Pourquoi le développement du leadership échoue : 7 raisons pour lesquelles les entreprises éprouvent des difficultés

1. Abandonner la salle de classe

Avec de nombreuses équipes travaillant de manière hybride ou à distance sur le long terme, les entreprises peuvent ne pas être en mesure de réunir les apprenants dans une salle de classe physique. Mais si vous ne pouvez pas réunir les gens en personne, vous ne devez pas arrêter la formation en classe.

En fait, les employés qui travaillent à distance recherchent plus d’occasions de se connecter et d’apprendre en classe avec d’autres leaders. Le travail à distance en général a commencé à créer un retour au cloisonnement et un certain sentiment d’isolement. Ainsi, au lieu d’abandonner la salle de classe, les entreprises peuvent utiliser des salles de classe virtuelles pour garder les leaders connectés. L’utilisation de la classe virtuelle témoigne d’un dévouement continu des organisations à la croissance et au développement de leurs employés. Et la classe virtuelle n’est pas un compromis : le retour sur investissement dans l’apprentissage est le même que celui des interactions en face à face.

2. S’appuyer sur les « vieux fidèles »

Plutôt que d’investir dans de nouveaux leaders ou d’améliorer les compétences des leaders actuels, les entreprises ont tendance à s’en tenir aux suspects habituels. Et de qui parle-t-on ? Les gens qui font avancer les choses. Les gens qui ont réussi dans le passé.

Faire confiance au même groupe de leaders fiables peut apporter des avantages et des résultats à court terme. Cependant, cela ne fait pas grand-chose pour renforcer le pipeline global de leadership. Et cela peut aussi épuiser les « vieux fidèles » très performants. C’est pourquoi le développement du leadership échoue sur le long terme pour les entreprises qui utilisent cette approche : les employés à fort potentiel sont inexploités.

3. Adopter une approche « construisez-le et ils viendront »

De nombreuses entreprises mettent l’apprentissage en ligne et d’autres ressources autodirigées à la disposition des dirigeants, puis pensent que leur travail est terminé.

Bien que l’apprentissage autodirigé doive faire partie du programme d’une organisation, tout le développement ne doit pas être indépendant. Laisser le développement professionnel à la curiosité individuelle et au hasard est risqué - cela ne fonctionne souvent pas.

Et il n’est pas difficile de comprendre pourquoi. Les recherches de DDI confirment que les apprenants recherchent un apprentissage moins autodirigé. Les apprenants sont submergés par le fait de recevoir du contenu qui n’est pas organisé en fonction de leur rôle de leadership, de leurs domaines de croissance ou de leurs défis.

4. Adopter une stratégie « couler ou nager »

La pression constante pour que les choses se fassent rapidement fait qu’il est tentant de suivre la « sélection naturelle ». Mais le débat sur la question de savoir si un leader est né ou s’il est devenu est terminé : le leadership se développe avec le temps.

Bien que certaines personnes puissent avoir des qualités qui leur donnent une longueur d’avance dans certaines situations, le leadership nécessite de la concentration et de la pratique.

Et les preuves sont là pour soutenir le développement formel, en particulier lors des transitions clés du leadership. Les entreprises qui ont mis en place des programmes de transition pour préparer leurs leaders à passer à la vitesse supérieure sont plus de deux fois plus susceptibles de figurer dans le top 20 % des organisations en matière de performance financière.

5. Compresser l’apprentissage pour gagner du temps

Nous connaissons tous la pression de trouver le moyen le plus efficace de faire le travail, ce qui signifie parfois que nous prenons des raccourcis. Les entreprises cherchent des moyens de réduire le temps consacré à toutes les activités, y compris la formation. Cependant, il est important de se demander constamment : « Ces façons de faire les choses « plus efficaces » nous donnent-elles vraiment les résultats dont nous avons besoin ? Ou si nous devons compresser le temps, alors comment pouvons-nous être sûrs de consacrer du temps à l’apprentissage le plus pertinent ?

6. Utilisation d’un programme ponctuel

Certaines entreprises choisissent d’investir dans un seul événement ou un programme court pour leur formation en leadership. Mais alors qu’une approche unique coche la case pour faire quelque chose, elle ignore un fait essentiel : les leaders développent de nouveaux comportements et habitudes au fil du temps.

Un développement efficace du leadership doit être conçu comme un parcours d’apprentissage qui se déroule au fil du temps. Et il doit s’appuyer sur de multiples options et modalités d’apprentissage. Il devrait également offrir des possibilités de mise en pratique et d’application des compétences.

7. Surévaluer le rôle de la technologie

Malgré l’attention et les investissements qu’elle attire, les technologies d’apprentissage n’ont pas d’impact notable sur le leadership ou les résultats de l’entreprise. La technologie ne surpasse pas non plus les méthodes de contact telles que les devoirs formels d’apprentissage et de développement.

Bien que l’utilisation appropriée de la technologie ait le potentiel d’améliorer le développement du leadership, ce n’est pas toujours la meilleure option. La clé est de comprendre les problèmes que la technologie résoudra et les besoins auxquels elle répondra avant d’investir. La pertinence et la curation restent essentielles.