La haute direction est une destination de carrière convoitée par les leaders ambitieux. Mais une fois sur place, beaucoup découvrent que cela ne ressemble en rien à ce qu’ils pensaient. La haute direction exige un nouvel ensemble de compétences en matière de leadership exécutif, qui entrent souvent en conflit avec les compétences qui ont fait leur succès dans le passé.
De nombreux dirigeants ne sont pas prêts pour cela. Ils savaient que la haute direction exigerait davantage d’eux. Mais ce qu’ils n’ont pas réalisé, c’est qu’ils ne pourront peut-être plus compter sur leurs forces. En fait, certaines de leurs forces peuvent devenir des handicaps.
Il y a quelques années, je parlais avec l’un de ces cadres qui s’est retrouvé hors de sa zone de confort dans un rôle de niveau C. Les exigences du travail l’ont éloigné des tâches et des responsabilités qu’il avait toujours appréciées. « Je ne travaille plus », m’a-t-il dit, frustré.
Au lieu de cela, il a été jugé sur un tout nouvel ensemble de compétences en matière de leadership exécutif. Et c’est un problème commun à tous les niveaux. Mais c’est un peu différent pour les différents dirigeants.
Exemple #1 : Le leader « Get It Done »
L’un des problèmes courants que nous constatons est la personne qui est arrivée au sommet parce qu’elle est exceptionnelle dans l’exécution, mais qui a du mal à susciter un engagement émotionnel envers ses projets.
J’ai travaillé avec un cadre de l’industrie manufacturière comme ça. Il s’était frayé un chemin jusqu’au sommet en étant l’un des gars les plus intelligents de la pièce. C’était un perfectionniste analytique qui cherchait toujours froidement à l’exécution.
Plus tôt dans sa carrière, il avait reçu des commentaires selon lesquels son style ciblé laissait parfois des cadavres dans son sillage. Il a donc appris à écouter et à être plus inclusif des idées des autres. Il a également pris un soin particulier à surveiller la force avec laquelle il conduisait les gens, afin de ne pas démoraliser son équipe. Il était devenu le rêve d’un patron : il atteignait toujours ses objectifs dans les délais et en deçà du budget. Et il était aussi fiable qu’une horloge suisse.
Mais lorsqu’il est arrivé à la haute direction, ses approches habituelles de la réussite n’étaient pas à la hauteur des compétences de leadership dont il avait vraiment besoin. Bien qu’il soit meilleur pour inclure les autres, il était toujours considéré comme détaché, sans émotion et, pire, sans inspiration.
Exemple #2 : Le leader charismatique
Un autre dirigeant était exactement le contraire. En termes de compétences interpersonnelles, c’était une rock star. Il était engageant, animé et émotionnellement expressif. Tout le monde l’aimait. C’était l’un des gars les plus gentils avec qui j’ai travaillé. Je l’ai tout de suite aimé quand nous nous sommes rencontrés pour la première fois.
Il a aussi raconté de belles histoires. Il était intelligent. Et il avait mené sa division B2B à des revenus et des bénéfices records. Il était si humble qu’il a dit qu’il était présomptueux de sa part de donner des directives aux autres.
Son style de leadership consistait à diriger par consensus. Et il a embauché des gens qu’il croyait plus intelligents que lui. Ensuite, il a animé des séances de réflexion pour créer des plans incroyables qui ont conduit à des résultats merveilleux.
Aujourd’hui, alors qu’il était sur le point d’être promu au niveau C, ses compétences en matière de leadership exécutif ont été mises en doute lorsque le succès de l’entreprise a atteint un plateau. Il était peut-être le leader derrière lequel tout le monde se ralliait, mais avait-il la stratégie et la vision nécessaires pour redresser la barre ?
Il s’agit d’exemples de leaders qui ont bâti leur carrière sur un ensemble de compétences en leadership qui ont ravi leurs patrons, ébloui leurs clients et, au moins dans un cas, créé une fidélité incroyable. Cependant, maintenant, leurs points forts - leurs compétences de base - sont devenus des inconvénients à mesure qu’ils approchaient du niveau C. Ils ont continué à s’appuyer sur les mêmes forces qui les ont amenés au sommet, mais ces compétences ne fonctionnaient tout simplement plus.
Il ne s’agit pas seulement d’acquérir de nouvelles compétences
Les histoires ci-dessus sont des variations courantes d’une histoire qui est brillamment capturée dans le livre de Marshall Goldsmith, What Got You Here, Won’t Get You There. J’ai référé ce livre à d’innombrables cadres et dirigeants dans tous les types d’organisations.
La plupart des dirigeants comprennent qu’il incombe d’acquérir de nouvelles compétences en matière de leadership exécutif à chaque tournant et transition de carrière. Cependant, le défi aux niveaux organisationnels supérieurs n’est pas seulement d’acquérir de nouvelles compétences. Souvent, il s’agit également d’arrêter d’utiliser les anciens, y compris ceux qui représentent des forces.
C’est plus facile à dire qu’à faire, bien sûr. Abandonner la dépendance à l’égard de nos forces est un énorme défi pour la plupart d’entre nous. Imaginez que vous êtes un lanceur droitier et que vous devez maintenant lancer de la main gauche ! Très gênant, voire impossible.
Alors, comment devient-on un lanceur gaucher lorsque vous arrivez dans les ligues majeures en étant un droitier efficace ? En d’autres termes, comment un leader peut-il cesser de s’appuyer sur ses forces pour répondre aux exigences d’un nouveau rôle au niveau de la direction ?
Il y a trois étapes essentielles que nous encourageons tous les hauts dirigeants à prendre :
1. Obtenez des commentaires sur votre performance, votre leadership et votre inspiration.
Le feedback peut prendre de nombreuses formes, mais nous croyons fermement qu’il est important d’obtenir un feedback à 360 degrés, sous forme de notes, de la part de vos pairs, de vos subordonnés directs et de vos gestionnaires. De nombreuses entreprises utilisent des outils à 360 degrés. Mais si ce n’est pas le cas de votre entreprise, vous pouvez créer la vôtre en partenariat avec votre équipe RH.
Une caractéristique importante du feedback à 360 degrés est qu’il est anonyme pour vos pairs et vos subordonnés directs qui vous évaluent. Il est important que toutes les personnes à qui vous demandez des commentaires puissent se sentir à l’aise de formuler des critiques constructives.
2. Utilisez les commentaires pour créer un plan de développement comportemental et partagez vos objectifs de développement avec vos évaluateurs.
Ensuite, obtenez des commentaires supplémentaires de vos évaluateurs sur une base régulière, généralement trimestrielle, sur la façon dont vous progressez sur les nouveaux comportements. Il n’y a rien de tel que la pression des pairs pour nous motiver à faire des changements.
3. Demandez à quelqu’un (généralement votre patron, le conseil d’administration ou quelqu’un à qui vous devez rendre des comptes) d’évaluer vos progrès vers les objectifs énoncés de l’entreprise.
Apporter des changements qui ne mènent pas au succès vers les objectifs de l’organisation n’est guère plus qu’un nombrilisme coûteux. Assurez-vous donc d’obtenir un retour sur votre investissement de temps dans le processus de changement.
Faire la transition - ou pas
Le directeur de la fabrication a suivi exactement ces étapes, ce qui l’a amené à changer (pour le mieux) son approche de base de son travail. Il a cessé d’essayer d’être le gars le plus intelligent de la pièce et s’est abstenu de toujours partager ses opinions. Il a également appris à exprimer plus ouvertement ses émotions et à rire plus souvent au travail.
Faire ces changements lui a permis d’influencer par ses relations plutôt que par ses pensées. Depuis sa transformation, il a aidé son entreprise à faire d’énormes progrès en rassemblant des parties de l’organisation qui étaient historiquement en désaccord les unes avec les autres.
L’autre dirigeant, quant à lui, est arrivé à la croisée des chemins. L’une des leçons les plus importantes qu’il a dû réapprendre est que le simple fait d’embaucher des personnes intelligentes pour combler ses faiblesses, bien qu’il s’agisse parfois d’une bonne stratégie, ne fonctionnera pas toujours au niveau de la haute direction. En tant que leader de niveau C, il ne pouvait plus se contenter d’être le facilitateur d’une équipe brillante. Au lieu de cela, il devrait diriger son équipe dans la mise en œuvre d’une nouvelle stratégie.
Il devrait également diriger les gens sur ce qu’il faut faire et sacrifier sa popularité universelle en prenant des décisions impopulaires. Dans son cas, il a décidé de ne pas assumer le rôle de cadre supérieur parce qu’il se sentait plus à l’aise dans son rôle actuel.
En fin de compte, il a décidé qu’il ne voulait pas être un lanceur gaucher. Il était convaincu que la meilleure façon d’aider son organisation à réussir était de continuer à mettre à profit ses compétences de base.
En conclusion :
Les transitions de cadres ne doivent pas nécessairement se terminer par un échec
Mais tous les leaders ne sont pas en mesure de faire le choix, ou d’en savoir suffisamment sur leur style de leadership, pour rester en retrait et ne pas faire le saut vers un rôle de direction. De plus en plus de dirigeants décident de faire le saut, mais sont choqués par la difficulté de la transition vers le niveau C. Et beaucoup, beaucoup n’y parviennent pas . En fait, environ la moitié des cadres échouent au cours de leurs deux premières années.
Ainsi, bien qu’il puisse être incroyablement risqué de passer à la haute direction et incroyablement courant d’échouer, cela ne doit pas nécessairement se terminer de cette façon. Que se passe-t-il si les candidats à la haute direction montrent ce qu’ils peuvent faire dans un rôle de direction avant de l’assumer ? Mieux encore, que se passe-t-il s’ils connaissent à l’avance leurs points forts et leurs domaines de développement dans le contexte de leur nouveau rôle ? Il sera plus difficile pour eux de ne pas réussir.
Découvrez comment DDI peut vous aider à accélérer la croissance de votre prochaine génération de cadres supérieurs.
Richmond Fourmy, Psy.D., est consultant exécutif chez DDI. Il est spécialisé dans la succession des PDG et le développement des leaders pour des entreprises nationales et internationales. Richmond est un psychologue clinicien qui a débuté dans le monde de la psychothérapie, avant de passer au secteur corporatif il y a 30 ans. Il a été consultant et a coaché des hauts leaders dans de nombreux secteurs, et il se considère chanceux que ses clients lui aient demandé de voyager sur les cinq continents et dans d’innombrables pays. Lorsqu’il n’est pas en train de s’adonner à sa passion pour la musique live, on le trouve souvent debout dans une rivière en train de pêcher à la mouche ou d’errer dans les montagnes Blue Ridge à la recherche d'un point de vue parfait.
Sujets abordés dans ce blog
