Nous faisons tous de temps en temps des rêves (ou des cauchemars) sur le travail. Rater une présentation importante ou venir au travail nu, ces rêves naissent d’angoisses communes concernant nos 480 minutes au travail. Le problème a tendance à s’aggraver à des niveaux plus élevés, en particulier lorsqu’il s’agit de la réussite d'un nouveau PDG.
En tant que coach, je passe une grande partie de mon temps à accompagner des cadres au cours de leur transition vers le rôle de PDG. L’une de mes séances de coaching les plus mémorables a porté sur le rêve qu’une future PDG a partagé avec moi.
Je travaillais avec elle depuis environ un an pour l'accompagner dans sa transition au poste de PDG. Peu de temps après sa promotion, elle m’a raconté un rêve qui reflétait les peurs, les défis et les facteurs de stress qu’elle ressentait.
Dans son rêve, tout le monde dans l'open space parlait de la belle journée à l’extérieur. Puis, ils ont décidé de sortir pour le reste de la journée et faire la fête.
Sa première pensée a été : « Ouais ! Ça a l'air d'être une excellente idée, il fait tellement beau !
Mais la prudence l'a emporté. Elle leur a suggéré d'abord de finir le travail, puisqu’il était à peine 1 heure de l'après-midi.
Elle s'est sentie partagée dans ses pensées autour de cette situation. Dans le passé, elle guidait les autres en leur disant simplement quoi faire. Mais au cours des dernières années, elle avait travaillé dur pour changer son style de leadership, en se concentrant sur l’influence et la confiance.
Au fur et à mesure que le rêve se poursuivait, tout le monde a commencé à sortir pour faire la fête. Mais quelques personnes ont choisi de continuer à travailler. Elle s’est mise en colère parce qu’il y avait plusieurs personnes à l’intérieur qui essayaient de travailler pendant que les autres étaient à l’extérieur en train de les distraire. Elle a fini par craquer. Elle a crié à tout le monde d’entrer et de finir de travailler.
Ses collègues de confiance dans le rêve ont été profondément déçus par son attitude. Ils n’arrivaient pas à croire qu’elle perde son sang-froid comme ça. Visiblement affectée, elle m’a dit que ce rêve résumait ses pires craintes quant à son rôle de leader. Sa pire peur était qu’elle puisse exploser comme ça dans la réalité, lui faisant perdre toute crédibilité, toute confiance et la base de collaborateurs fidèles qu’elle avait construite.
Bien que tout cela n’ait été qu’un cauchemar, il a permis de faire une découverte importante sur la réussite des nouveaux cadres. Comme l’a dit la nouvelle PDG : « Ce cauchemar a été un moment décisif. J’ai réalisé que j’étais vraiment devenue un autre type de leader. Mais dans mon subconscient, mon passé sera toujours un peu présent. »
Pour moi, cette histoire représente plus qu’une simple séance de coaching puissante et percutante. Il s’agit plutôt de mettre en valeur une successeure de PDG qui s’est véritablement transformée au cours de la transition. Au lieu de continuer à compter sur ce qui a fait son succès dans le passé, elle s’est mise au défi de progresser.
Voici cinq raisons pour lesquelles cette PDG, et d’autres comme elle, réussissent à faire le grand saut.
1. Ils maintiennent une ouverture d’esprit avant, pendant et après la transition.
La PDG qui m’a parlé de son rêve a fait preuve d’ouverture d’esprit tout au long de sa transition. Elle était très réceptive aux feedbacks qui n’étaient pas toujours faciles à entendre.
Bien que les gens de son entreprise admiraient son intelligence et ses connaissances, ils n’aimaient pas toujours son style de leadership.
Comme de nombreux leaders, elle a adopté un style directif à ses débuts pour faire avancer les choses. Mais tandis qu’elle gravissait les échelons, elle s’est rendu compte qu’elle devait modifier son approche.
Pour l’aider à comprendre ses forces et ses domaines de développement, son entreprise a utilisé des feedbacks à 360 degrés. Les principales parties prenantes lui ont fait part de leurs critiques sur sa façon de gérer les défis. Ils ont réfléchi sur ses atouts et à la façon dont elle pourrait être plus efficace. La future PDG a pris les feedbacks en compte et a immédiatement commencé à travailler pour changer son style.
Un an avant d'accéder au poste de PDG, elle est passée par un centre d'évaluation d'une « journée typique ». L’expérience a été un aperçu de ce qu’il faudrait pour réussir en tant que PDG. Elle est repartie avec une profonde réserve de données objectives sur elle-même, qu’elle pouvait consulter fréquemment alors qu’elle se préparait au poste de PDG.
Bien que les données l’aient aidée à maximiser son efficacité, c’est son ouverture au changement qui a le plus contribué au succès de son nouveau rôle de PDG. Son ouverture d’esprit lui a permis d’agir en fonction des feedbacks, et non de retomber dans ses anciennes habitudes.
2. Ils écoutent activement.
L’un des rôles les plus fondamentaux de la direction consiste à satisfaire les besoins des différentes parties prenantes. C’est pourquoi l’écoute active est cruciale pour le succès d’un nouveau PDG. Pour chaque partie prenante, les dirigeants doivent connaître leurs besoins, leurs défis et leurs perceptions.
L’écoute active est un élément essentiel pour créer un environnement de sécurité psychologique. Dans cet environnement, les gens peuvent être ouverts, honnêtes et transparents, et sentir qu’ils ne seront pas rejetés pour leurs idées ou leurs opinions.
En écoutant, les dirigeants incluent également les autres dans le leadership de l'entreprise. Ils aident les autres à se sentir valorisés, ce qui renforce la confiance. Dans mon histoire de successeure au poste de PDG, l’écoute active a été une compétence clé qu’elle a acquise au début de notre coaching. Plus tard, cela a joué un rôle primordial dans sa capacité à rétablir la confiance au sein de son équipe si rapidement.
Lorsqu’un leader pratique l’écoute active et authentique, il pratique également l’empathie. L’empathie est considérée comme essentielle pour les niveaux de leadership inférieurs, mais elle est également importante au niveau C. Les leaders empathiques posent des questions pour mieux comprendre les sentiments, les préoccupations et les frustrations des membres de leur équipe et de leurs collègues. Cette approche est essentielle pour les PDG qui doivent satisfaire les parties prenantes ayant des besoins importants. Une récente étude a même montré que la plupart des PDG voient désormais un lien direct entre l’empathie et la performance financière d’une entreprise.
3. Ils sont experts dans les interactions interpersonnelles et intrapersonnelles
Chez DDI, nous considérons l’intelligence émotionnelle (QE) comme une compétence d’ancrage, un facteur important dans le succès du leadership. Le QE repose sur deux composantes : l’intelligence interpersonnelle et l’intelligence intrapersonnelle. Les nouveaux cadres qui réussissent doivent devenir des experts dans les deux domaines.
L’idée de l’intelligence interpersonnelle et intrapersonnelle a été inventée par le Dr Howard Gardner dans sa théorie des intelligences multiples. Gardner affirme qu’il y existe huit types d'intelligences chez les humains, et deux d’entre elles sont les compétences interpersonnelles et les compétences intrapersonnelles.
L’intelligence interpersonnelle correspond à la manière dont vous réagissez aux émotions des autres. Elle comprend l’utilisation de l’empathie pour montrer que vous les comprenez. Pour de nombreux PDG, leur ascension au sommet est en grande partie due à leur intelligence interpersonnelle.
L’intelligence intrapersonnelle correspond à votre connaissance de vous-même, et de comment vous gérez vos émotions et vos réactions face à des événements. Il ne s’agit pas seulement de savoir lire les gens, mais de savoir se lire soi-même. Et c’est là que les PDG ont tendance à éprouver des difficultés.
La plupart des gens ne réalisent pas à quel point le fait d’assumer le rôle de PDG met en lumière leurs habitudes, leurs tendances et leurs points de vue personnels. Bien que ces éléments aient simplement fait d’eux des individus uniques aux niveaux inférieurs, ils peuvent avoir un puissant effet involontaire au niveau des PDG.
Une réaction négative à une idée peut se répercuter dans l’ensemble de l’entreprise, étouffant l’innovation aux niveaux inférieurs. Un excès d’enthousiasme peut au contraire amener les gens à trop se concentrer sur une seule partie de l’entreprise. Dans le pire des cas, un manque de conscience personnelle peut amener les dirigeants à surestimer leurs capacités, ce qui conduit à prendre des décisions risquées.
D’un autre côté, les PDG qui maîtrisent à la fois les interactions interpersonnelles et intrapersonnelles ont les meilleures chances de construire de solides équipes de direction. La culture au sommet de l'entreprise a par ailleurs tendance à se répercuter sur l’ensemble de l’entreprise, influençant la façon dont les leaders de tous les niveaux interagissent. Le succès d’un nouveau PDG a beaucoup à voir avec l’efficacité des interactions interpersonnelles et intrapersonnelles.
4. Ils excellent dans le réseautage interne et externe.
L’un des plus grands risques d'un PDG est d’être isolé dans une chambre d’écho. Il est facile pour les PDG de s’isoler autour de personnes qui sont le reflet de leurs propres opinions et croyances.
En tant que coach de cadres, j’ai souvent constaté que les PDG qui choisissent un groupe de conseillers ont tendance à faire du surplace. Mais s’il s’agit d’une étape cruciale pour le succès d’un nouveau PDG, c’est aussi un danger pour ceux qui occupent leur poste depuis longtemps. Par exemple, en 2000, le PDG de Netflix, Reed Hastings, s’est rendu chez Blockbuster pour leur proposer d’acheter la société pour seulement 50 millions de dollars. Comme on le sait, la direction de Blockbuster, dont le PDG, John Antioco, l'a fait sortir de la salle en riant.
Bien qu’un certain nombre de facteurs aient été en jeu, l’un des principaux problèmes a reposé sur le fait que l’équipe de Blockbuster se concentrait sur l’aspect interne. Ils n'arrivaient pas à prendre le pouls du marché. Bien qu’Antioco se soit rendu compte plus tard de son erreur et ait essayé d’orienter ses parties prenantes vers un modèle à la Netflix, il était trop tard.
Un PDG doit connaître la vérité sur ce qui se passe à l’intérieur et à l’extérieur de l’entreprise. C’est pourquoi il est si important de développer un réseau de conseillers internes et externes de confiance.
5. Ils ont une vision claire de l’avenir.
Les nouveaux PDG qui réussissent le mieux sont capables de synthétiser toutes les informations qui leur parviennent (données concurrentielles, marchés changeants, nouvelles technologies, etc.) sous forme d'une vision claire.
Ils peuvent brosser un tableau de la stratégie de l’entreprise qui ne se limite pas au haut niveau, mais qui la rend également concrète pour les personnes en première ligne. Lorsque la vision est bien établie, chaque leader de l’entreprise peut répondre du tac au tac à la question « Quelle est la stratégie de l’entreprise ? ».
Dans son livre If it Ain't Broke...Break It!, Robert Kriegel explique ce que les entreprises visionnaires ont en commun et qui leur donne une longueur d'avance Pour lui, les entreprises performantes fonctionnent comme de bons surfeurs. Ils commencent à ramer avec leurs mains bien avant que la vague ne déferle. Si vous attendez que la vague vous rattrape avant de commencer à ramer, vous la perdrez. Les entreprises qui fonctionnent comme de grands surfeurs sont celles qui ont la vision de ce que pourrait être le marché. Pendant ce temps, ceux qui attendent que la vague atteigne son apogée seront probablement anéantis.
C’est une métaphore de ce que font les cadres efficaces. Ils ont un point de vue et une vision claire de l’avenir qui leur permettent de prendre des décisions en toute confiance. Pour garder une vision claire, ils sont constamment à la recherche d’informations qui leur permettent de garder une longueur d’avance sur le marché. Au moment où la vague les frappe, ils sont déjà sur la planche, maîtrisant la vague.
La préparation ouvre la voie au succès
Pour conclure, il est important de reconnaître que le succès d’un nouveau PDG est en partie attribuable à la préparation effectuée avant sa transition.
La PDG que j’ai mentionné dans l’introduction de cet article en est un excellent exemple. Elle a su changer son style de leadership bien avant de devenir PDG. Ce changement est le résultat de l’ouverture et de l’écoute des feedbacks de ses collègues, ainsi que des retours que je lui ai prodigués lors de notre séance de coaching. Elle a réussi à bâtir son réseau et continue de l’utiliser pour maintenir son point de vue. Quatre mois seulement après être devenue PDG, elle a opéré des changements substantiels qui ont considérablement renforcé l’entreprise.
Une combinaison d’évaluations précoce des cadres pour comprendre leurs forces et leurs défis, d'un coaching pour les aider à réussir et d'une attention particulière portée sur l’acquisition de compétences essentielles dans les années précédant la transition permet aux nouveaux PDG de s’épanouir et de surmonter les défis à venir.
Découvrez comment le coaching exécutif de DDI peut améliorer les performances des cadres dirigeants.
Richmond Fourmy, Psy.D., est consultant exécutif chez DDI. Il est spécialisé dans la succession des PDG et le développement des leaders pour des entreprises nationales et internationales. Richmond est un psychologue clinicien qui a débuté dans le monde de la psychothérapie, avant de passer au secteur corporatif il y a 27 ans. Il a été consultant et a coaché des hauts leaders dans de nombreux secteurs, et il se considère chanceux que ses clients lui aient demandé de voyager sur les cinq continents et dans d’innombrables pays. Lorsqu’il n’est pas en train de s’adonner à sa passion pour la musique live, on le trouve souvent debout dans une rivière en train de pêcher à la mouche ou d’errer dans les montagnes Blue Ridge à la recherche d'un point de vue parfait.
