Le point de vue d’en haut (de l’organigramme) : Devenir PDG

Transcription

Vous êtes curieux de savoir ce qui se passe au sein de la haute direction ? Vous vous demandez si vous auriez fière allure dans le bureau du coin ? Dans cet épisode, Beth Almes est rejointe par Matt Paese, qui a travaillé avec des centaines de nouveaux PDG pour devenir le meilleur possible à ce poste, pour parler de ce que c’est vraiment que d’être un nouveau PDG et de ce qu’il faut pour y arriver.

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Chronologie

[01:28] Que faut-il pour devenir PDG ?

[05:37] Avec quoi les PDG ont-ils du mal ?

[08:58] Comment ne sont-ils pas simplement épuisés tout le temps ?!

[10:21] Gérer la surveillance à 360° des réseaux sociaux et rester en permanence sur le devant de la scène.

[13:01] Matt a-t-il déjà été surpris par un PDG ? (Pour le meilleur ou pour le pire)

[17:26] Des habitudes communes partagées par les PDG.

[19:35] Comment les PDG équilibrent-ils les visions à court et à long terme ?

[22:41] Des conseils pour les personnes qui n’ont peut-être pas le cheminement de carrière traditionnel, mais qui veulent devenir PDG ?

Beth Almes : Salut. Je m’appelle Beth Almes et je suis votre animatrice aujourd’hui pour le podcast Leadership 480, le podcast qui consiste à tirer le meilleur parti de chaque moment de leadership.

Aujourd’hui, nous parlons de cette carrière de 480 mois, le plus grand moment que vous puissiez avoir, et c’est de devenir le PDG. La plupart d’entre nous n’atteindront jamais ce niveau, et c’est quelque chose dont nous pourrions rêver ou le redouter, selon qui vous êtes et quelles sont vos aspirations. Mais c’est vraiment curieux pour la plupart d’entre nous. J’ai un invité très spécial ici avec moi aujourd’hui, Matt Paese. Matt n’est pas seulement un cadre lui-même, mais il a aidé des centaines de cadres et de PDG d’entreprises bien connues à faire la transition vers le poste de PDG. Il a été leur entraîneur. Il a été à leurs côtés. Matt, bienvenue à Leadership 480 Podcast.

Matt Paese : Salut, Élisa. Merci. C’est génial d’être ici.

Beth Almes : Alors, parlons de la première question que tout le monde se pose. Que faut-il faire ? Si vous n’êtes pas le PDG, que faut-il pour accéder au fauteuil du PDG ?

Matt Paese : C’est la question qui revient probablement pas tout le temps, peut-être pas sous cette forme, mais la question « Que faut-il faire ? » est celle que l’on nous pose et nous travaillons avec nos clients pour y répondre beaucoup. Les gens se posent la question : « Peut-elle être PDG ? Peut-il être PDG ? La réponse est généralement oui. Mais la question est : « Quel genre de PDG pourrait-elle être ? » ou « Que se passera-t-il lorsqu’il deviendra PDG ? » 

Je pense que c’est l’un de mes clients qui l’a le mieux exprimé récemment. C’est le PDG d’une grande organisation et il m’a dit : « Si tu veux faire ce travail, tu ferais mieux de savoir pourquoi tu le fais. »

Et ce qu’il voulait dire par là, c’est qu’il y a tellement de forces qui vont perturber votre intention, qui vont perturber vos plans, qui vont perturber votre vision. Et il était convaincu que le « pourquoi » était la chose la plus importante. Et pour lui (et pas seulement pour lui), la plupart des PDG sont renforcés par le sentiment d’avoir un but. « Pourquoi suis-je ici ? Qu’avons-nous l’intention de faire ? Parce que sans cela, je pense que vous pouvez vous faire déloger assez facilement ou être dissuadé de quelque chose qui pourrait autrement être une bonne intention.

Beth Almes : Oui, c’est vraiment intéressant. Je suppose que je n’avais pas vraiment pensé à ce fort sentiment d’utilité au sommet. Je ne sais pas si nous voyons toujours cela chez les PDG représentés dans les médias. Mais c’est ce que l’on voit assez souvent chez les PDG ?

Matt Paese : Le but n’a pas besoin d’être une sorte de but humain vertueux, comme la faim ou la maladie dans le monde. L’objectif peut simplement être : « Je vais résoudre le problème du profit dans cette entreprise » ou « Nous allons restaurer une culture de la performance dans cette organisation ». Cela peut être un but. Et je pense qu’en tant que PDG, lui et, pas assez souvent, elle, doivent se demander : « Quelle est mon intention ? » Et il ne s’agit pas seulement d’elle ou de lui, mais parce que vous occupez ce rôle singulier que nous appelons « PDG » et que nous le plaçons à une place singulière au sommet des organisations, cela signifie qu’il doit s’agir en quelque sorte de vous et de votre intention parce que vous occupez le siège. C’est là que la responsabilité s’arrête.

Beth Almes : Vous avez mentionné un peu qu’il s’agissait du genre de PDG qu’est quelqu’un. Existe-t-il différents types ? N’est-ce pas juste, vous savez, qu’il y a un cadre au sommet et que c’est vous qui prenez toutes les décisions ? Existe-t-il vraiment différents types de PDG ?

Matt Paese : Je pense parler au nom de tous mes collègues quand je dis que pour chaque PDG que nous avons rencontré, il y a un type de PDG différent. Ce que je veux dire par là, c’est que c’est le travail qui est le plus créé par la nature de la personne qui y participe. Je pense que dans tous les emplois de niveau inférieur, en commençant par le leader de premier niveau jusqu’au PDG, plus vous descendez dans l’organisation, plus le travail vous oblige à faire les choses ou à adopter un ensemble de règles, de lignes directrices et de structures autour de ce que vous êtes censé faire. Lorsque vous arrivez au rôle de PDG, il y a beaucoup plus de liberté et de responsabilités en même temps. Cela signifie que, quelle que soit la personne, quelle que soit sa nature, cela sort et nous le voyons et cela se produit.

La question « Que faut-il pour être PDG ? » est compliquée parce qu’il s’agit d’une interaction entre la personne et le contexte de l’entreprise, le contexte organisationnel.

Beth Almes : Parlez-moi un peu des coulisses. Avec quoi les PDG sont-ils confrontés ? Parfois, ce que nous voyons en tant qu’employés, c’est que tout le monde critique le PDG. Qu’ont-ils en tête ?

Matt Paese : Il existe des recherches intéressantes sur ce que les anciens PDG regardent en arrière et auraient aimé faire différemment. Et il y a une chose qu’ils déclarent le plus souvent souhaiter faire, c’est d’avoir stabilisé leurs équipes plus rapidement. Et ce que je veux dire par là, c’est que les PDG ont du mal à mettre en place la bonne équipe de cadres qui peut diriger l’organisation, et ils déclarent qu’ils auraient aimé le faire plus tôt. Ce sont là quelques-uns des plus grands défis, car si vous pensez à un PDG, les personnes qui relèvent de vous sont probablement très talentueuses et plus talentueuses que vous ne l’êtes dans le domaine qu’elles dirigent, ou elles sont plus compétentes, elles sont plus expertes. Vous avez ces personnes vraiment accomplies et vraiment brillantes qui relèvent de vous, à la recherche de conseils, et comment dirigez-vous ces personnes ? Comment déterminez-vous si ces personnes font du bon travail ou non ? 

Il n’y a souvent pas de bonne stratégie pour les PDG lorsqu’ils entrent en fonction, et faire le tri est la chose la plus courante avec laquelle les PDG ont du mal et la chose qu’ils auraient aimé faire plus rapidement lorsqu’ils sont entrés en fonction.

Beth Almes : Pourquoi ont-ils tant de mal avec cela ? Qu’est-ce qui rend si difficile la constitution de leur équipe ?

Matt Paese : Il s’agit de constituer l’équipe et d’évaluer l’efficacité de l’équipe. Si vous pensez à la vitesse du changement dans ce qui se passe, si j’accepte le rôle de PDG, mon travail dans un mois ou deux après mon entrée en fonction commence à être différent de celui du PDG précédent. Et puis un mois ou deux plus tard, c’est encore plus différent. Donc, ce changement continu, l’évolution des priorités et le contexte de l’entreprise changent, ce qui signifie que le rôle de chacun change et que les affectations changent. En tant que PDG, vous devez déterminer, par exemple, ce que signifie « empowerment » ? Mieux encore, qu’entend-on par « responsabilité » ? Comment puis-je responsabiliser les gens et comment dois-je le faire ? 

Donc, nous nous asseyons - vous et moi, si vous êtes le PDG et que je relève de vous - et vous dites : « Matt, voici ce que j’attends de vous pour le prochain cycle annuel. » Et peut-être que je suis le directeur du marketing, et que vous n’en savez pas autant que moi sur le marketing. Je suis un gars du marketing. Donc, vous me dites peut-être : « Matt, quel genre d’objectifs veux-tu te fixer ? » Et puis, ensemble, vous et moi devons arriver à ce que nous pensons être le bon niveau d’attente ? Quelles sont nos responsabilités ? 

C’est un espace compliqué. Il n’y a personne qui dit : « Voici comment vous le faites. Voici ce que signifie gagner », à part les mesures de décalage standard que nous connaissons tous très bien.

Donc, en définissant certaines de ces mesures très importantes comme, « Nous allons obtenir plus de prospects dans notre entreprise » ou « Nous allons obtenir plus de trafic sur notre site Web ». Ceux-ci sont plus faciles à déterminer que des choses comme : « Est-ce que je gère cette personne au quotidien de la bonne manière ? »

Beth Almes : L’une des choses que je me suis toujours posées, c’est que le rôle de PDG me semble épuisant. Qu’ils ne sont pas seulement fatigués tous les jours. Ils semblent trouver une sorte d’énergie. Voyez-vous cela avec les PDG, ou ont-ils simplement plus d’énergie que le reste d’entre nous ?

Matt Paese : Je dirais que les deux sont vrais. Nous constatons une certaine lassitude chez les PDG. Seulement dans les moments privés. Vous ne le voyez pas publiquement. Les PDG sont bien connus comme des personnes qui ont tendance à avoir une quantité naturelle d’énergie, car elle est de 24/7. Il n’y a pas moyen d’éteindre le travail. Vous ne vous contentez pas de vous déconnecter pendant deux semaines si vous êtes PDG. Je suppose qu’il y en a qui y parviennent, mais pour la plupart des PDG, l’entreprise ne s’arrête jamais, les défis ne s’arrêtent jamais et le besoin de votre attention et de votre réaction rapide ne s’arrête jamais.

Je pense que la plupart des gens ont tendance à s’y intéresser et que cela a tendance à attirer une personne qui est énergisée par la fréquence de celui-ci, mais je pense que nous serions naïfs de penser que cela n’épuise pas les gens périodiquement. Surtout lorsque les performances en souffrent. Si les choses se passent bien, je pense que la plupart des PDG vous diront à quel point c’est amusant. C’est lorsque les choses ne vont pas bien, qu’elles continuent de ne pas bien se passer et que les défis continuent de s’accumuler que les PDG peuvent trouver cela épuisant.

Beth Almes : Je m’intéresse également à ce que vous avez dit au sujet de ce qu’ils montrent en public par rapport à ce qu’ils montrent en privé. Une bonne partie de ma propre carrière s’est déroulée dans le domaine des relations publiques, et l’une des choses que j’ai remarquées et qui a attiré mon attention au cours des dernières années, c’est cette tendance croissante de ce qu’ils appellent les « PDG activistes », où ils ont vraiment un rôle énorme en contact avec le public. Les anciennes règles étaient que vous restiez en dehors de tout. Restez à l’écart de tout type de scandale. Restez à l’écart de toute discussion sur la politique ou quoi que ce soit d’autre. Et ce n’est plus vrai aujourd’hui. Il s'agit davantage d'un examen à 360°, tant de la part des médias que des réseaux sociaux. Vous êtes exposé tout le temps. Pouvez-vous m’en dire un peu plus sur la façon dont les PDG gèrent cela ou sur la façon dont cela a changé leur expérience ?

Matt Paese : C’est un sujet tellement important pour les PDG, et je pense que c’est un sujet qui fait perdre le sommeil à beaucoup de PDG, parce que des choses comme les médias sociaux sont si intimidantes. Comment puis-je devenir un expert des médias sociaux, et que se passe-t-il si je n’en suis pas un ? Est-ce que cela m’expose encore pire que si j’essaie d’en être un et que je ne suis pas bon ? Ce sont des sujets délicats. Et dire qu’il n’y a pas de playbook ! Je veux dire, pour l’amour du ciel. Comment apprendre à un PDG à être une bonne présence sociale ? Je pense que la première chose qu’un bon PDG reconnaît, c’est probablement qu’il est toujours actif. Il n’y a plus de moment privé. Il n’y a pas de moment où vous pouvez cesser d’être un visage responsable pour le public. Les conversations privées ont causé des ennuis à tant de gens. Peut-être qu’il n’y a plus de conversation privée.

Mais je pense que l’autre chose, c’est que je ne pense pas qu’il soit nécessaire d’être un PDG activiste. Je sais que certains PDG travaillent dans des secteurs d’activité où c’est probablement plus difficile que d’autres. Mais je pense que les PDG qui ont tendance à être les plus efficaces sont ceux qui montrent à tout le monde qu’ils sont à l’écoute et qu’ils sont ouverts. Et cela ne signifie pas qu’ils doivent être d’accord avec tout le monde ou pacifier le point de vue de chacun. Ils doivent avoir un point de vue qui a du sens, qui a un vrai nord, qui représente les valeurs d’une organisation et où la population d’employés veut aller et qui est conforme à leur mission en tant qu’entreprise.

Si vous êtes prêt à être transparent dans ce sens, vous pouvez probablement trouver un moyen de naviguer dans tout cela sans avoir à être un expert ou sans avoir à avoir l’impression d’être constamment sous surveillance.

Beth Almes : Permettez-moi donc de vous poser quelques questions sur les PDG qui vous ont surpris. Peut-être à quoi ils ressemblaient en public ou quelle était votre première impression, puis lorsque vous avez eu une séance de coaching avec eux, ils ont réagi différemment de ce que vous pensiez, peut-être pour le meilleur ou pour le pire. Les PDG vous ont-ils surpris ?

Matt Paese : Ils l’ont fait, et ils en font beaucoup, Élisa. C’est très intéressant parce que s’il y a une chose que je pense avoir apprise au fil des ans, c’est de ne pas penser que j’en sais beaucoup sur ce qu’est la réponse pour un PDG. Oui, nous avons vu beaucoup de PDG réussir et nous avons vu beaucoup d’entre eux échouer. Je pense qu’il est vraiment dangereux de penser que vous avez une réponse sur la façon de réussir. Peut-être un exemple qui lui donnerait vie : il y avait un PDG du secteur de la santé avec qui je travaillais, et il dirigeait l’organisation pendant une période très difficile sur le plan financier et culturel. Beaucoup de bouleversements organisationnels. Et au milieu de tout cela, en tant qu’équipe de direction, ils ont décidé d’obtenir des commentaires. Il y a eu juste assez de bouleversements culturels pour qu’ils aient senti qu’il était nécessaire de faire 360 feedbacks, alors ils l’ont fait. Ce PDG est allé chercher les commentaires de tous ses collègues, puis d’un tas de ses subordonnés directs. Probablement 25 ou 30 personnes qui se sont exprimées et lui ont donné leur avis. Et, bon sang, lui ont-ils donné un retour d’information. Donc, le jour où lui et moi nous sommes assis pour examiner son rapport, il ne l’avait pas examiné lorsque nous nous sommes assis pour faire sa séance de rétroaction. Il ne l’avait même pas ouverte. Et je lui ai demandé s’il l’avait fait, et il a été très honnête. Il a dit : « Non, je n’en ai pas eu l’occasion. » Nous avons commencé à le lire ensemble, et certains des commentaires qu’il contenait étaient assez difficiles à lire pour lui parce qu’il y avait des mots comme « tyran », et des mots comme « agressif », « embarrasse les gens en public », « je suis désolé de devoir travailler pour lui » et « cette organisation commence à m’embarrasser ». Ce sont des choses qui ont commencé à vraiment l’atteindre. Vous pouvez imaginer sa réaction alors qu’il est en train de passer en revue cela. 

Avancez un peu dans la conversation. Il a dit quelque chose qui m’a vraiment marqué, et je pense que c’est l’un de ces moments qui m’a vraiment surpris, parce qu’il m’a dit : « Tu sais, Matt, quand je repense à mon premier emploi de cadre, je me souviens de ce que c’était que d’avoir l’impression d’avoir beaucoup de responsabilités. Et de diriger les gens d’une manière qui était vraiment importante pour moi. Et il a dit : « Quand je pense à la personne que j’étais à l’époque et à la personne qui est décrite dans ce 360, je ne sais pas ce qui s’est passé. » 

Et il était, franchement, stupéfait par sa propre lente transformation de son comportement et de ses approches, et plus nous en parlions, plus il commençait à partager qu’avec le temps, les tensions, les pressions, les choses qu’il sentait être sa responsabilité ont commencé à l’atteindre, et son optimisme a commencé à s’éroder. Son sens des possibilités a commencé à s’éroder. Et cela l’a amené à croire moins aux gens qu’avant. Donc, il avait été ce gars plus tôt dans sa carrière, le gars avec qui tout le monde aimait travailler. Tout le monde voulait travailler pour lui. Une décennie plus tard, quelques expériences difficiles et quelques bosses et tout à coup, il n’est plus ce gars-là.

Beth Almes : C’est une histoire tellement puissante. Je ne sais pas si nous pensons au fait que le PDG était quelqu’un qui travaillait aux côtés de tout le monde et qui était vraiment différent et peut-être très apprécié, et à la pression du travail qui commençait à vous atteindre.

Cela m’amène aussi à une pensée. Je vois tellement d’articles, de choses conçues pour les aspirants leaders, pour peut-être même les types d’entrepreneurs qui, en regardant - « Voici comment vous arrivez à être PDG. » Ils sont un peu ringards. « C’est la seule habitude dont vous avez besoin pour être comme Elon Musk. » « Si vous mangez ça au petit-déjeuner, vous allez finir par diriger GM », ou quelque chose comme ça. C’est ce genre de choses.

Évidemment, cela ne fonctionnera pas pour tout le monde, mais y a-t-il des habitudes communes aux PDG ou des éléments à prendre en compte si vous aspirez à diriger une entreprise ?

Matt Paese : Je pense qu’il y en a. Je ne sais pas si je peux les prendre sur une étagère et dire : « C’est cette habitude ou une autre habitude », parce que si vous revenez à ce que vous et moi disions il y a tout à l’heure sur le fait que le poste de PDG est celui où la personne fait le travail plus que le travail ne fait la personne, Droite? Donc, si la personne fait le travail, je pense que chaque PDG doit trouver : « Quelle est mon habitude ? Qu’est-ce que je peux faire de manière constante, que je dois faire de manière cohérente et que je dois montrer pour notre culture, pour notre entreprise ? Qu’est-ce que j’essaie de changer ? Qu’est-ce que j’essaie de diriger ? Et je pense que l’état d’esprit axé sur le « sprint jusqu’à l’arrivée » ou quelque chose qui est plus une explosion d’énergie est moins susceptible d’obtenir des résultats que quelque chose de plus cohérent, régulier et progressif et dévoué à une cause d’une manière qui peut permettre une certaine patience ainsi qu’un mouvement régulier vers l’avant.

Je ne sais pas si je le dis très bien, mais je pense que les PDG que nous voyons sont les plus respectés, ceux qui occupent leur poste le plus longtemps, ceux qui obtiennent le plus de résultats pendant qu’ils occupent leur poste, ou qui ont le plus d’impact pendant le mandat qu’ils servent sont ceux qui s’engagent à suivre des plans d’action et qui s’y tiennent. Mais n’exigez pas qu’il s’agisse de ces grandes réalisations géantes en peu de temps.

C’est une grande demande, car certains PDG sont confrontés à des situations désespérées où ils n’ont pas le temps et ils doivent essayer de produire une grande action dans un court laps de temps. C’est juste un défi qu’il est difficile de prescrire exactement ce qu’il faut faire pour quelqu’un dans ces situations. Au moins, une ordonnance générique ne serait pas utile. Mais si vous pensez aux habitudes, comme vous l’avez dit, il y a une habitude ou un petit ensemble d’habitudes pour chaque personne qui est unique, et lorsque vous trouvez les bonnes auxquelles une personne peut s’en tenir et être cohérente, ce sont ces micro-modèles cohérents qui ont tendance à être ceux qui, au fil du temps, ont le plus d’impact.

Beth Almes : Donc, vous avez soulevé quelque chose que je trouve intéressant. Effectuer une courte période de temps. Je pense que le dernier chiffre que j’ai vu, c’est que le mandat du PDG est tombé à environ 5 ans en moyenne. J’ai aussi vu beaucoup de nouvelles récemment, à propos d’actionnaires qui deviennent très impatients à l’égard des PDG. S’ils ne livrent pas les résultats trimestriels et qu’ils ne leur donnent pas beaucoup de temps. Je pense que c’était GE - leur dernier PDG n’avait que 14 mois de travail. 

Le défi ici est de combiner cette vision à court terme et la vision à long terme. Comment pensez-vous que les PDG gèrent cela ?

Matt Paese : Je pense que vous avez mis le doigt dessus. C’est la question la plus difficile. Il s’agit de trouver un équilibre entre les demandes à court et à long terme et de déterminer comment établir des priorités et déterminer où mettre mon énergie. Je le dis-le encore une fois : souvent, le travail de PDG est un tel - il a ce projecteur sur lui et nous l’imaginons comme cette position exaltée au sommet d’une organisation. Certains d’entre eux sont des célébrités et on parle beaucoup d’eux et nous les profilons de toutes ces façons, comme s’il y avait cette aura magique ou qu’ils étaient en quelque sorte une espèce humaine différente qui apparaît dans le poste de PDG. Mais ces gens sont tout aussi humains que le reste d’entre nous. Ils ne sont tout simplement pas capables de faire preuve d’autant d’humanité parce que nous les surveillons de si près et que nous les scrutons tellement.

Je ne veux pas donner l’impression que nous nous sentons désolés pour les PDG tout d’un coup, mais s’il y a une chose qui limite leur comportement, c’est que nous les regardons tous tout le temps. Si vous avez un conseil d’administration qui vous regarde, un groupe d’actionnaires, vos employés qui regardent et vos clients qui regardent, ils ne partagent pas toujours le même ensemble d’intérêts. Donc, d’une manière ou d’une autre, vous devez trouver un moyen d’enfiler l’aiguille pour, à un certain niveau, plaire à tous ces groupes, ou ce qui, je pense, est plus souvent le cas - cela revient au début - vous devez être clair sur la raison pour laquelle vous êtes là. « Qu’est-ce que j’essaie de faire ? » pour que vous et votre équipe de direction en tant que PDG puissiez prendre des décisions difficiles et dire : « Vous savez quoi ? Celui-ci ne sera probablement pas aussi bon pour cette circonscription, mais ce sera mieux pour cette circonscription et nous pourrons raconter une histoire, un récit sur la façon dont, au fil du temps, ce sera bon pour tout le monde. Mais pour l’instant, nous devrons probablement prendre cette décision. 

Je ne sais pas si j’ai très bien répondu à la question, mais je pense qu’il y a un lien entre « Pourquoi suis-je ici en tant que PDG ? » « Qu’essayons-nous de faire en tant qu’entreprise ? » et « Quels sont les besoins de nos parties prenantes ? » Et quelque part dans ce mélange, il y a un besoin de s’engager dans un plan d’action que parfois vous devez juste - Si vous êtes le PDG, c’est la raison pour laquelle vous êtes là, c’est de prendre cette décision finale quand il est difficile pour les autres de le faire ou quand c’est impopulaire ou quand vous pouvez voir que quelqu’un doit le faire. même si c’est si impopulaire.

Beth Almes : Je vais conclure par une dernière question sur le chemin le plus fou que vous ayez jamais vu quelqu’un emprunter pour accéder au poste de PDG. Donc, pour certains d’entre nous, il est facile de voir comment vous vous rendez jusqu’au PDG, comment vous êtes promu, vous êtes promu, vous êtes promu, vous êtes promu. Il semble que de nos jours, ce n’est pas toujours le cas. Qu’il ne s’agit pas seulement de gravir les échelons. Souvent, c’est un peu plus varié. 

Donc, si nous avons des auditeurs qui se demandent : « Comment pourrais-je me mettre en ligne pour le poste de PDG ? », pouvez-vous nous raconter l’histoire de quelqu’un qui a eu un parcours vraiment intéressant et qui est arrivé au poste de PDG ?

Matt Paese : Intéressant. Je commencerais par dire - je vais répondre à votre question dans un instant, mais une première chose à laquelle vous m’avez fait penser lorsque vous avez posé la question, c’est qu’une chose que nous savons, c’est que la voie vers la haute direction - non seulement les postes de PDG, mais aussi les postes de haute direction - consiste à zigzaguer. Pour les femmes, les personnes de couleur et les personnes d’origines plus uniques, il y a plus d’un chemin en zigzag vers le sommet. Nous voyons des gens qui doivent accepter plus de missions, acquérir plus d’expérience, si vous êtes une femme, si vous êtes une personne de couleur. Je pense que c’est un message pour nous tous. Pas seulement les personnes qui sont des responsables de la diversité, des cadres de l’inclusion ou des leaders dans ce domaine. Je pense que pour nous tous, nous ne devons pas seulement réfléchir une ou deux fois, mais profondément à la raison pour laquelle c’est le cas, que faisons-nous dans nos organisations pour mettre en place des voies qui nous permettent de remarquer plus tôt les talents ou les capacités ? Et, en particulier, d’une manière qui n’est pas traditionnelle. 

Je pense que je suis peut-être en train de me frayer un chemin vers une réponse à votre question, car nous avons même des données chez DDI qui montrent que les personnes qui se hissent au sommet de leur organisation ont tendance à provenir de certaines fonctions beaucoup plus que d’autres. Ils ont tendance à provenir de la finance. Ils ont tendance à provenir des opérations. Ils ont tendance à provenir des ventes. Ils ont tendance à ne pas provenir des ressources humaines. Ils ont tendance à ne pas provenir de certaines des voies les moins traditionnelles. 

Beth Almes : Je sais. J’ai déjà entendu dire qu’ils ne venaient pas du marketing et des relations publiques. J’ai déjà entendu la mauvaise nouvelle.

Matt Paese : C’est juste. Ce n’est pas le cas. Mais si vous regardez Mary Barra de General Motors, Mary a une formation qui n’est pas la formation traditionnelle dans le domaine de l’ingénierie et de la conception. Je pense que, de l’avis général, Mary Barra a fait un travail formidable chez General Motors. N’a pas été parfait. Ils ont dû faire face à un ensemble de conditions très difficiles pendant son mandat, et je pense que cela ne changera probablement pas. Ce ne sera pas facile pour General Motors. Mais c’est une joueuse qui vient d’un milieu plus varié, d’un espace non traditionnel. Et dans un endroit comme General Motors, où l’ancien terme était : « Nous recherchons un gars de l’automobile. » C’est littéralement un terme où, si je remonte quelques décennies en arrière, on nous a demandé d’aider (pas General Motors, une autre entreprise automobile) à trouver des « gars de l’automobile ». Le terme lui-même dénote le fait que nous avons l’occasion de réfléchir et de rechercher des capacités dans des espaces où elles ne sont pas nécessairement attendues.

Un autre point, Beth, c’est que si vous regardez les données. Nous simulons le travail de PDG pour nos clients, et nous demandons à nos candidats clients de passer par une simulation d’une journée et demie ou d’une journée complète d’un rôle de PDG, suivie d’une série d’entretiens, et nous parlons à leurs collègues, et nous découvrons ce que leurs managers ont vu d’eux dans le passé. Et nous avons établi un profil. Et ce que nous ne trouvons pas, ce sont les différences entre les fonctions, par exemple. Ce que nous ne trouvons pas, ce sont les différences entre les sexes. Ce que nous ne trouvons pas, ce sont les différences selon l’origine ethnique. Les gens sont capables d’assumer la fonction de PDG dans la même mesure dans tous ces différents groupes. Je pense que notre tendance à choisir des PDG issus des fonctions et des antécédents traditionnels vient du risque auquel les conseils d’administration et les actionnaires ne veulent pas être confrontés. Ils veulent une sorte de qualité ou de quantité connue, je suppose, je veux dire. L’expérience est celle que vous entendez tout le temps. « Nous voulons quelqu’un qui a de l’expérience. » Sauf que nous savons que l’expérience n’est pas un aussi bon prédicteur que la compétence et que la bonne disposition. Ces éléments sont de meilleurs prédicteurs de qui va réussir dans ces rôles.

Beth Almes : Donc, si j’étais un aspirant PDG, quelle serait la compétence ou la meilleure chose à faire qui vous mettrait dans cette position pour obtenir le poste de PDG un jour ?

 C’est intéressant, parce que je serais naïf si je disais qu’il n’était pas nécessaire de se faire remarquer. Parce que vous devez vous retrouver dans des rôles où les gens peuvent vous remarquer. Et c’est une autre chose que nous, en tant que professionnels des RH, pouvons aider les gens à se faire remarquer. Nous pouvons aider à travailler avec nos cadres supérieurs, nos PDG et nos cadres supérieurs pour dire : « Quels sont les programmes et les processus que nous pouvons mettre en place pour nous faire remarquer des gens qui ne seraient peut-être pas remarqués autrement ? »

Alors, revenons à ce qu’il faut conseiller à quelqu’un. Levez la main. Volontaire. Par votre curiosité et vos questions et votre envie de vous impliquer. Mettez la pression sur vos joueurs professionnels, vos acteurs RH et d’autres qui peuvent vous aider à trouver des moyens de vous impliquer, d’être vu, de vous faire remarquer. Une organisation saine trouve des moyens de voir le rendement, de voir les gens faire des choses qui sortent de leur zone de confort. S’il y a un atout que je pense que toutes les organisations seraient bien inspirées d’aller chercher en ce moment, c’est la curiosité et les personnes désireuses de relever des défis qu’elles n’ont jamais rencontrés auparavant. Si vous pouvez trouver cela et le récolter, vous avez de bonnes chances de développer le talent, et c’est ce que tout le monde a du mal à faire en ce moment.

Beth Almes : Merci beaucoup, Matt. Donc, je vais résumer en disant, si vous voulez être PDG, tirez parti de votre curiosité, lancez-vous dans la finance, je suppose que c’est le moyen le plus rapide - ou les opérations fonctionneront également. Et soyez à l’aise avec les perturbations et l’inconfort, car on dirait que cela change tout le temps.

Matt Paese : C’est un assez bon résumé. Nous aimerions qu’il soit plus large que cela. Nous voulons plus de voies que cela. C’est l’une des choses que nous essayons tous de faire. 

Beth Almes : D’accord. Merci beaucoup, Matt. Merci à tous d’avoir pris le temps de vous joindre à nous aujourd’hui pour le balado Leadership 480. C’est Beth Almes qui vous rappelle de faire en sorte que chaque moment de leadership compte.