Lutte privée : pourquoi les transitions de cadres continuent d’échouer

C’est l’affreux secret de la haute direction : un taux extraordinairement élevé de transitions de cadres s’avère être des échecs.

À combien s’élèvent ces taux ? Selon notre récent rapport sur les transitions en matière de leadership 2021, qui fait partie de notre série de prévisions mondiales en matière de leadership, 35 % de tous les cadres promus en interne sont considérés comme des échecs.

Et ce chiffre monte en flèche à 47 % lorsque le cadre est embauché à l’extérieur.

Malheureusement, des découvertes comme les nôtres ne sont pas un phénomène nouveau. La question la plus importante est de savoir pourquoi ils continuent à se produire. Pourquoi les conseils d’administration et les cadres supérieurs acceptent-ils ces taux de réussite lamentables dans leurs rôles de leadership les plus influents ?

On peut raisonnablement supposer que les postes de direction n’ont jamais été aussi difficiles que dans l’environnement complexe, concurrentiel et aux ressources limitées d’aujourd’hui. Mais une autre est que les nouveaux cadres ne le voient tout simplement pas venir. J’ai coaché des dizaines de cadres en difficulté au fil des ans, et presque à chaque fois, leur échec est une surprise pour eux-mêmes, leurs dirigeants, leurs conseils d’administration et leurs équipes.

L’histoire est la suivante : ils ont été très performants avec des antécédents de bons résultats, des équipes engagées et une gestion habile de missions de plus en plus difficiles. La confiance de la haute direction à leur égard augmente.

Et puis ils obtiennent leur premier rôle de direction . Directeur. Vice-président. Directeur général ou similaire. Et c’est comme si un interrupteur s’enclenche. Le cycle habituel de « nouveau défi-travail dur-réussite-passage à autre chose » est soudainement court-circuité. Les performances stagnent.

L’autre partie cohérente de l’histoire ? Ils gardent presque toujours leurs luttes privées. Les dirigeants parlent généralement très peu des problèmes auxquels ils sont confrontés. Avoir la confiance de la haute direction pour assumer un rôle aussi important signifie (pour la plupart) que les obstacles leur appartiennent.

Il n’y a pas de pleurs dans le baseball ou dans la haute direction.

L’impact des transitions difficiles au sein de la haute direction

Nous interrogeons de nombreux DRH sur ce qui se passe lorsque de nouveaux cadres arrivent, et nous entendons régulièrement des choses comme : « Il y a un recul dans la performance » ou « Les progrès sur la stratégie stagnent » et « Le roulement souffre dans les équipes au niveau inférieur ».

Est-il trop évident de dire que le coût de l’échec des transitions de cadres est énorme ? Tout d’abord, il y a les coûts de remplacement du cadre en cas de départ ou de licenciement, qui peuvent aller de 2,5 à 10 fois son salaire.

Mais les conséquences les plus profondes sont les coûts indirects de l’échec lorsque le dirigeant reste en poste. Lorsque les performances de l’unité commerciale diminuent, la douleur commence à s’installer. Si l’on ajoute à cela le coût d’opportunité des mesures non prises et le départ de membres talentueux de l’équipe, on obtient le coût total de l’échec.

Mais n’oublions pas l’impact personnel rencontré par les dirigeants dans les transitions difficiles. Dans nos recherches menées au fil des ans, environ 40 % des personnes interrogées ont déclaré que devenir cadre n’était pas une expérience positive. De plus, ils ont déclaré que la transition était aussi stressante ou plus stressante que d’autres défis de la vie tels que le divorce, l’éducation des adolescents et même la mort dans la famille.

Selon une étude des National Institutes of Health, le stress de transition est à l’origine de problèmes de santé majeurs. En moyenne, les cadres ne dorment pas très bien. Ils ont peu d’énergie et une grande anxiété. Et ils jouent au ping-pong d’un repas malsain à l’autre. Les conséquences de ce cercle vicieux s’accumulent, entraînant un épuisement professionnel endémique ainsi que des problèmes de santé physique et mentale plus graves.

La bonne nouvelle, c’est que les entreprises n’ont pas à rester les bras croisés. L’entreprise peut faire beaucoup de choses pour favoriser la réussite des transitions de ses cadres.

Les erreurs commises par la plupart des entreprises lors de la transition de leurs cadres

Lors d’une conférence RH (à l’époque où les choses étaient encore en présentiel), nous avons interrogé une salle d’environ 40 responsables RH qui, parmi eux, estimaient qu’ils en faisaient assez pour soutenir leurs dirigeants. Pas une seule main ne s’est levée. En fait, le mot le plus souvent utilisé lorsqu’on lui demandait ce qui était fait pour soutenir la réussite des nouveaux cadres était « rien ».

Ce n’est pas parce que les DRH et la haute direction ne s’en soucient pas. Nous entendons généralement trois raisons principales pour lesquelles ils ne font rien pour les cadres :

1. Les dirigeants devraient être en mesure de le comprendre. La plupart des cadres dirigeants et autres cadres supérieurs n’ont souvent pas reçu beaucoup (ou pas du tout) de soutien au cours de leur propre transition. Puisqu’ils ont été en mesure de surmonter les défis, ils pensent que les nouveaux cadres feront de même s’ils sont vraiment talentueux. Mais cette mentalité ne tient pas compte du degré croissant de difficulté dans le leadership exécutif et du coût élevé de l’échec.
2. Nous n’avons pas les moyens de payer des entraîneurs pour tous les cadres. La plupart des gens connaissent le coaching exécutif comme l’une des rares options de développement des cadres. En raison du temps et de l’investissement, ils le réservent uniquement à leurs cadres supérieurs. Mais tous les engagements de coaching ne doivent pas nécessairement être à long terme ou coûteux. Des engagements courts et ciblés peuvent aider les dirigeants à se mettre sur la bonne voie tôt et rapidement.
3. Vous ne pouvez pas vous entraîner pour cela. Chaque dirigeant se trouve dans une situation de leadership unique, et les autres n’en comprennent souvent pas les nuances. Pour la même raison, la formation de groupe peut être trop générique pour être utile. Mais avec les bons ajustements pour rendre l’apprentissage spécifique à la situation, le développement de groupe peut être un moyen puissant d’aligner les cadres et d’établir des relations entre eux.

Il ne fait aucun doute qu’il peut s’agir d’obstacles majeurs. Mais les entreprises ne peuvent tout simplement pas se permettre de les laisser se mettre en travers de leur chemin.

Comment favoriser une transition réussie des cadres dirigeants

Dans le rapport 2021 sur les transitions en matière de leadership, nous nous sommes penchés sur ce que les entreprises ayant des transitions de cadres plus réussies ont fait différemment. De plus, nous avons ajouté une partie de notre propre expérience à ce que les dirigeants disent dans les coulisses. Par conséquent, nous avons identifié cinq facteurs de soutien qui étaient les plus importants. Ces approches ne s’excluent pas mutuellement. Souvent, une combinaison de tactiques fonctionne mieux, en fonction du contexte commercial spécifique de votre entreprise et de ses besoins d’apprentissage uniques.

1. Évaluation : Ne les laissez pas voler à l’aveuglette

Assumer un rôle de direction, c’est comme si on vous demandait de piloter un avion, même si vous ne l’avez jamais fait auparavant. Vous avez peut-être voyagé dans l’avion, travaillé dans un rôle de soutien et compris le fonctionnement de l’avion. Mais alors que vous vous asseyez dans le siège du pilote, vous réalisez que vous êtes soudainement responsable de centaines de vies à bord. Une expérience totalement différente.

Il y a un risque très réel à ne pas savoir si vous en êtes capable. Se contenter de « faire semblant jusqu’à ce que vous y arriviez » ne fonctionne pas. Non seulement vous n’avez peut-être pas certaines compétences clés, mais certains de vos instincts précédents peuvent être erronés. À ce niveau, les compétences des cadres dirigeants changent radicalement. Vous devrez peut-être désapprendre des choses qui étaient auparavant des forces, car elles peuvent devenir des handicaps à ce niveau.

C’est pourquoi l’évaluation et le feedback de la direction ont autant d’impact dans les transitions. Les nouveaux leaders peuvent prendre leurs marques beaucoup plus rapidement en comprenant où ils doivent se retirer, où ils doivent se concentrer et où ils doivent ajouter quelque chose de nouveau à leur répertoire de leadership.

2. Coach à la volée : Soyez là dans l’instant présent pour aider les dirigeants à démêler la complexité

Nous avons observé un paradoxe dans la façon dont les dirigeants réagissent aux nouveaux défis. Ils demandent rarement de l’aide de manière proactive, mais lorsqu’on leur demande, ils n’hésitent pas à dire qu’ils aimeraient en avoir plus.

Alors pourquoi cette hésitation ? C’est la complexité unique du rôle de chaque dirigeant. Il est difficile d’imaginer que quelqu’un vienne aider s’il n’a pas le contexte complet, et pour les cadres, cela peut représenter beaucoup. Mais chez DDI, nous avons récemment mené des recherches pour identifier les forces les plus répandues qui causent des difficultés aux dirigeants. Nous avons constaté qu’en structurant le soutien à grande vitesse autour des 4 forces de la pression de l’exécutif, les dirigeants peuvent appuyer sur le bouton de réinitialisation extrêmement rapidement, ajuster les approches pour accélérer le succès et éviter les pièges courants.

Il s’avère que le soutien peut en fait évoluer à la vitesse de la performance de la direction. Mais la plupart des dirigeants ne sauront pas comment le demander. Vous devrez probablement offrir de l’aide.

3. Coaching interne : « Comprendre » fait perdre du temps et de l’argent

Les leaders qui atteignent les échelons de la direction sont généralement très motivés et habitués au succès. Avec ces attentes élevées, ils oublient souvent à quel point il est important de coacher et d’être coaché.

C’est surprenant, car il s’agit d’une compétence clé pour les managers de niveau inférieur. Alors, pourquoi s’évapore-t-il au niveau supérieur ?

Plusieurs raisons. L’une d’entre elles est certainement la pression du temps. La seconde est souvent culturelle. Les cadres supérieurs peuvent s’attendre à ce que les nouveaux cadres se débrouillent par eux-mêmes, comme ils ont peut-être dû le faire.

Une autre raison est que les cadres supérieurs ne se rendent souvent pas compte à quel point les cadres en transition éprouvent des difficultés. La plupart des nouveaux cadres éprouvent des difficultés en privé, craignant qu’admettre une faiblesse ne leur coûte leur emploi ou leur crédibilité. Alors ils ne disent rien jusqu’à ce qu’il soit trop tard.

Comme le montre le taux d’échec élevé, un pourcentage énorme de cadres ne se débrouillent pas seuls. Il est essentiel que les cadres supérieurs rafraîchissent leurs propres compétences en matière de coaching et de développement des talents. Sinon, ils risquent de gaspiller énormément de temps, d’argent et de talents.

4. Coaching externe : éviter les pièges de manière proactive

Alors que les dirigeants traversent des difficultés dans leurs transitions de cadres, la première chose qu’ils demandent est un coach exécutif externe. Avec un coach externe, ils peuvent être plus honnêtes sur leurs défis, sans craindre que cela affecte leur cheminement de carrière.

Plus important encore, un coach externe peut les aider à acquérir une perspective objective. Souvent, les dirigeants sont tellement concentrés sur eux-mêmes qu’ils pensent qu’ils sont les seuls à avoir ces difficultés. Et ils s’en veulent de ne pas être meilleurs.

Mais la réalité est que la plupart des cadres tombent dans les mêmes pièges courants. Un coach exécutif qui a travaillé avec des dizaines ou des centaines de cadres peut rapidement aider le nouveau dirigeant à repérer les pièges qui l’attendent. Et ils peuvent les aider à élaborer des stratégies pour relever ces défis complexes.

L’avertissement, cependant, est que la plupart des entreprises attendent trop longtemps. Nous recevons souvent des appels d’entreprises qui cherchent à sauver un dirigeant. Mais parfois, ils sont tombés si profondément dans ces pièges qu’ils ne peuvent pas s’en sortir, peu importe ce qu’ils essayent. C’est pourquoi le coaching de transition des cadres, qui les aide à éviter les pièges de manière proactive, est si important.

5. Profils de réussite : des critères mystérieux ne servent personne

Dans notre étude, l’une des choses les plus courantes que nous avons entendues de la part des cadres ayant réussi leur transition était qu’ils savaient à quoi ressemblait le succès. Ils savaient sur quoi ils seraient jugés et de quelles compétences ils avaient besoin.

Les entreprises qui brossent bien ce tableau construisent des profils de réussite holistiques ^SM. Idéalement, ils le font avant que le cadre n’entre en fonction. De cette façon, ils peuvent embaucher une personne qui possède l’ensemble le plus proche d’aptitudes, de connaissances, de compétences et d’attributs de personnalité.

Mais même une fois dans le rôle, cela aide les dirigeants à voir exactement à quoi ressemble le succès dans le rôle. Cela peut les aider à rompre avec leur ancienne façon de penser le succès. Par exemple, en tant que leaders opérationnels, ils se sont peut-être concentrés sur les détails de l’exécution, ce qui leur a permis de réussir dans ce rôle. Mais à mesure qu’ils se dirigent vers des rôles plus stratégiques, ces compétences d’exécution devront probablement être renforcées par des compétences en matière de planification à long terme et de leadership du changement. Un profil de réussite créera une image holistique du type de leader polyvalent qu’ils doivent être.

La différence de succès entre l’interne et le Embauches de cadres externes

Au-delà des bases, l’un des facteurs clés dans les transitions de cadres est de savoir s’il s’agit d’une embauche interne ou externe. Comme je l’ai mentionné au début, nos récentes recherches ont révélé que les RH considèrent 35 % des cadres internes comme des échecs, contre 47 % des embauches de cadres externes.

Cela signifie-t-il que vous ne devriez jamais embaucher à l’extérieur ? Bien sûr que non.

D’après notre expérience, les candidats cadres externes ont tendance à être plus performants lorsqu’il s’agit de mener des changements inconfortables. Ils peuvent être plus enclins à remettre en question les normes, en se demandant : « Pourquoi faisons-nous les choses de cette façon ? » Et ils peuvent apporter de nouvelles connaissances et expériences qui peuvent stimuler l’innovation. 

Mais il est indéniable qu’ils ont un taux d’échec plus élevé. J’ai vu de nombreux dirigeants externes avoir du mal à comprendre assez rapidement le contexte complet de l’entreprise, surtout s’ils sont également nouveaux dans le secteur. Ils sont également confrontés au défi beaucoup plus important de construire leurs réseaux et de naviguer dans la politique de l’entreprise, ce qui peut être extrêmement délicat.

Pendant ce temps, les recrues internes disposent déjà d’une base solide de connaissances et de relations sur laquelle travailler. Et vous avez probablement pu observer leur comportement pendant des années. Cependant, ils peuvent avoir du mal à briser le statu quo. Et ils peuvent manquer de perspective extérieure qui pourrait les aider à apporter une nouvelle approche à leur équipe.

Il convient de noter que ces statistiques sont basées sur les perceptions des RH. Pour eux, un cadre promu à l’interne qui ne fait pas de vagues peut être considéré comme un succès, même s’il ne parvient pas à obtenir de meilleurs résultats commerciaux, tandis qu’un « déménageur » de l’extérieur peut être plus susceptible d’être perçu comme un échec simplement parce qu’il ébouriffe plus de plumes.

À notre avis, les deux types connaissent encore des taux d’échec élevés. Mais ce qui est crucial, c’est de leur apporter le bon soutien dès le début, adapté à leurs besoins. Les recrues externes peuvent avoir besoin de plus d’aide en matière de réseautage et d’adéquation culturelle. Dans le même temps, les promotions internes devront peut-être développer des modes de pensée plus innovants.

Le succès ne dépend pas de l’endroit d’où ils viennent. C’est plutôt le soutien qu’ils reçoivent dans leur transition qui les aide à réussir là où ils vont.

En savoir plus sur le développement du leadership des cadres.

Matt Paese, Ph.D., est vice-président principal, Gestion de la relève et services de la haute direction chez DDI. Il dirige le groupe des services exécutifs de DDI, où lui et son équipe aident les PDG, les conseils d’administration, les équipes de direction et les cadres à améliorer le leadership pour développer la réussite commerciale, culturelle et personnelle.