défis auxquels ils sont confrontés, les PDG sont conscients que leur plus grand risque est de ne pas avoir les talents nécessaires pour atteindre leurs objectifs et relever les défis à venir. Se hissant au sommet de la liste des préoccupations des PDG, la rétention des talents a été la préoccupation #1 identifiée par 59 % des PDG cette année.
Les PDG sont conscients que la rétention des talents est une priorité essentielle pour s’assurer que leur entreprise est équipée pour être compétitive dans un environnement commercial en évolution rapide. Si vous ne le faites pas, vous risquez de manquer de personnel pour diriger et exécuter ses priorités, ce qui peut exposer une entreprise à des risques supplémentaires dans un contexte de ralentissement économique potentiel.
Cela signifie également que, pour la première fois en plus de 20 ans de publication de nos prévisions mondiales en matière de leadership, les PDG et les DRH sont d’accord sur le défi commercial le plus important pour les trois prochaines années : retenir les meilleurs talents.
Selon l’enquête Global Leadership Forecast de cette année, 54 % des entreprises ont vu leur taux de roulement augmenter au cours de la dernière année. Cela a fait de la rétention un défi crucial que les PDG et les DRH doivent relever pour alimenter leur succès face à tous les autres défis.
Il peut s’agir d’une période particulièrement difficile pour tout leader, mais nos données montrent qu’il existe trois façons pour les leaders de regagner la confiance de leurs employés et de favoriser la rétention dont ils ont besoin.
1. Renforcer le pipeline de leadership
Les entreprises qui accordent la priorité au développement d’un solide vivier de leaders pour pourvoir les postes essentiels ont plus de chances d’éviter le risque croissant de roulement et de favoriser la rétention des meilleurs talents.
L’une des tendances longitudinales les plus préoccupantes observées au cours de la dernière décennie dans le cadre des recherches sur les prévisions mondiales en matière de leadership a été la pénurie de leaders pour occuper des postes essentiels. Cette année, seulement 12 % des organisations ont déclaré disposer d’un solide vivier pour pourvoir les postes de direction essentiels.
Il s’agit d’un domaine auquel s’attaquent de front les entreprises les plus performantes. Lorsque les entreprises s’efforcent de disposer d’une force de frappe adéquate, elles obtiennent plus de succès là où d’autres éprouvent des difficultés. Plus précisément, nous avons constaté que les entreprises dotées d’équipes solides sont 6 fois plus susceptibles d’être capables d’engager et de retenir les meilleurs talents, 5 fois plus capables de prévenir l’épuisement professionnel des employés et 3 fois plus susceptibles de figurer parmi les organisations les plus performantes sur le plan financier de leur secteur que celles dont les effectifs sont faibles.
Les responsables des ressources humaines de ces entreprises préparent activement leurs leaders à réfléchir aux besoins en talents de demain et offrent aux leaders à haut potentiel la possibilité de développer et de faire progresser leur carrière. En conséquence, les dirigeants de ces entreprises étaient beaucoup plus confiants dans la qualité de leur leadership. Les leaders ont évalué la qualité globale du leadership de leur entreprise 10 fois plus élevée dans les entreprises dotées d’équipes solides que dans leurs pairs.
2. Construire une culture de confiance
L’un des facteurs déterminants de la baisse de confiance des dirigeants dans le leadership de leur entreprise est le déclin de la confiance. Dans les Prévisions sur le leadership mondial de cette année, nous avons appris que les dirigeants, en particulier aux échelons supérieurs, ont du mal à établir et à maintenir la confiance avec leurs équipes.
Seulement 46 % des dirigeants déclarent qu’ils font absolument confiance à leur supérieur direct pour faire ce qui est juste. Plus troublant encore, seulement 32 % d’entre eux disent faire confiance aux hauts leaders de leur entreprise. Cela correspond aux derniers résultats de l’indice de confiance d’Edelman , qui montrent que la confiance dans les dirigeants s’est effondrée, bien que la confiance dans les chefs d’entreprise dépasse toujours celle des autres institutions.
Ce manque de confiance n’est pas seulement un risque pour la confiance, mais aussi un risque d’entrave à la productivité, à la croissance et à l’innovation. Lorsque les leaders n’établissent pas la confiance, leurs employés sont moins susceptibles d’être productifs et de mettre en avant leurs meilleures idées au travail.
Les PDG et les hauts dirigeants devront redoubler d’efforts pour instaurer la confiance et regagner la confiance de leurs employés. Cela les aidera également à retenir les talents qu’ils s’efforcent d’attirer et de développer.
3. Aidez les leaders à diriger avec un objectif
Malgré tous les efforts déployés par les entreprises pour amplifier la raison d’être de leur organisation, moins de la moitié des dirigeants de niveau intermédiaire et des leaders de première ligne trouvent un but au travail. Même au sein de la haute direction, moins des deux tiers d’entre eux trouvent que leur travail est plein de sens et de but. Cela entraîne non seulement un désengagement à pratiquement tous les niveaux, mais cela décourage également les personnes à haut potentiel d’assumer des rôles de leadership.
Lorsque les leaders ressentent un fort sentiment d’utilité, ils sont 9 fois plus susceptibles de se sentir engagés dans leur rôle et 2,4 fois plus susceptibles de planifier de rester dans leur entreprise que leurs pairs qui ne ressentent pas la même force d’objectif.
De plus, lorsque les leaders comprennent leur cheminement de carrière, ils ont 4 fois plus de chances de trouver leur travail plein de sens que ceux qui ne le font pas. En mettant en œuvre des stratégies efficaces en matière de talents pour renforcer la confiance et la détermination, les leaders peuvent aider à répondre aux attentes de leurs employés, à constituer une main-d’œuvre solide et engagée et, en fin de compte, à atteindre leurs objectifs commerciaux.
En conclusion :
Le succès dépend d’un bon leadership
Ce qui est inquiétant, c’est que de moins en moins de personnes veulent assumer des rôles de leadership. Il est essentiel que les PDG et les responsables des talents s’efforcent de créer une culture d’entreprise qui leur permet de donner le meilleur d’eux-mêmes et, en fin de compte, de réussir dans le processus.
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Stephanie Neal est directrice du Center for Analytics and Behavioral Research (CABER). Elle dirige des études de marché et des tendances axées sur le leadership et l’innovation commerciale et est directrice générale et auteur principal du Global Leadership Forecast de DDI.
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