Conseils à l'intention des nouveaux managers

Transcription

Beth Almes :

Bonjour les leaders et bienvenue dans le podcast Leadership 480. Je suis votre hôte, Beth Almes, et notre sujet d’aujourd’hui porte sur les conseils pour les nouveaux gestionnaires. Nous allons donc parler des choses qui surprennent vraiment les gens lorsqu’ils entrent pour la première fois dans un rôle de leadership. Pour la plupart d’entre nous, je pense que nous avons fait rapport à des gestionnaires et que nous les avons vus travailler, alors il peut sembler que nous avons une assez bonne idée de ce à quoi nous attendre avant d’entrer dans le rôle, puis vous obtenez le poste, et c’est très différent de ce que vous pensiez.

Donc, pour nous aider à parler de la façon de faciliter la transition vers votre premier rôle de gestion, il y a notre propre PDG, le Dr Tacy Byham. Aujourd’hui, en plus de diriger l’ensemble de DDI, Tacy est également l’auteur de Your First Leadership Job : How Catalyst Leaders Bring Out the Best in Others. Comme l’a dit un critique, c’est un peu comme le À quoi s’attendre quand vous attendez, mais seulement pour les nouveaux leaders. Il s’agit donc de conseils pratiques pour les choses dont vous ne savez pas qu’elles vont vous frapper avant d’entrer dans le leadership. Tacy, merci beaucoup d’être sur le podcast aujourd’hui.

Dre Tacy Byham :

Merci, Beth, et je suis ravi d’être avec vous et le public.

Beth Almes :

J’aimerais commencer par vous demander, oui, vous êtes PDG aujourd’hui, mais quel a été votre premier rôle de gestionnaire et quels sont les moments ou les leçons que vous avez tirés de ce tout premier rôle de direction ?

Dre Tacy Byham :

En fait, je vais en parler de deux parce que le leadership informel est un moyen pour nous tous de grandir, de nous développer et de mettre en pratique nos compétences en matière de leadership. C’est en fait ainsi que nous commençons dans le leadership lui-même. Donc, pour moi, j’étais la directrice commerciale de mon groupe de chant a capella universitaire, et nous avons été le premier groupe entièrement féminin à enregistrer et à vendre un DVD. Alors oui, ça date de moi, mais c’était une étape importante. Donc, en tant que chef d’entreprise, je gérais la collecte de fonds, les contrats et la distribution, mais nous étions un groupe serré de huit femmes, et je gérais également les personnalités pendant que nous travaillions vers notre objectif.

Et je me souviens, Beth, que lorsque j’ai quitté l’université et que j’ai passé un entretien pour mon premier emploi après l’université, je recevais toutes ces questions, et je les ai formulées dans des exemples de la façon dont j’ai été capable d’inspirer l’équipe, de les coacher et même de gérer les conflits. Tout cela est né de cette expérience de leadership informelle. Et je pense qu’il est important de noter que personne ne m’a appris à être un leader et à relever ces défis. J’étais vraiment comme un nageur débutant jeté dans la partie profonde de la piscine et essayant de garder la tête hors de l’eau.

Maintenant, comparons cela à mon premier poste de direction formel, qui était chez DDI, alors que nous lancions un nouveau produit. C’est là que je suis vraiment passé de la gestion des tâches et des projets à la direction d’une équipe diversifiée dans une période complexe, pressée, c’était un projet global. J’apprenais le leadership sous stéroïdes. Et j’ai eu du soutien, cependant ; J’ai appris de manière formelle des cours que je suivais à DDI et qui provenaient de notre groupe de leadership. J’apprenais des modèles, j’apprenais des outils, et je recevais également le soutien de mon leader et de mon mentor sous forme de coaching. C’était donc un défi, mais c’était exaltant, et le soutien que j’ai reçu pour cette transition de leadership m’a aidé à accélérer et m’a aidé à me calmer, à trouver la paix et la confiance. Donc, au lieu de couler ou de marcher sur l’eau là-dedans, j’avais un gilet de sauvetage, j’avais des cours de natation, et je dirai que j’étais prêt à réussir.

Beth Almes :

Je pense que c’est une pièce si puissante du puzzle du leadership que beaucoup d’entre nous se noient. Nous pensons que nous pouvons le faire par nous-mêmes, ou nous avons l’impression d’être laissés à nous-mêmes pour apprendre le leadership, et c’est vraiment beaucoup plus difficile une fois que vous êtes dans le travail, et c’est tellement différent de ce à quoi vous vous attendiez. Alors, selon vous, quelles sont les plus grandes surprises pour les gens lorsqu’ils entrent dans leur rôle de manager pour la première fois ? Qu’est-ce qu’ils ne voient pas venir ?

Dre Tacy Byham :

L’une des choses les plus difficiles à comprendre est votre impact personnel en tant que leader. Maintenant, lorsque vous êtes un contributeur individuel, votre personnalité et votre style affectent principalement votre propre travail, mais en tant que leader, vos propres tendances, elles sont amplifiées et elles ont un impact significatif sur les autres, même si vous ne le voulez pas.

Ainsi, par exemple, si vous êtes un oiseau de nuit et que vous aimez lire vos e-mails à minuit, vous ne vous rendez peut-être pas compte que votre équipe pense que vous vous attendez à ce qu’elle travaille également à minuit. Je peux vous dire que lors d’une de mes transitions de carrière, j’ai réalisé l’impact de certains de mes propres styles et tendances, et j’ai donc pu le traduire à l’équipe à l’avance. Je leur ai donc parlé lors de réunions individuelles lorsque j’ai pris les rênes de cette équipe, de ma façon de travailler, de mes attentes et de mon style en tant que leader. Par exemple, l’une d’entre elles était que j’étais une mère qui travaillait et que je consacrais mon temps après le travail à mon fils, puis je répondais à mes courriels tard le soir et que je réglais certaines choses. Et je ne m’attendais pas à ce qu’ils travaillent et réagissent à ce moment-là. Je voulais qu’ils le sachent.

Voici une autre chose que j’ai partagée, cependant. J’ai dit que j’aimais me promener dans le département et, en tant qu’extravertie, je m’arrêtais, je m’asseyais dans les cabines des gens et je leur disais bonjour, et je leur demandais toujours : « Hé, dis-moi, sur quoi travailles-tu ? » Et je voulais préparer les gens parce que je ne voulais pas qu’ils soient inquiets. Je ne voulais pas qu’ils se disent : « Oh, pourquoi me surveille-t-elle ? » Ma question n’était pas de sonder les habitudes de travail, de demander aux gens comment ils hiérarchisent leur travail ou d’être un micromanager. Mes questions provenaient d’un moyen pour moi de rester proche des demandes des clients, de comprendre les problèmes de flux de travail qui se produisaient à l’intérieur et à l’extérieur de l’équipe, et de comprendre où vous avez eu du succès au sein de mon équipe et où je pouvais aider à célébrer cela et à l’amplifier pour vous.

Donc, ma participation avec l’équipe les a vraiment aidés à les mettre à l’aise quant à mon style, mais j’avais suffisamment de perspicacité pour pouvoir m’ouvrir à cette introspection, savoir qui j’étais, savoir quel serait l’impact sur les autres et aider les autres à comprendre la meilleure façon de travailler ensemble. Et s’ils me disaient que ce style ne fonctionnait pas pour eux, je m’adaptais parce que c’est ce que font les bons leaders.

Beth Almes :

Cette compréhension de vous-même est très importante, et alors que vous décrivez cette histoire, je me demande si la plupart des leaders n’ont peut-être pas tous les outils et la conscience de soi que vous aviez en entrant dans votre travail en tant que leader pour la première fois, en particulier dans une entreprise qui fait du leadership. Je suis donc curieux, alors que vous pensez à ce que tant de... Je veux dire, vous avez interviewé, je ne sais pas, quoi, des centaines de dirigeants pour votre livre. Où avez-vous repéré que les nouveaux leaders ont le plus de difficultés ?

Dre Tacy Byham :

Haut la main, les gens accèdent au leadership et se rendent compte que c’était beaucoup plus difficile qu’ils ne le pensaient au départ. Ils sous-estiment le stress qui accompagne cette transition. Et nous avons fait un projet de recherche il y a quelque temps, et nous avons examiné les événements de la vie, à la fois les choses positives comme se marier, devenir parent, obtenir une promotion, et les choses négatives comme la perte d’un être cher ou le divorce. 

Eh bien, nous avons demandé aux gens de classer le stress qui en découle, et en haut de la liste était d’obtenir une promotion. Et c’est pourquoi il y a des sentiments mitigés lorsque vous êtes promu. Il y a de l’excitation, il y a de la fierté, ainsi que de l’anxiété et du stress. Il s’agit donc d’un événement de transition vraiment sous-estimé, et je noterai, en passant, que nous avons également eu la gestion d’adolescents ; Si l’un d’entre vous gère des adolescents, la promotion est en tête de l’événement de la vie qu’est la gestion d’adolescents. Maintenant, je sais que c’est situationnel ; cela dépend probablement des adolescents qui sont pris en charge, mais je pense que c’est juste une façon vraiment importante de mettre cela de l’avant.

Et alors, qu’est-ce qui rend cette transition si difficile ? Ce qui est toujours cité, c’est que vous passez du statut de contributeur individuel à celui de travailleur accompli par d’autres. Et ce que les leaders doivent comprendre, c’est qu’on ne peut pas faire son ancien travail et apprendre à diriger en même temps. Vous avez besoin de lâcher prise. Et lorsque vous ne lâchez pas les tâches clés, non seulement les choses passent à travers les mailles du filet, mais vous éteignez votre équipe, et cela va conduire à l’épuisement professionnel pour vous.

Une deuxième chose est qu’en tant que nouveau leader, vous devez gagner le droit de diriger. Cela est particulièrement important dans les situations où vous progressez au sein de votre propre équipe, vous passez de membre de l’équipe à chef d’équipe ; Souvent, les gens parlent de cela comme du passage de copain à patron. Et il se peut que votre équipe ne perçoive pas immédiatement vos compétences en matière de leadership, et vous allez donc devoir la mériter, gagner ce droit de diriger au fil du temps.

Autre chose, il est important de se concentrer sur votre réseau. En tant que leader, votre réseau doit être plus large, il doit être plus large. Pour mener votre équipe au succès, il faut savoir qui vous connaissez, non seulement dans votre équipe, mais dans l’ensemble de votre équipe. En tant que chef d’équipe, vous avez besoin que votre réseau soit solide afin de pouvoir influencer et résoudre les problèmes dans l’ensemble de l’entreprise. Vous devez cultiver des alliés dans toute l’organisation et penser même au-delà de l’organisation, aux fournisseurs et aux clients, car tout cela est essentiel à votre succès.

Enfin, j’aimerais souligner que vous occupez un poste où, la plupart du temps, vous allez exécuter les objectifs clés de votre organisation. Donc, en consultation et en conversation, nous pensons que cela traduit la stratégie de l’entreprise en actions pour votre équipe, mais plus familièrement, il s’agit de savoir comment GSD ou Get Stuff Done sur votre équipe et comment conduire pour cela. En tant que leader, vous devez obtenir l’engagement envers les changements, les domaines d’intérêt, vous devez établir des responsabilités et vous devez encadrer et soutenir votre équipe.

Par-dessus tout, les gens vont avoir du mal à éprouver un sentiment de satisfaction au travail lorsque vous devenez un leader. La plupart des gens sont promus, et nous entendons tous ceci : vous êtes promu parce que vous étiez le plus performant du département, que vous avez fait beaucoup de travail, que c’était de très haute qualité, et qu’en fin de compte, c’est ce qui vous donne le sentiment d’avoir accompli quelque chose. Vous avez été reconnu pour cela parce que vous avez fait du bon travail. Mais lorsque vous êtes un leader, votre motivation et votre satisfaction doivent évoluer vers la fierté de permettre aux autres de réussir. Cela peut sembler difficile à mesurer, et cela crée un sentiment de satisfaction différent, mais c’est vraiment tout aussi gratifiant, sinon plus, que de tout faire par vous-même.

Beth Almes :

Tacy, une grande partie de ce que vous décrivez ici me rappelle que lorsque vous devenez un leader, c’est un recadrage complet et honnête de la façon dont vous pensez à vous-même et à la façon dont vous pensez à votre travail. Et même si les gens écoutent en ce moment et que tout cela a du sens, c’est tellement plus difficile de le faire, et j’imagine que cela prend vraiment du temps pour les gens. Donc, l’une des questions qui me vient à l’esprit est la suivante : dans quelle mesure devez-vous faire tout ce changement de pensée dès le premier jour ? Cela se produit-il au fil du temps ? Et vraiment, en quoi cela compte-t-il pour faire une bonne première impression ? Qu’est-ce que les gens attendent de vous dès le départ dans ces premiers jours en tant que leader ?

Dre Tacy Byham :

Les premières impressions sont très importantes parce qu’elles durent très longtemps. Cette question me fait penser à une femme nommée Tanya, que j’ai rencontrée il y a quelques années. J’animais une session de développement du leadership d’une semaine pour un fabricant d’aéronautique ; Tanya s’est levée et a partagé à ce moment-là qu’elle était une leader de la gestion de la chaîne d’approvisionnement ; Elle occupait son premier poste de direction. Et pourquoi a-t-elle été promue ? Parce qu’elle était une grande contributrice individuelle et qu’elle avait le don d’anticiper les choses qui pourraient être des problèmes plus tard. Elle n’a donc pas seulement été promue, mais elle était vraiment excitée parce qu’elle a été relocalisée sous le soleil de Floride, un véritable avantage supplémentaire.

C’est ainsi qu’elle nous a fait part de sa première impression. Elle nous a raconté sa journée à un moment donné, et elle était assise là, imaginez ceci, à une table avec toute son équipe dans la réunion, tout le monde était assis autour. Elle a donné le coup d’envoi de la réunion en disant à quel point elle était enthousiaste à l’idée de faire partie de l’équipe, à quel point elle se sentait privilégiée de diriger cette équipe et a reconnu le rôle unique de l’équipe dans l’organisation. « Ça se passait très bien », a-t-elle déclaré. « Les gens souriaient, hochaient la tête, ils posaient de bonnes questions. »

Eh bien, puis elle l’a retourné et a commencé à écouter l’équipe pendant qu’ils faisaient le tournoi à la ronde. Ainsi, les membres de l’équipe parlaient de mises à jour sur les projets. Ils parlaient des goulots d’étranglement qu’ils avaient, des problèmes liés à l’exploration des fournisseurs et des progrès qu’ils faisaient sur un système de gestion des stocks, et ainsi de suite.

Et puis, l’un des membres de son équipe a distribué un morceau de papier et c’était le tableau de bord mensuel de l’équipe. Il s’agissait d’un rapport commun, qui a été transmis à l’équipe des opérations et à tous ses pairs. Et quand Tanya a pris ce rapport, elle a partagé qu’elle avait dit : « Quoi ? » Elle a crié, et tout le monde a été secoué. Et elle a dit : « Ce rapport est allé à mon patron ? » Elle a déclaré : « J’ai continué à me plaindre de la grammaire, des graphiques, de la mise en forme, des données, du fait que les choses n’étaient pas explicables. Je veux dire, je me plaignais de tout. Et puis j’ai dit : « Qui d’autre fait partie de cette équipe ? Qui l’a relu avant que nous ne l’envoyions ? Des regards vides de la part de tout le monde. Ils avaient peur.

Elle a publiquement crié après l’associé pour avoir laissé sortir le document. Elle nous a dit qu’elle était étiquetée comme une tête brûlée, comme une perfectionniste. Elle a reçu le surnom de Shrieking Tanya qui, non seulement s’est répandu dans toute son équipe, mais a rapidement répandu la nouvelle de qui elle était, la première impression qu’elle a faite à tout le monde dans tout le bureau de Floride. Donc, la réflexion ici que nous devons reconnaître est qu’elle a travaillé très dur contre cette première impression. En fait, je dis-le qu’il faut 20 attaboys pour surmonter ce moment de claquement, et parfois cela n’aide même pas. Il a suffi d’un moment, d’une panne et il lui a fallu des années pour retrouver sa réputation.

Maintenant, il y a une fin heureuse ici parce qu’elle était dans une session de formation au leadership huit ans plus tard, mais cette douleur de cette erreur, c’était vraiment frais. Mais au cours de ces huit années, elle a travaillé dur ; Elle a conquis son équipe, et ils ont excellé. Elle a continué à être remarquée. Quatre ans plus tard, elle a été promue à un poste de gestionnaire de niveau intermédiaire au Texas, et elle était vraiment enthousiaste à l’idée de mettre cette réputation derrière elle, ce surnom et de prendre un nouveau départ. Donc, pour en revenir à ce que vous disiez, cela peut être très éprouvant pour les individus, et ils vont faire des erreurs lorsqu’ils accèdent au leadership, mais nous devons nous donner de la grâce, et nous devons donner de la grâce aux autres parce que nous sommes en mode d’apprentissage à ce moment-là.

Beth Almes :

Donc, cette histoire de Tanya me rend un peu anxieuse, rien qu’en l’écoutant, et je peux comprendre qu’elle ait perdu son sang-froid parce qu’elle était dans un nouveau rôle ; Elle était évaluée et savait que tout allait se répercuter sur elle et, de toute évidence, elle l’a mal géré, mais c’est ce que les gens font. Comme vous l’avez mentionné, les gens font des erreurs. Je suis donc heureux d’apprendre qu’il a eu une fin heureuse. Je suis un peu découragé que cela ait pris... C’est huit ans plus tard, et c’est toujours là, et il lui a fallu des années et des années pour le digérer.

Le problème, cependant, c’est que, si vous trébuchez lorsque vous entrez dans votre nouveau rôle de leadership, si vous faites une erreur comme Tanya l’a fait, comment vous en remettez-vous ?

Dre Tacy Byham :

La première étape serait d’admettre que vous avez tort. La pire chose à faire serait de ne jamais l’aborder ou même de penser à le dissimuler, ce que les dirigeants ont tendance à faire. Dans le cas de Tanya, des excuses très fortes, que ce soit sur le moment, plus tard dans l’après-midi ou le lendemain, auraient été très utiles.

Elle aurait pu dire quelque chose comme : « Équipe, je suis vraiment désolée. Évidemment, je suis nouveau ici et j’ai hâte de partir du bon pied. Au fur et à mesure que nous travaillerons ensemble, vous apprendrez que je me soucie beaucoup de la qualité, et ce n’est pas une excuse pour la façon dont j’ai réagi. Je crains que ma réaction ne vous donne l’impression que vous ne devriez pas me parler de problèmes ou de défis, et ce n’est pas le cas. Je promets de ne plus jamais exploser comme ça. Il est donc essentiel de reconnaître l’échec, mais le dépasser n’est pas une option qui ne fonctionnera jamais. Et les gens s’en souviennent et cela a une piqûre plus durable.

Donc, ce que nous devons faire, c’est aider les dirigeants à transformer ces pannes en percées. Nous sommes en mode apprentissage, nous apprenons de nos erreurs et nous grandissons en tant que leader. Et je vous dirai que ces moments comme celui-ci, lorsque vous les vivez vous-même, vous donnent votre propre histoire puissante à partager avec les autres pendant que vous les coachez. Vous partagez vos propres vulnérabilités, vos propres erreurs, et cela aide à établir un lien avec votre équipe, cela aide à renforcer la confiance en vous et la confiance qu’ils peuvent faire une erreur et qu’ils peuvent apprendre par eux-mêmes.

Ainsi, l’une des choses les plus importantes pour un leader est la cohérence. Si Tanya promet : « Je n’exploserai plus jamais comme ça », elle doit être cohérente et fidèle à cette promesse, sinon c’est un briseur de confiance. Être incohérent est l’un des principaux attributs d’un mauvais patron. Alors je vous implore, lorsque vous reconnaissez votre propre moment de claquement, oh non, vous vous rendez compte que vous avez dévié de cette cohérence, que ce soit intentionnellement ou non ; Vous devez le reconnaître, vous devez vous excuser et vous devez aller de l’avant en ne refaisant pas les mêmes erreurs, en tirant des leçons et en grandissant.

Beth Almes :

Oh mon Dieu, je vais te le dire, Tacy, cette histoire résonne vraiment en moi. J’ai fait quelque chose de similaire dans mon premier rôle de leadership ; C’était il y a probablement une dizaine d’années. Je me souviens que je dirigeais quelqu’un, et j’avais eu, comme vous l’avez mentionné plus tôt, aucune formation, aucune instruction sur la façon de le faire. Je me frayais un chemin en trébuchant, et je me souviens avoir dit à la personne : « Nous devons faire ceci, nous devons faire cela », parce que j’avais fait une erreur, et donc maintenant nous étions un peu en retard sur les choses. 

Et elle s’apprêtait à partir pour la journée et je me suis dit : « Pourquoi tout cela est-il si urgent en ce moment ? » J’étais vraiment frustrée par toutes les choses que je lui demandais de faire très rapidement et je lui ai dit : « Nous ne pouvons pas partir tant que nous n’avons pas terminé cela. » Et finalement, j’ai juste dit : « Parce que j’ai fait une erreur, et je dois faire le ménage. »

Et j’ai été choquée par la rapidité avec laquelle elle a dit : « OK, nous allons y arriver. » C’était comme tout ce temps que j’ai passé à essayer de me dire : « Eh bien, je dois juste te faire faire ça », et à cacher le fait que, honnêtement, je venais de faire une erreur, et que c’était la raison pour laquelle nous étions dans une position difficile. Et si j’avais dit cela dès le début, nous aurions été dans une bien meilleure position.

Donc, cette histoire que vous avez partagée résonne absolument, et je parie que beaucoup de leaders qui nous écoutent ont quelque chose de similaire qui leur est arrivé, ou peut-être qu’ils sont tous de meilleurs leaders que moi et Tonya.

Dre Tacy Byham :

Je ferai remarquer que la vulnérabilité est en fait la force la plus forte. Vous essayiez donc d’être fort, mais lorsque vous vous arrêtiez pour être vulnérable et vous excuser, vous pouviez en fait aller plus loin et plus vite grâce à cela.

Beth Almes :

En un instant, en un instant. Et ce n’était pas intentionnel. Et j’aurais aimé avoir quelqu’un qui me dise de manière proactive comment être un peu différent, mais sans cela, je me frayais un chemin en trébuchant. Il ne me serait jamais venu à l’esprit de m’asseoir pour lui dire que j’avais fait une erreur. Donc, dans cette ligne de pensée d’être plus proactif et réfléchi avant d’assumer ce rôle de leadership, ce que je n’avais pas passé de temps à faire à l’époque, avez-vous des conseils sur la façon dont les leaders devraient être proactifs pour bâtir leur réputation, afin de ne pas nécessairement commencer par derrière comme Tonya l’a fait ?

Dre Tacy Byham :

Oui, la construction de votre réputation est axée sur la façon dont vous construisez votre propre marque de leadership personnelle. Donc, nous savons tous que les produits de consommation ont des marques, les organisations ont des marques, mais chaque leader a sa propre marque, et c’est la réputation de la façon dont les autres vous perçoivent. Et vous devez construire de manière proactive votre propre image de marque de leadership, car si vous ne le saviez pas du tout, vous êtes déjà en train de projeter ce qu’est votre marque. Donc, si vous travaillez dessus et que vous vous concentrez dessus, vous projetterez la marque que vous avez l’intention de projeter.

Maintenant, trois choses sur lesquelles vous devez vous concentrer lorsque vous créez votre propre image de marque. La première est d’être authentique. Cela signifie qu’il faut être digne de confiance. Assurez-vous que vos actions reflètent vos croyances. Et l’importance de l’authenticité dans le leadership, elle traverse les cultures, les industries et les niveaux de leadership. Vous êtes authentique lorsque vous faites ce qu’il faut, même dans des situations difficiles, lorsque vous tenez vos promesses et vos engagements, lorsque vous traitez les gens avec respect, lorsque vous admettez ces erreurs, Beth, vous êtes authentique.

Mais à l’inverse, les leaders peuvent manquer d’authenticité, ce qui peut avoir un effet débilitant sur les équipes qu’ils dirigent, car vous n’êtes pas authentique lorsque vous blâmez les autres pour leurs faux pas. Lorsque vous ignorez les tensions et les conflits sur le lieu de travail et que vous les laissez se dérouler, vous n’êtes pas le leader que vous devriez être, lorsque vous vous attribuez le mérite du travail des autres. Ainsi, vous pourriez reconnaître certaines de ces choses comme des choses que vous avez admirées chez les leaders qui ont été dans votre orbite ou ceux à qui vous avez rendu des comptes, ou même ceux à qui vous avez dit : « Oh, je ne voudrais en aucun cas faire l’un de ces comportements. »

Et l’une des choses qui est dans le livre, et je suggère souvent aux gens de faire un peu d’exercice lorsqu’ils entrent dans le leadership, c’est de faire un tableau en T. À gauche, écrivez les choses que vous avez dites et que vous ferez toujours lorsque vous deviendrez un leader, et à droite, les choses que vous ne ferez jamais. Ainsi, lorsque vous commencerez à rédiger cette petite liste et à la modifier au fil du temps, cela vous aidera à révéler votre valeur et à peaufiner votre voix authentique en tant que leader. L’authenticité est donc l’une des trois choses de votre marque.

Le deuxième sur votre marque est de vous assurer que vous faites ressortir le meilleur des membres de votre équipe. Nous en avons déjà parlé : en tant que leader, votre succès dépend de l’équipe que vous dirigez. Vous devez donc savoir ce qui les motive et ce qui les intéresse, et vous devez favoriser un environnement où les gens peuvent se développer et s’épanouir. 

Les grands leaders encouragent donc leurs équipes à sortir de leur zone de confort, à essayer quelque chose de nouveau. Ils ont confiance en l’équipe et ils ont confiance en la force de l’équipe. Ils incitent les gens à faire avancer les choses en les unissant vers un objectif commun, et ils prennent du temps pour cela, non seulement le côté pratique de ce qui s’aligne sur le travail, mais aussi le côté personnel. Qu’est-ce qui motive les membres de l’équipe ? Quelles sont leurs compétences ? Quels sont leurs centres d’intérêt ? Comment pouvez-vous faire avancer cela pour eux et faire en sorte que cela s’harmonise avec le travail et qu’il leur soit plus facile de réussir ?

Nous avons donc parlé d’authenticité, nous avons parlé de faire ressortir le meilleur des gens, le troisième, c’est si important, c’est le feedback. Et en tant que leader, vous allez façonner votre marque et votre réputation en écoutant les commentaires qui vous sont donnés. 

Maintenant, nous faisons beaucoup de travail sur la relève. Qui sont les leaders de la prochaine génération que nous devrions aider à promouvoir pour qu’ils deviennent des leaders de premier niveau ? Qui sont les administrateurs qui devraient gravir les échelons, les cadres émergents qui pourraient éventuellement rejoindre la haute direction ? Ce que nous les aidons, c’est à comprendre et à trouver le talent caché qui s’y trouve. Et l’un des obstacles universels, lorsque les gens sont sur la voie de la promotion, est le fait de ne pas écouter les commentaires. Ils l’écartent ; Ils ne le prennent pas à cœur. Et c’est absolument un obstacle à l’évolution de carrière.

Et j’ai même pu entendre la voix de l’ancien président de DDI, Bob Rogers, qui a été avec nous pendant 25 ans. Il parlait souvent d’un leader qui ne fonctionnait pas, qui n’était pas à la hauteur des attentes. Et l’un des facteurs clés était presque toujours leur incapacité à écouter et à agir en fonction des commentaires qu’ils recevaient. Qu’il s’agisse d’un feedback formel comme une évaluation 360 ou robuste, ou d’un feedback informel que vous recevez de vos gestionnaires, de vos mentors et de vos pairs. 

Donc, pour que nous puissions tous travailler sur notre marque, nous devons être réceptifs aux commentaires et savoir que nous devons aller sur le terrain et recueillir des commentaires sur nos propres performances si nous ne les obtenons pas directement. Nous devons être à l’écoute de ces commentaires. Nous devons reconnaître nos propres lacunes et que nous sommes sur notre propre trajectoire de croissance, comme nous l’avons dit. Nous devons faire preuve d’humilité et nous devons nous tenir aux mêmes attentes élevées que celles que nous imposons à notre équipe.

Beth Almes :

Cet élément sur le feedback est très important. Et je pense que souvent, pour les nouveaux gestionnaires, beaucoup de gens luttent avec cette idée du syndrome de l’imposteur, de « est-ce que je mérite vraiment d’être ici ? » Suis-je sûr de mériter d’être le manager ? Est-ce que j’ai vraiment l’impression d’être la bonne personne pour ça ? Et parfois, les commentaires, surtout s’ils portent sur ce que nous pourrions améliorer, peuvent donner l’impression de confirmer que nous ne devrions pas être ici, que nous ne sommes pas vraiment dans le bon rôle. Mais avec un peu de chance, pour la plupart des gens, ce sentiment commence à disparaître avec le temps. Ils commencent à apprendre que le leadership n’est pas la perfection.

Mais je suis curieux, d’après vos recherches et votre expérience, s’il y a un moment où les gens se disent : « Je suis un leader ; c’est ce que je suis maintenant.

Dre Tacy Byham :

Oui, excellente question. L’une des choses qu’il faut reconnaître, c’est que le leadership est une question de croissance, et la croissance est, dans mon esprit, un volant d’inertie. Vous prenez conscience et vous apprenez qu’un bon leadership signifie que vous comprenez et que vous apprenez de ces commentaires. Vous recalibrez votre bulletin interne sur vous-même, et vous entendez de bonnes et de mauvaises choses, vous apprenez. Vous apprenez ce qu’il faut faire différemment à la suite de cette prise de conscience. Vous commencez à appliquer cette compétence, vous voyez l’impact sur les autres en vous-même, puis vous retournez à la réflexion et réfléchissez à ce que vous devez maintenant recalibrer. Comment puis-je grandir à partir de cela ? Et puis cela se répète comme un volant d’inertie.

Ainsi, lorsque vous débutez en tant que leader, ce sont ces petites victoires qui vous motivent. Je veux dire, vous apprendrez des techniques de leadership pour catalyser le changement chez les gens, puis vous les essayerez sur le tas, et elles fonctionnent. Ainsi, par exemple, si vous avez une conversation que vous redoutez et que vous devez donner des commentaires très difficiles, vous avez peut-être appris la méthodologie STAR pour vous assurer que vous vous concentrez sur : quelle était la situation ? Quelles mesures la personne a-t-elle prises et quels en ont été les résultats ? 

Et puis vous avez cette conversation avec votre subordonné direct. Peut-être que ce subordonné direct était votre collègue et que vous êtes maintenant le gestionnaire. Eh bien, vous découvrez que cette préparation a porté ses fruits, que la conversation s’est très bien déroulée, qu’ils ont entendu les commentaires, que vous les avez transmis de manière directe et ciblée, et que c’était une façon de gérer à la fois les besoins personnels et pratiques et cette conversation. Donc, cette technique tient, et vous allez vous en inspirer pour votre prochaine conversation. Le point clé est donc que le volant d’inertie ne s’arrêtera pas et ne devrait pas s’arrêter pendant toute votre carrière.

Et nous n’arrivons pas au leadership en pensant que nous avons toutes les réponses. Il est important que nous continuions à faire avancer les choses. En tant que leaders, nous sommes toujours un travail en cours. Donc, le leadership dans la vie est plein de ces erreurs constantes, d’apprentissage et de croissance. Et au fur et à mesure que ce volant d’inertie progresse, vous allez commencer à avoir ce muscle pour le leadership.

Et vous allez avoir ce changement d’état d’esprit de penser que mon travail consiste à mener, à votre chemin de points, Beth, je suis un leader et vous avez la passion pour le leadership lui-même. C’est cette passion qui vous aidera à faire face aux obstacles, une passion qui vous permettra de faire face aux changements complexes qui se présentent à vous dans votre carrière. Et je crois sincèrement que si vous aimez ce que vous faites, vos performances seront plus élevées, vous aurez plus de succès. Et lorsque vous trouvez cette passion pour le leadership, vous pouvez vous inspirer, vous et votre équipe, à atteindre des niveaux de performance plus élevés.

Beth Almes :

Je suis tellement encouragée par ce message de trouver un meilleur bonheur et de trouver son confort en tant que leader. Et il y a tellement de choses qui me semblent très similaires à d’autres choses auxquelles nous sommes confrontés dans la vie. Par exemple, l’éducation des enfants, des choses comme ça. Je suis maman d’un enfant en bas âge pour la première fois, et parfois, quand je regarde des parents plus expérimentés qui ont plusieurs enfants, j’ai toujours l’impression que je me débrouille pour la première fois en apprenant à me dire : « Oh, dois-je m’assurer qu’elle ne se blesse pas ? Dois-je faire de la microgestion ? Dois-je intervenir ? 

D’autres parents sont beaucoup plus à l’aise lorsqu’il s’agit de dire : « Tout ira bien, vous n’avez qu’à les guider tout au long du processus. » Et il y a tellement d’analogies entre la première parentalité et le leadership pour la première fois.

Je suis curieux, vous avez parlé à tant de leaders, vous en avez formé tellement, comment pensez-vous que devenir un leader et alors que vous commencez à changer cet état d’esprit de je suis un leader maintenant, ce sont les compétences que je pratique, comment cela vous change-t-il en dehors du travail ?

Dre Tacy Byham :

Tant d’histoires. Tu as raison, Élisa. Et je peux vous sentir : la première fois, c’est là que nous voulons nous assurer que nous faisons bien les choses. Et j’ai vraiment vu comment les compétences que l’on acquiert en leadership peuvent également s’appliquer à la maison.

Très tôt dans ma carrière chez DDI, j’étais maître formateur, et j’ai rencontré un monsieur dans mon atelier, il est arrivé le deuxième jour, et il nous a dit à tous que lorsqu’il est rentré du travail ce soir-là, il est entré et a trouvé sa femme en train de pleurer à la table de la cuisine. Et, bien sûr, il s’est approché d’elle et lui a dit : « Chérie, qu’est-ce qui ne va pas ? » Et elle a partagé qu’elle avait été licenciée au travail ce jour-là. Alors il s’est assis, il a écouté, et elle a raconté qu’à la fin de la journée, elle a été convoquée dans le bureau du patron, et il lui a tenu la main, et il a dit : « Pouah, je suis sûr que tu étais si anxieuse. »

Et puis elle a dû marcher dans le couloir, s’asseoir dans le bureau. Le patron a fermé la porte et il a dit : « Oh mon Dieu, je parie que vous avez eu peur. » Et elle a dit : « Oui. » Et puis il a dit : « Nous avons dû faire des compressions, et il a estimé que la seule façon équitable de le faire était de le faire en se basant sur le fait que le dernier dans le ministère serait le premier à sortir. Et donc les gens qui avaient de l’ancienneté gardaient leur emploi, et j’étais licencié.

Mais il m’a dit que j’étais un très bon interprète et qu’il serait plus qu’heureux de m’écrire une recommandation. Oliver lui a dit : « Je parie que tu t’es sentie tellement partagée. Je veux dire, c’était fier d’entendre que tu étais un grand interprète, mais oh mon Dieu, cela ne semble tout simplement pas juste. Et puis elle a dit : « J’ai dû me lever. Alors que je marchais dans l’allée du bureau du patron jusqu’à mon cubicule, tous les yeux étaient rivés sur moi. Et en fait, je retenais mes larmes. Et il a dit : « Oh, ma chérie, je sais que tu n’aimes pas être le centre de l’attention. Il fallait être mortifié.

Et donc Oliver a dit qu’il était assis là et qu’ils parlaient et qu’ils parlaient et qu’ils parlaient pendant près d’une heure. Et il a dit : « J’ai fini par dire : 'Comment te sens-tu maintenant, hun ?' Et sa femme prit une profonde inspiration. Et elle a dit : « Honnêtement ? » Il a dit : « Oui. » "Je suis confuse, est-ce un échange de mari ou quelque chose comme ça ? Avez-vous été enlevé par des extraterrestres ? Qui êtes vous? Vous êtes un homme complètement différent de celui qui a quitté la maison ce matin à 7 h 00.

Donc non, il n’était pas possédé par des extraterrestres. Mais vous savez que lors de la formation en leadership que nous avons suivie le premier jour, nous avons non seulement appris, mais aussi pratiqué, et Oliver a reçu des commentaires sur les compétences d’écoute, l’empathie, la compréhension et l’étiquetage du sentiment afin que son partenaire, et dans ce cas, sa femme, se sentent compris, en confiance, valorisés, engagés, respectés. Et ce fut donc une révélation.

Et il nous a dit à tous cela : « J’ai vraiment changé au cours de la journée avec vous parce que si cela s’était produit un jour plus tôt, voici ce que j’aurais fait. Je suis un réparateur. J’aurais dit : « Oh, hun », je lui aurais tapé dans le dos et j’aurais dit : « Voici ce que nous allons faire. Nous allons sortir l’ordinateur portable, nous allons dépoussiérer votre CV et nous allons vous ramener là-bas. Et je ne lui aurais pas donné le temps de digérer ce qu’elle avait vécu et de les aider à aller de l’avant dans une nouvelle voie. C’est ainsi qu’il a créé une orientation différente.

Donc, vraiment, dans notre vie de tous les jours, nous sommes appelés à avoir des conversations difficiles. Beth, tu as un enfant en bas âge maintenant, mais tu vas avoir un enfant qui ne fait pas ses devoirs, ou, à l’avenir, un adolescent qui rentre tard à la maison, ou même des gens qui ont des conversations sur les finances avec leurs conjoints. Et dans toutes ces situations, nous, en tant que leaders, pouvons avoir du mal à trouver les mots justes pour relever directement ce défi ou pour désamorcer une situation émotionnelle avec un membre de la famille ou un ami. C’est donc là que la mémoire musculaire des compétences en leadership que vous apprenez au travail peut revenir à la maison ou dans votre communauté.

Beth Almes :

Tacy, il y a tellement de choses dont nous avons parlé aujourd’hui qui sont juste... Ce qui devient si clair, c’est à quel point le leadership vous change. Donc, quand vous pensez à cela, c’est une promotion, c’est entrer dans un nouveau rôle comme beaucoup d’autres emplois et des choses comme ça. 

Et pourtant, cela devient ce changement fondamental de la façon dont vous vous pensez au travail, à la maison, et c’est bien plus que ce changement de salaire et de titre au travail. Et donc je veux conclure avec une question que je pose à tous nos invités de l’émission, pouvez-vous partager avec moi un moment de leadership qui a changé votre vie, que ce soit un bon ou un mauvais patron qui vous a fait dire, je veux être plus impliqué dans le leadership et faire les choses différemment ?

Dre Tacy Byham :

Oui, cela date de mon premier emploi après l’université. Je faisais partie d’une équipe d’assurance qualité pour une entreprise informatique à New York. Alors, qu’est-ce que j’ai appris de ce travail ? J’ai appris que je n’ai jamais, jamais voulu être le type de patron pour lequel je travaillais à l’époque. En fait, rappelez-vous que j’ai parlé de ce tableau en T des choses que je veux toujours faire et des choses que je ne veux jamais faire. Cela correspond parfaitement au fait que je ne veux jamais être ce type de travail, être ce type de patron.

Vous pourriez donc supposer que mon patron était un mauvais patron avec toutes les caractéristiques stéréotypées d’être démoralisant, décourageant ou dégradant. Au lieu de cela, non, elle était une mauvaise patronne en raison de son absence. Elle n’a jamais interagi avec l’équipe de manière significative, et nous nous sentions tous comme des rouages dans la roue du département. 

Ce que j’ai appris, c’est que je voulais travailler pour quelqu’un qui investissait dans ma croissance, non seulement dans mon emploi actuel, mais aussi dans l’évolution de ma carrière à long terme. Donc, en y réfléchissant, c’est cette expérience qui a changé ma vie. Cela m’a permis d’entrer dans tout le domaine du leadership en général. Cela m’a aidé à découvrir ma passion pour aider les leaders à devenir les meilleures versions d’eux-mêmes. Et pour cela, mon mauvais patron là-bas, je vous en suis reconnaissant.

Beth Almes :

C’est une histoire tellement puissante que le leadership consiste à faire grandir les autres, pas seulement à être gentil ou à ne pas être gentil ou à frustrer les gens. C’est vraiment un niveau beaucoup plus élevé de croissance des gens autour de vous. Je vous suis très reconnaissant d’être ici aujourd’hui sur le podcast Leadership 480 et de partager ces histoires puissantes pour tous ces nouveaux managers qui le font pour la toute première fois.

Dre Tacy Byham :

Merci, Élisa. Ce fut un plaisir.

Beth Almes :

Et merci à nos auditeurs qui ont pris une partie de leurs 480 minutes pour être avec nous aujourd’hui. Et je vous demande de ne pas oublier de faire en sorte que chaque moment de leadership compte.