Les PDG sont inquiets. Il n’est pas facile de gérer la croissance et leur performance dans un contexte d’incertitude tout en répondant aux besoins des clients et des parties prenantes. Mais qu’est-ce qui les empêche le plus de dormir la nuit ? Selon le Global Leadership Forecast 2021 de DDI, l’un des principaux défis des PDG est leur personnel.
Qu’est-ce qui empêche les PDG de dormir la nuit ?
Une nouvelle étude de la série Global Leadership Forecast met en évidence un écart imminent entre les besoins futurs en talents et le bassin actuel de talents de leaders potentiels. Les évaluations des RH ont révélé que l’effectif n’a jamais été aussi bas, avec seulement 11 % des entreprises déclarant disposer d’un effectif solide. Les inquiétudes des PDG quant à la présence des bonnes personnes pour l’avenir sont donc tout à fait justifiées.
Et un aperçu encore plus inquiétant du nouveau rapport ? Seulement 14 % des dirigeants, tous niveaux confondus, se disent confiants dans leurs décisions de recrutement. Il est donc clair qu’il est nécessaire d’aider tous les dirigeants à développer leurs compétences en matière de développement des talents. Bien qu’il s’agisse d’une compétence urgente à développer, la responsabilité de se préparer aux besoins futurs en talents n’est pas la leur. Les leaders ont besoin du soutien de leurs équipes RH pour planifier efficacement les talents.
Principaux défis des PDG : beaucoup résultent d’un mauvais alignement
L’un des plus grands problèmes liés aux talents est qu’il existe un énorme décalage entre les perceptions des RH et des leaders quant à l’efficacité actuelle de leur leadership. Les organisations sont confrontées au plus grand écart de qualité des leaders depuis une décennie, 48 % des leaders estimant que le leadership est de grande qualité, contre seulement 28 % des professionnels des RH.
Souvent, le désalignement à grande échelle dans les organisations est le résultat d’un désalignement au niveau de la direction. Pour approfondir cette question, DDI a élaboré le Rapport sur le leadership des PDG 2021 afin d’étudier l’alignement du point de vue des PDG et de mieux comprendre les principaux défis et opportunités des PDG pour les leaders de niveau C.
Le rapport comprend les réponses de 368 PDG et de 2 102 responsables RH du monde entier pour examiner comment les PDG perçoivent leurs défis de développement et ceux de leurs organisations. Les données ont révélé quatre tendances clés des PDG, que nous explorerons plus en détail tout au long de ce blog :
- Les cadres supérieurs se sont dits préoccupés par la qualité du leadership de première ligne et de niveau intermédiaire.
- La qualité du leadership de la haute direction s’amenuise par rapport à la hausse des indices de référence.
- Les PDG et les cadres ont besoin de plus de développement et de soutien.
- Les PDG n’exploitent pas les RH de manière stratégique.
Tendance clé #1 : Le leadership de première ligne et de niveau intermédiaire est soit défaillant, soit invisible
Lorsqu’on demande aux PDG d’évaluer l’efficacité de leur prochaine génération de leaders, leurs réactions peuvent être décourageantes. Les PDG manquent de confiance dans les capacités des leaders de niveau inférieur, avec seulement 34 % d’entre eux évaluant la qualité des leaders de premier niveau comme « très bonne » ou « excellente ». Et au niveau intermédiaire, seuls 38 % des PDG jugent la qualité « très bonne » ou « excellente ».
Mais les leaders ne se voient pas eux-mêmes et leurs pairs de cette façon. En fait, 42 % des leaders ont déclaré que la qualité des leaders de premier niveau était « très bonne » ou « excellente », et 48 % ont déclaré que les leaders de niveau intermédiaire étaient « très bons » ou « excellents ».
La disparité des notations entre les PDG et les autres niveaux de leadership peut signifier que les PDG sont plus sceptiques à l’égard du leadership. Leurs attentes à l’égard de ces dirigeants ne sont peut-être pas claires et, par conséquent, la plupart d’entre eux ne sont pas à la hauteur.
Ou peut-être qu’une explication plus plausible est que les leaders de niveau C n’ont tout simplement pas assez de visibilité sur les niveaux inférieurs. Ils ne savent pas à quels défis ces leaders sont confrontés, ni ce dont ils ont besoin pour mieux réussir.
Ce genre de disparité peut être dangereux pour les organisations. Nous avons constaté que la mise en place de ces meilleures pratiques rend plus susceptible pour les PDG d’évaluer la qualité de leurs leaders de niveau inférieur :
- Bénéficier d’un coaching interne de qualité à tous les niveaux. Étonnamment, les cadres intermédiaires et supérieurs n’ont pas confiance en leurs compétences en matière de coaching. Ces leaders de haut niveau peuvent manquer des occasions de coacher des leaders de premier niveau lorsqu’ils en ont le plus besoin.
- Mettre en œuvre des systèmes justes et précis pour accélérer l’émergence de talents issus d’un vivier de talents diversifiés. Lorsque le corps des leaders est plus diversifié, les leaders sont plus confiants dans les capacités de leadership de leur organisation.
- Avoir mis en place des programmes de développement du leadership de haute qualité, organisés en fonction des besoins individuels.
- Tirer parti de programmes d’évaluation et de rétroaction du leadership de haute qualité pour identifier les forces et les faiblesses, ce qui ouvre la voie à un développement plus ciblé.
Tendance clé #2 : Les cadres dirigeants ne sont pas à la hauteur de la barre
Les leaders de niveau C sont peut-être les critiques les plus sévères des leaders de la prochaine génération, mais il y a aussi des domaines dans lesquels ils ont révélé qu’ils pourraient faire mieux eux-mêmes.
Nous avons examiné comment les PDG évaluent l’efficacité de leurs équipes de direction par rapport au temps qu’ils ont passé dans leur rôle de PDG. Les résultats ont révélé l’existence d’une période de lune de miel au cours de laquelle les PDG entrent en fonction. Plus précisément, les nouveaux PDG étaient 32 % plus susceptibles de dire que leurs cadres supérieurs fonctionnent efficacement en équipe par rapport à ceux qui occupent leur poste depuis six mois à un an. Mais les PDG plus expérimentés ont tendance à être désabusés, voyant de plus en plus les défis de leur équipe.
Cette période de lune de miel se produit indépendamment du fait que les PDG aient été embauchés à l’externe ou promus à l’interne, ce qui montre à quel point il est universellement difficile pour les PDG d’obtenir une lecture sur leur nouvelle équipe de direction. Mais les données d’évaluation objectives peuvent aller très loin dans ce domaine. Il peut s’agir d’exploiter des données sur les talents déjà existantes ou de mettre en place un processus d’évaluation de l’équipe de direction.
Parmi les entreprises qui s’appuient sur des données objectives pour prendre leurs décisions stratégiques en matière de talents, 64 % des PDG en poste estiment que leurs équipes de direction sont efficaces.
Parmi les entreprises qui s’appuient sur des données objectives pour prendre leurs décisions stratégiques en matière de talents, 64 % des PDG en poste estiment que leurs équipes de direction sont efficaces. C’est plus du double de la moyenne. Mais sans ce type de données objectives, les PDG peuvent hésiter à apporter des changements à l’équipe de direction jusqu’à ce qu’il soit trop tard, car des problèmes surviennent qui peuvent rendre plus difficile la récupération et l’exécution d’une transition réussie.
La confiance, c’est important pour les PDG
La crise crée naturellement de l’instabilité, et les PDG le ressentent. Mises à l’épreuve par les crises récentes, la confiance autodéclarée des PDG a chuté de plus de 20 %. Mais cette baisse de confiance survient à un moment où tout le monde se tourne vers les dirigeants pour obtenir des conseils.
La confiance n’est pas seulement une question de boost d’ego pour un PDG. Cela a également un impact sur la façon dont les PDG opèrent dans les compétences clés . Lorsque la confiance des PDG est supérieure à la moyenne, les PDG sont plus de deux fois plus susceptibles d’être des influenceurs et des délégataires efficaces. Ces deux compétences sont des facteurs clés pour aider à prévenir et à atténuer l’épuisement professionnel des employés.
Ces domaines dans lesquels les PDG disent pouvoir s’améliorer n’ont pas seulement un impact sur eux. Le fait d’occuper le rôle le plus visible dans les organisations signifie que ces lacunes peuvent avoir des répercussions durables sur celles-ci.
Lorsque les PDG ont confiance en leurs capacités, les autres ont également confiance en eux. Cela peut contribuer à améliorer les cotes d’efficacité du leadership. Lorsque la perception de l’efficacité du leadership est élevée, les leaders à tous les niveaux de l’organisation sont plus de deux fois plus susceptibles d’être engagés dans leurs rôles. Ils ont également 1,5 fois plus de chances de trouver leur travail plein de sens et de but.
L’utilisation des évaluations aide les PDG dans ces domaines clés. En demandant aux membres de son équipe de direction de réaliser des évaluations de haute qualité, le PDG peut rapidement acquérir une perspective objective des forces et des domaines de développement de ses équipes. Cela peut leur permettre de prendre plus rapidement des décisions sur la mise en place de la bonne équipe de direction.
Les évaluations peuvent également être mises à profit pour identifier les points forts et les domaines d’opportunité du PDG. Ils peuvent travailler avec un coach exécutif pour obtenir des opportunités plus individualisées d’améliorer des comportements spécifiques. Ce type de développement peut les aider à prendre confiance en temps de crise. L’acquisition d’un point de vue externe peut être utile en période d’incertitude.
Tendance clé #3 : Qui est responsable du développement des cadres ?
Les PDG ont généralement une vaste expérience du leadership avant d’assumer leurs rôles au sein de la haute direction. C’est ce qui alimente l’idée que les PDG ont toujours la bonne réponse. Et cela pourrait être flatteur pour les dirigeants de haut niveau. Mais cela pourrait aussi être préjudiciable dans la mesure où de nombreux PDG peuvent avoir l’impression qu’ils ont besoin d’avoir toutes les réponses.
Le rapport sur le leadership des PDG 2021 indique que les PDG sont également vulnérables aux vulnérabilités, mais qu’ils sont souvent laissés à eux-mêmes lors de la transition vers leurs rôles. Ils sont moins susceptibles d’avoir un coach ou un mentor formel pour les aider à faire la transition. Ils sont également moins susceptibles de recevoir une formation en leadership pour leurs nouveaux rôles que les nouveaux chefs d’entreprise. Mais lorsqu’ils reçoivent un soutien à la transition sous la forme d’évaluations de haute qualité, les PDG passent à leurs rôles 20 % plus rapidement.
En plus des évaluations, 60 % des PDG souhaitent davantage de coaching et de feedback externes pour les aider à améliorer leurs compétences en leadership. Les PDG recevant une évaluation et un feedback de haute qualité étaient huit fois plus efficaces pour recruter les bonnes personnes et six fois plus susceptibles de favoriser une culture inclusive sur leur lieu de travail.
Il est clair que les PDG qui ont la chance de recevoir un coaching et des commentaires externes ont un impact beaucoup plus positif sur les talents de leur organisation. De plus, lorsque les PDG reçoivent une formation formelle en leadership dans les domaines où ils éprouvent des difficultés, ils ont 1,6 fois plus de chances de faire partie des 5 % des entreprises les plus performantes sur le plan financier que ceux qui n’ont pas suivi cette formation.
Le problème, c’est que seuls certains PDG vont demander du développement. Mais cela ne laisse pas les conseils d’administration et les DRH s’en tirer à bon compte. Les conseils d’administration et les DRH doivent travailler régulièrement avec le PDG sur leur développement, qu’ils le demandent ou non.
Tendance clé #4 : Les PDG ne tirent pas parti des RH de manière stratégique
Il ne fait aucun doute que les PDG ont beaucoup de pression pour être efficaces dans leurs rôles. Ils définissent l’orientation future de leur organisation afin de maintenir un avantage concurrentiel. Une grande partie de leur succès dans la mise en œuvre de cette orientation réside dans le fait d’avoir les bons talents pour aider à donner vie aux choses.
Les PDG ne sont pas seuls dans cette lutte. Les RH sont là pour aider, bien que de nombreuses organisations aient un décalage entre le PDG et le DRH. Par exemple, nous avons constaté que seulement 47 % des DRH et des PDG d’une même entreprise partageaient leurs points de vue sur la qualité de la haute direction. Le manque d’alignement rend l’élaboration et la mise en œuvre d’une stratégie de gestion des talents encore plus difficiles.
En plus d’un désalignement, le rôle du DRH et de l’équipe RH a des implications importantes pour la réussite stratégique. Dans de nombreux cas, les PDG n’utilisent leurs DRH et leurs équipes RH que comme des « réacteurs » qui se contentent de répondre aux besoins en talents. Mais dans les organisations très performantes, les PDG utilisent davantage les RH comme des « anticipateurs », ce qui signifie que les RH et le PDG travaillent côte à côte pour utiliser des analyses avancées afin d’aligner la stratégie de l’entreprise en matière de ressources humaines et la stratégie commerciale, en anticipant et en comblant les lacunes en matière de talents avant qu’elles ne se produisent.
Ce type de relation entre le PDG et les RH fait une énorme différence. Lorsque le DRH est un « anticipateur », son entreprise a trois fois plus de chances d’embaucher les bonnes personnes et deux fois plus de chances de faire partie des 10 % des entreprises les plus performantes.
Lorsque les PDG travaillent en étroite collaboration avec leurs DRH et leur donnent les moyens d’être plus stratégiques, tout le monde y gagne. Cet alignement peut être ressenti à d’autres niveaux de l’organisation, car les bons talents sont au bon endroit pour travailler à l’atteinte des objectifs stratégiques.
Y a-t-il une crise de leadership à venir ?
Ces principaux défis en matière de PDG sont confrontés à un moment marqué par des pressions sans précédent. En raison du manque de personnel qualifié et de la pénurie de talents, les organisations risquent de connaître une crise de leadership. La façon dont ils géreront cette crise imminente définira leur succès et le succès futur de leur entreprise.
La plus grande erreur que les PDG pourraient commettre sera d’aller trop vite et de négliger les principales opportunités de développement qui pourraient les aider, eux et leurs équipes de direction, à réussir. Cela exposera leurs organisations au risque de ne pas être en mesure d’atteindre les objectifs stratégiques ou de maintenir efficacement les opérations de base à l’avenir.
Tout le développement ne peut pas se faire sur le tas. L’utilisation de ressources externes telles que les évaluations et le coaching peut aider à fournir des perspectives objectives sur la façon d’améliorer et de faire face à des situations incertaines. Ces solutions externes présentent un énorme avantage dans la mesure où elles ne suivent pas nécessairement les mêmes chemins que les opportunités de développement internes.
Les leaders ont une influence considérable sur l’obtention de résultats commerciaux futurs grâce à une équipe engagée et responsabilisée. Sachant cela, les organisations peuvent fournir un soutien et former des leaders pour créer une culture plus forte. Ils peuvent également aider les gestionnaires à devenir d’excellents coachs et inspirer les cadres supérieurs à conduire des changements durables. En bref, le leadership à tous les niveaux est important et cela commence par l’alignement au sein de la haute direction.
Pour en savoir plus sur les recherches et les meilleures pratiques, téléchargez le rapport sur le leadership du PDG de DDI.
Rosey Rhyne est directrice de recherche principale au sein de l’équipe du Center for Analytics and Behavioral Research (CABER) de DDI. Forte d’une formation en RH, Rosey est passionnée par la découverte d’opportunités d’amélioration du leadership et de l’expérience des employés.
Stephanie Neal est directrice du Center for Analytics and Behavioral Research (CABER). Elle dirige des études de marché et de tendances axées sur le leadership et l’innovation commerciale, et est directrice générale et auteure principale des prévisions mondiales en matière de leadership de DDI.
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