Comment maîtriser les réunions individuelles

Transcription

Beth Almes :

Bonjour à tous les leaders et bienvenue dans le podcast Leadership 480. Je suis votre hôte, Beth Almes, et aujourd’hui, nous allons parler d’un sujet dont on parle rarement, mais qui joue un rôle énorme dans votre temps et votre efficacité en tant que leader, à savoir les réunions individuelles. Nous les avons tous, ou nous devrions l’être, et souvent, ils ne sont pas utilisés comme ils le devraient, et il y a tellement plus que vous pouvez faire avec eux.

Je suis donc très heureux de vous présenter notre invité d’aujourd’hui, le Dr Steven Rogelberg. M. Rogelberg est professeur à l’Université de Caroline du Nord à Charlotte. Adam Grant l’a qualifié de plus grand expert mondial en matière de réunions, et vous avez probablement vu son travail partout dans les médias. Il a même témoigné devant le Congrès sur ses recherches et a remporté le prestigieux prix Humboldt pour ses recherches sur les réunions, donc on peut dire sans risque de se tromper qu’il sait à peu près tout ce qu’il y a à savoir sur les réunions et qu’il a également publié un nouveau livre spécifiquement sur notre sujet aujourd’hui intitulé Glad We Met : The Art and Science of 1:1 Meetings. Steven, bienvenue à nouveau au balado Leadership 480.

Steven Rogelberg :

Merci. C’est tellement bon d’être ici. Appréciez-le.

Beth Almes :

Alors, parlez-moi un peu de votre parcours et de ce qui vous a intéressé à étudier spécifiquement les rencontres individuelles.

Steven Rogelberg :

Sûr. Je suis donc psychologue organisationnelle ; c’était mon doctorat, et en tant que psychologue organisationnel, je suis attirée par l’étude de sujets qui causent de la douleur au travail ou qui ne sont pas traités efficacement ; Ainsi, le plein potentiel n’est pas réalisé, ce qui m’amène directement au sujet des réunions et des tête-à-tête en particulier. L’espace en tête-à-tête est grand ouvert. Quand j’ai écrit mon premier livre, The Surprising Science of Meetings, c’était un livre qui entrait dans un espace bondé, mais c’était différent parce qu’il parlait de la science.

Celui-ci, les tête-à-tête sont très courants, mais on n’en parle pas ; il y a très peu de science, et vraiment, au cours des cinq dernières années, j’ai recueilli des données du monde entier pour les utiliser dans l’espoir de faire en sorte que ces tête-à-tête fonctionnent vraiment pour les dirigeants et les directs.

Beth Almes :

C’est très important que vous le fassiez parce que je dois vous dire que j’en entends beaucoup parler de la part d’autres leaders, et la perception que j’ai souvent n’est pas que les leaders n’apprécient pas les tête-à-tête, mais qu’ils sont occupés. Et souvent, je vois des gens essayer de trouver des solutions de contournement aux tête-à-tête, comme, au lieu de rencontrer tous mes subordonnés directs, est-ce que je dois vraiment le faire ? Puis-je simplement avoir une politique de la porte ouverte ?

Ne puis-je pas simplement leur envoyer un ping dans Teams ? Alors, devez-vous vraiment avoir des réunions individuelles, et quel est l’intérêt de le faire ?

Steven Rogelberg :

Sûr. Oui, vous devez vraiment, vraiment, vraiment les avoir. Une politique de la porte ouverte n’est pas la même chose, être disponible n’est pas la même chose. Il y a quelque chose d’incroyablement spécial et unique à dire à vos directeurs que, chaque semaine, toutes les deux semaines, nous avons ce temps dédié où je suis concentré à 100 % sur ce que vous avez en tête, et je m’engage à le faire parce que je m’engage à ce que vous vous épanouissiez en tant qu’employé. C’est un signal essentiel, c’est une expression essentielle de vos valeurs en tant que leader, et les entretiens individuels bien faits sont liés à de nombreux résultats importants.

Lorsque les entretiens individuels sont bien menés, l’engagement des employés est plus élevé, une plus grande capacité à retenir vos meilleurs talents, tout en s’épanouissant en général, s’améliore, et toutes ces choses s’avèrent bonnes pour vous en tant que leader. Les tête-à-tête peuvent améliorer les performances de vos directs, et comme vous le savez, plus vos directs sont bons, plus cela vous fait paraître.

Et nous avons également des données qui montrent que les entretiens individuels efficaces sont essentiels aux efforts d’inclusion, car c’est là que vous voyez vraiment les gens, que les entretiens individuels améliorent les performances de l’équipe et, enfin, que les entretiens individuels sont vraiment bons pour votre âme. À savoir, l’un des meilleurs prédicteurs de la satisfaction de la vie est d’aider les autres, et les tête-à-tête sont l’occasion idéale d’aider les autres.

Beth Almes :

J’adore ça. Et l’une des choses que vous avez dites a vraiment attiré mon attention. Vous avez dit que c’était le moment pour nous de parler de ce qui vous préoccupe chaque semaine. Et je suis vraiment curieux de savoir comment les meilleurs leaders positionnent les réunions individuelles, notamment en termes d’ordre du jour. Donc, j’ai entendu des choses de, c’est le moment pour moi de vous parler, j’ai entendu cela, c’est totalement votre temps, c’est tout ce qui vous préoccupe. Alors, de qui s’agit-il vraiment ?

Steven Rogelberg :

oui. Le tête-à-tête est absolument une réunion directe qui est facilitée et orchestrée par le manager ; Ce n’est pas pour le gestionnaire.

Les gestionnaires ont le pouvoir dans la relation, ils peuvent se rencontrer quand ils le souhaitent avec le direct, ils peuvent demander au direct de remplir des formulaires, des documents asynchrones, des statuts, et des choses comme ça, peuvent être discutées dans les réunions d’équipe. Les gestionnaires ont des tonnes d’opportunités pour la gestion. Il s’agit du temps dédié à l’employé ; C’est ce moment sur lequel ils peuvent compter où ils peuvent s’exprimer et partager ce qu’ils pensent, et c’est donc un tarif très différent de tous ces autres morceaux. 

Et je ne saurais trop insister sur le fait qu’il s’agit d’une activité fondée sur des valeurs. Si vous faites un sondage, parlez aux leaders de leurs valeurs, inévitablement, ils vont mettre en avant des valeurs, telles que l’élévation de la condition humaine, le soutien aux gens, etc., et les entretiens individuels sont l’occasion de mettre en œuvre ces valeurs.

Et vous pourriez renverser cet argument de son côté. Si vous ne faites pas ces choses, réfléchissez à ce que cela signale à vos employés au sujet de vos valeurs. Si vous ne faites pas ces choses, les employés peuvent vous voir comme quelqu’un qui ne fait que déplacer des widgets, que vous ne vous souciez pas vraiment de qui ils sont et de ce qu’ils pensent vraiment. 

Les gestionnaires n’ont donc qu’à reconnaître qu’il ne s’agit pas d’une activité facultative ; C’est là que le leadership se produit, c’est là que les gens vous perçoivent en tant que leader. Et nous connaissons tous l’adage selon lequel les gens ne quittent pas de mauvais emplois, ils quittent de mauvais patrons, et c’est l’occasion de montrer que vous n’êtes pas un mauvais patron.

Beth Almes :

Donc, cette pièce dont vous avez parlé, que c’est votre occasion de montrer que vous vous souciez vraiment, quelle part de cela consacrez-vous à l’aspect personnel des choses par rapport à l’aspect pratique des choses ?

Qu’est-ce qu’un ordre du jour typique équilibre ?

Steven Rogelberg :

Oui, cela va dépendre de la relation que vous entretenez avec cette personne et de l’efficacité avec laquelle vous avez créé une certaine sécurité psychologique. En fonction de ces facteurs, les employés peuvent être à l’aise de partager certains sujets et pas d’autres. Revenons donc un instant en arrière et réfléchissons aux approches de l’ordre du jour pour ces questions, car je pense que cela alimente cela. Est-ce que ce serait utile, pensez-vous ?

Beth Almes :

Oh oui. C’est le cœur du problème, vraiment ; De quoi parlez-vous ?

Steven Rogelberg :

Très bien, génial. Donc, les approches les plus courantes de l’ordre du jour, la première s’appelle l’approche de liste, où vous demandez aux employés de venir à la réunion avec une liste de choses dont ils veulent parler, et vous leur dites que vous apporterez également une liste. Désormais, lors de la réunion elle-même, la liste des employés est complètement privilégiée, et la liste du responsable peut apparaître, selon qu’elle correspond ou non à ce que l’employé a abordé. Si ce n’est pas le cas, tout se passe à la fin, et s’il n’y a pas assez de temps, qu’il en soit ainsi, ce n’est pas grave, parce que, encore une fois, ce n’est pas la réunion du manager, c’est la réunion du direct.

Et donc l’approche de cotation pourrait être vraiment bonne. Cependant, ce qui est essentiel, c’est que le gestionnaire incite l’employé à vraiment réfléchir à la vaste constellation de sujets qui pourraient être abordés. que nous voulons nous assurer que l’employé sait qu’il peut parler de choses qui lui viennent à l’esprit, de crises à court terme, d’incendies à combattre, mais qu’il peut penser plus largement que cela. Ils peuvent penser à l’équipe et à l’organisation, et ils peuvent penser à long terme, parce que nous ne voulons pas que ces choses se transforment en un piège de mise à jour de statut, nous voulons que l’employé pense plus grand que cela. 

Et donc, tant que nous indiquons un grand nombre de sujets potentiels, et que si l’employé privilégie uniquement ces feux, ce qui est en quelque sorte la tendance humaine, alors le gestionnaire pourrait dire, vous savez quoi ? Consacrons 10 minutes de chaque tête-à-tête à une question à plus long terme, ou consacrons-en une sur quatre à une question à plus long terme. C’est donc une approche, c’est l’approche de l’inscription.

La deuxième approche courante est l’approche des questions fondamentales. Dans cette approche, vous identifiez, et vous le faites avec vos questions directes, quatre ou cinq questions fondamentales qui seront posées pendant une certaine période de temps, des questions telles que : quels sont vos plus grands défis en ce moment ? Comment puis-je vous aider au mieux ? Quelle clarté puis-je apporter qui vous permettra de vous épanouir ? Il s’agit donc de questions très générales où, encore une fois, le direct est en mesure d’orienter la conversation.

Ce sont là quelques-uns des formats, mais les éléments les plus importants sont que le direct doit être impliqué dans l’identification des sujets à aborder, parce que c’est l’essence même de la question, et nous voulons nous assurer que nous échantillonnons largement. Donc, dans le livre, je partage environ 15 sujets différents et j’ai des exemples de questions pour chacun, et nous voulons finalement continuer à échantillonner ces sujets pour avoir des tête-à-tête bien équilibrés. Nous ne voulons pas que ces choses deviennent ennuyeuses et prévisibles.

Nous échantillonnons donc à partir de cette gamme plus large.

J’ajouterai une dernière chose, et je ferai une pause : non seulement nous voulons poser de bonnes questions, mais nous voulons même réfléchir à l’approche de réponse aux questions. Permettez-moi de vous donner un exemple. Une question courante, qui est tout à fait logique, est de demander, comment allez-vous ?

Beth Almes :

Droite.

Steven Rogelberg :

Raisonnable. Mais malheureusement, cette question ne fonctionne pas. Quand vous demandez à quelqu’un, comment allez-vous ? En général, ils répondent, je vais bien, plutôt bien, super, bien, peu importe. Il n’y a pas beaucoup de réflexion, c’est une réponse automatique. Mais nous pourrions changer sur ce point. Donc, dans le livre, j’essaie de parler de quelques approches alternatives, et voici un exemple : 

Demandez à votre employé, écoutez, je m’intéresse à comment vous allez, je pense à ce qui se passe pour vous au travail ou en dehors du travail si vous le souhaitez. Je veux savoir comment vous vous présentez aujourd’hui, mais faites-le sur une échelle de 10 points, un étant horrible et 10 étant génial. Comment vas-tu? Maintenant, vous allez obtenir des réponses de sept, de six, de cinq, et maintenant vous avez quelque chose avec quoi travailler. Maintenant, vous pouvez dire, ah, dites-m’en plus. Qu’est-ce qui vous empêche d’être un 10 ? Que puis-je faire pour vous aider à grimper dans ce classement ?

Nous pouvons donc être très réfléchis dans les questions et les approches de réponse. Et puis, une fois que l’employé commence à répondre, notre travail consiste à l’écouter activement, à nous assurer d’encourager davantage la réflexion, à poser d’excellentes questions, car cela répond à ses besoins personnels, aux besoins personnels de se sentir respecté et digne de confiance, et cela mène à une conversation très équilibrée.

Beth Almes :

Oui, je pense que cette partie de la question « comment allez-vous » est très intéressante, parce que surtout lorsque vous parlez à votre patron, vous avez aussi tendance à vous dire que les choses ne pourraient pas être meilleures.

Steven Rogelberg :

Droite.

Beth Almes :

Vous ne voulez pas montrer de faiblesse, des choses comme ça, mais j’aime les questions plus spécifiques qui ouvrent peut-être une partie de cela. Je suis un peu curieux à ce sujet aussi, surtout quand vous arrivez au côté personnel, et la façon dont vous parlez de structurer certains d’entre eux, j’ai entendu des choses au fil du temps sur certaines personnes qui ont une vraie peur des tête-à-tête et vous écrivez à ce sujet dans le livre, et souvent, c’est à partir d’expériences antérieures qu’elles ont eues...

Que c’est l’occasion pour le patron de dire, à tout moment, et qu’en est-il de ce projet ? Où en est-on à ce sujet ?

Et donc, vous êtes comme, oh, non, peu importe.

Steven Rogelberg :

Droite.

Beth Almes :

Alors, comment préparer le terrain pour aider à atténuer [le sentiment de] « est-ce que c’est une bonne chose... Ce n’est pas une chose effrayante ?

Steven Rogelberg :

Donc, le cadrage, donc au départ, c’est le lien avec les valeurs. Encore une fois, nous savons qu’il y a du cynisme si vous dites, hé, nous essayons une nouvelle initiative, encore une autre initiative, mais si elle est liée à des valeurs, alors elle est vécue différemment. Donc, en tant que gestionnaire, vous dites, écoutez, je suis simplement dévoué à votre réussite et à votre épanouissement, et un mécanisme clé pour m’aider à le faire efficacement sera la réunion individuelle, et voici ce que je pense en ce qui concerne la réunion individuelle, et nous allons essayer, mais ensuite je vais me tourner vers vous pour me donner des commentaires sur la façon dont nous pouvons continuer à améliorer ces choses, de mieux en mieux, et pour qu’ils répondent vraiment à vos besoins. Et donc, le cadrage est un élément clé de cela.

Ensuite, il s’agit de le faire d’une manière qui honore ce cadrage, que vous leur demandez vraiment leur avis, que vous vous engagez avec eux selon leurs conditions, que vous démontrez les comportements que vous avez introduits dans ce cadre initial. Et puis, c’est la clôture, c’est le suivi, c’est faire les choses que vous avez dit que vous alliez faire. Et donc, si vous avez proposé de fournir de l’aide autour de X, vous devez le faire. Et pendant que vous faites ces choses, cela continue d’envoyer les signaux de manière appropriée, donc c’est vraiment un temps précieux pour le direct. Et l’autre chose, c’est qu’au début, vous devrez peut-être être un peu vulnérable lors de la réunion.

C’est donc l’un des mécanismes de création de la sécurité. Je ne dis pas du tout que vous devriez décharger vos sentiments personnels sur votre direct. Mais vous pouvez être quelque peu vulnérable, ce qui aide également à préparer le terrain pour la sécurité.

Et donc, ce sont les éléments clés, le cadrage, dans le processus, que vous posez de vraies questions et que vous faites ce que vous dites. Et je vais ajouter une autre chose, qui est une erreur courante dans les tête-à-tête, c’est que nous demandons souvent à l’employé s’il a un problème. Un bon comportement de manager consiste à se demander ce que vous pensez de la meilleure façon de gérer la situation. C’est excellent. Mais le problème le plus courant, c’est que lorsque l’employé dit, oh, je pense X, ou, j’envisage X, que le gestionnaire va rapidement y opposer son veto, y opposer son veto et le remplacer par l’idée à laquelle il pensait.

Beth Almes :

Intéressant.

Steven Rogelberg :

Et c’est un gros problème, qui mine l’employé. Le comportement clé, et c’est quelque chose dont je parle et sur lequel je partage des recherches intéressantes, c’est que les gestionnaires doivent examiner ce que les employés suggèrent. S’il n’y a pas d’écart important et significatif entre ce que vous pensez et ce qu’ils pensent, laissez-le aller. Lâchez prise car, évidemment, si c’est leur solution, ils vont s’investir beaucoup plus pour que cela fonctionne et persévérer face aux obstacles.

Maintenant, si l’écart est grand et significatif, alors partagez certainement votre point de vue, mais l’essentiel est de choisir vos batailles, et les gestionnaires ont du mal avec cela. Ils ont du mal à choisir leurs batailles, ils ont tendance à tout faire une bataille qu’ils pensent pouvoir réparer. Et donc, c’est un autre comportement dont il faut être conscient lorsque vous demandez aux gens leur avis sur la façon de résoudre les problèmes, et que vous êtes prêt à l’accepter, c’est un autre de ces excellents signaux que cette réunion est pour eux.

Et oh, je vais jeter une dernière chose, puis je vais faire une pause, mais je veux vous donner un autre exemple : les annulations. Donc, ces choses, un manager ne devrait vraiment jamais les annuler. Lorsqu’un manager annule un tête-à-tête, cela envoie un très mauvais signal. Cela envoie le signal que, oui, je me soucie vraiment de vous, à moins que des choses plus importantes ne surviennent.

Et ce n’est pas utile. Donc, si vous devez annuler parce que des choses se présentent, reprogrammez plus tôt, pas plus tard, plus tôt, et même si ce n’est que pour cinq ou 10 minutes, gardez ce rythme et cette cadence prévisibles, et c’est un signal vraiment positif. Donc, si un manager fait toutes ces choses, la valeur de ces entretiens individuels ne cesse de s’améliorer au fil du temps, et vous en tirez beaucoup de bénéfices.

Beth Almes :

Maintenant, je suis curieux de savoir, comme vous parliez de trouver des solutions ensemble, alors que vous travaillez sur des problèmes, je m’interrogeais sur les différents types de rôles et sur la façon dont les tête-à-tête se déroulent dans ceux-ci. Ainsi, par exemple, il est très courant dans certains emplois professionnels que vous puissiez avoir un tête-à-tête avec votre supérieur direct. Dans d’autres emplois, je pense à beaucoup de gens dans le domaine de la santé, s’il s’agit d’infirmières ou s’il y en a dans la fabrication ou dans d’autres industries - je ne sais pas si j’ai entendu dire que le tête-à-tête est aussi courant.

Surtout lorsque vous parlez de choses comme la résolution de problèmes. Alors, voyez-vous cela se produire dans tous les types de rôles ?

Steven Rogelberg :

C’est un excellent commentaire et une excellente question. C’est donc quelque chose que j’ai ajouté au livre, vraiment vers la dernière face, parce que je me suis rendu compte que je n’en avais pas parlé. Nous savons certainement que les tête-à-tête sont appropriés, importants, pour les postes plus axés sur les cols blancs. 

Et donc, ce dont j’ai parlé dans le livre, cependant, c’est pourquoi nous attendrions-nous à tous ces avantages de vraiment voir quelqu’un et de le soutenir. Pourquoi cela ne s’appliquerait-il pas à tous les emplois ? Pourquoi penserions-nous qu’il ne s’agit que de cols blancs ? Et donc, j’expose ce que nous savons de la littérature, et fondamentalement, l’essentiel est que, bien que la cadence de ceux-ci puisse être différente, selon le type d’emploi, tout le monde en bénéficie.

Et ce n’est pas sorcier. Pensez à la condition humaine. En tant qu’êtres humains, nous voulons tous nous sentir vus à certains moments. Nous apprécions tous que les gens s’intéressent à ce que nous sommes, à nos problèmes et à nos préoccupations. Ce n’est pas l’apanage des cols blancs, c’est juste le fait d’être un être humain.

En particulier, lorsque vous parlez de choses comme la résolution de problèmes, la durée et les sujets peuvent différer. En fait, l’une des choses dont je parle, c’est l’idée que même les parents devraient avoir des entretiens individuels avec leurs enfants.

Maintenant, je ne parle pas des blocages de calendrier rigides, bien que si vous voulez le faire, vous le pouvez.

Mais ce moment dédié où vous vous asseyez avec votre enfant, sans penser à autre chose, et sondez vraiment ce qu’il a en tête. Quel outil incroyable pour construire une relation. Et donc, cette même dynamique peut se jouer dans de nombreux contextes différents.

Beth Almes :

Les trajets en voiture sont parfaits pour cela, n’est-ce pas ? Où vous discutez avec quelqu’un qui est dans la voiture avec vous. Vous conduisez, mais vous n’êtes pas nécessairement concentré sur votre téléphone ou quoi que ce soit d’autre.

Steven Rogelberg :

oui. Tant que c’est authentique et que vous posez les questions où vous essayez simplement d’apprendre et de ne pas imposer, oh, vous devez vider le lave-vaisselle lorsque vous rentrez chez vous.

Il s’agit simplement de comprendre : comment les choses se passent-elles vraiment à l’école ? Qu’est-ce qui vous frustre le plus ? Qu’est-ce que vous appréciez le plus, et pourquoi ? Ce sont d’excellentes questions qui élèvent l’autre partie. Et donc, tout le monde profite d’avoir ces opportunités - et je vais utiliser cette expression à nouveau parce que je pense que cela fonctionne si bien - d’être vu.

Beth Almes :

Je suis donc curieux que vous ayez parlé de cadence, et je suis sensible au fait que je sais que beaucoup de dirigeants ont des horaires chargés. Nous ne pouvons pas participer à des réunions individuelles tout le temps, et nous ne voulons pas les annuler si possible, alors quelle est selon vous une cadence commune qui fonctionne et donne le niveau d’engagement que vous recherchez sans surcharger votre calendrier ?

Steven Rogelberg :

C’est ça. Nous disposons de données à ce sujet, et les gains les plus importants en matière d’engagement des employés ont été associés à une cadence hebdomadaire et à une cadence bihebdomadaire suivante. Vous ne voyez pas les mêmes gains avec une cadence mensuelle, bien qu’une cadence mensuelle soit mieux que rien. 

Mais en fin de compte, la valeur de ces tête-à-tête augmente lorsqu’il y a une grande continuité et une grande prévisibilité. En fait, nous avons des données anecdotiques qui suggèrent que lorsqu’ils sont hebdomadaires, dans une moindre mesure, toutes les deux semaines, les gens, les employés, gardent essentiellement leurs problèmes pour cela et ont tendance à moins interrompre le gestionnaire tout au long de la semaine.

Et donc, ces choses peuvent réellement commencer à faire gagner du temps au gestionnaire, d’autant plus que ces tête-à-tête, car ils éliminent les obstacles, créent plus d’alignement, le temps de re-travail diminue. Ces entretiens individuels aident vos meilleurs talents à rester, ce qui vous fait gagner du temps. Il y a donc beaucoup de choses qui permettent de gagner du temps.

Pour en revenir plus directement à votre question, nous avons également des données qui demandent aux gens quelle est la cadence souhaitée. Combien d’entre eux voudriez-vous avoir ? Et de toute évidence, les données étaient tout à fait claires sur le fait que les gens préféraient une semaine à l’autre. Et l’une des choses qui nous a le plus marqués, c’est que nous avons examiné leurs préférences, et nous les avons examinées par niveau d’emploi, et l’hypothèse était que les personnes qui étaient plus juniors, qu’elles désireraient le plus de ceux-ci, cela correspond à ces stéréotypes générationnels que nous voulons un retour d’information.

Et nous n’avons pas vu cela.

Les dirigeants de haut niveau voulaient le plus de tête-à-tête, et si vous vous arrêtez et réfléchissez, ce n’est pas vraiment une surprise. Ils savent comment passer du temps en face à face avec leur patron peut être incroyablement important, et avoir ce temps en tête-à-tête. Et donc, ils étaient très désireux d’eux.

Beth Almes :

Je tiens simplement à souligner que, pour les auditeurs, cela peut vraiment vous faire gagner du temps. Je n’y avais pas pensé de ce point de vue, mais quand les gens enregistrent leurs problèmes parce qu’ils savent que vous allez avoir une chance d’en parler, moins de ping parce que personne ne veut vraiment être cette personne qui envoie constamment un ping à son patron avec chaque petite chose, et si vous dites simplement, je vais collecter cela jusqu’à ce que j’aie un peu de temps, Cela peut vraiment vous mettre dans une meilleure position pour faire face aux choses. Je pense que c’est très utile.

Je suis également curieux de savoir ce que vous pensez de la prise de notes pendant les réunions. Donc, je peux voir certains avantages et inconvénients de cela peut être bon d’être clair sur les engagements. Je peux aussi voir que cela enlève de la valeur à la conversation si quelqu’un prend des notes, que c’est comme si vous ne faisiez pas pleinement attention. Qu’en pensez-vous ?

Steven Rogelberg :

Oui, donc la prise de notes a été identifiée comme un comportement important sous-jacent à la réussite de ceux-ci. L’approche de prise de notes qui a reçu les notes les plus élevées était la prise de notes à l’ancienne avec un stylo et du papier.

Beth Almes :

Vraiment?

Steven Rogelberg :

Que lorsqu’un manager le note dans un petit journal, comme les notes clés, les employés ont vu ce comportement comme étant tellement sincère et composé.

Beth Almes :

Intéressant.

Steven Rogelberg :

La prise de notes est donc une exigence. Il ne s’agit pas d’une prise de notes approfondie, mais vous devez absolument prendre des notes, car la valeur des tête-à-tête augmente dans la mesure où vous établissez des liens avec des tête-à-tête passés.

L’une des bonnes pratiques qu’un leader peut faire au début d’un tête-à-tête est de dire : « Hé, je vous connais, lors du dernier tête-à-tête, vous avez dit que vous alliez essayer X. » Comment cela s’est-il passé ? C’est ce qui nous permet d’établir ces liens et de prendre des notes. Et puis, la modalité est que l’ancienne école a été très bien accueillie.

Beth Almes :

C’est fascinant. C’est logique, car cela signifie également que vous n’êtes pas derrière l’écran de votre ordinateur portable. Et je pense qu’il y a toujours cette peur de prendre des notes ou d’écrire un e-mail à quelqu’un d’autre et de faire autre chose en secret.

Steven Rogelberg :

Droite.

Beth Almes :

Avez-vous vu quelqu’un commencer à utiliser la prise de notes de l’IA dans ses tête-à-tête dans le cadre d’un moyen de le faire, et est-ce aussi efficace ?

Steven Rogelberg :

Oui, je l’ai vu, et non, je ne crois pas que ce soit efficace parce que nous ne cherchons pas un compte rendu complet de ce qui s’est passé.

Nous voulons simplement, en fin de compte, quelles sont les notes clés qui en ressortent. Et je veux que le cerveau humain le synthétise et y réfléchisse parce que nous avons besoin de l’intérioriser. Et donc, nous le savons grâce à la recherche, que lorsque les élèves prennent des notes avec leur main, ils ont tendance à avoir une plus grande rétention. Et donc, j’aime l’IA, mais pas dans ce but.

Beth Almes :

Nous avons donc surtout abordé cette question du point de vue du leader : comment puis-je faire un meilleur travail avec mes subordonnés directs ? Mais la plupart d’entre nous relèvent alors de cadres intermédiaires ou de hauts dirigeants qui sont également très occupés et, comme vous l’avez noté, vous voulez toujours passer ce temps en tête-à-tête.

Lorsque vous pensez à votre propre tête-à-tête avec votre propre gestionnaire, y a-t-il quelque chose que vous pensez que les gens peuvent faire différemment ou changer leur approche pour dire, hé, je sais que vous êtes occupé, mais j’ai besoin de ce temps ?

Steven Rogelberg :

Oui, donc je passe du temps dans le livre à parler de ce que le direct devrait faire pour que ces choses fonctionnent vraiment, et je l’ai présenté comme il faut être deux pour danser le tango. Il y a deux parties et chacune a des responsabilités.

Aujourd’hui, c’est le leader qui a le plus de responsabilités, mais c’est aussi le direct.

La première chose la plus importante est que les directs ont besoin de savoir ce qu’ils ont besoin de savoir. Donc, avant que cette réunion ne commence, ils doivent vraiment réfléchir, ils doivent réfléchir à ce que j’espère retirer de ce tête-à-tête, et beaucoup de gens ne le font pas. Ils ne s’arrêtent pas et ne réfléchissent pas, mais vous ne pouvez pas obtenir ce dont vous avez besoin si vous ne savez pas ce dont vous avez besoin. Et donc, cette réflexion profonde avant le tête-à-tête est essentielle.

D’autres comportements qu’ils doivent faire sont évidemment de demander de l’aide quand ils ont besoin de demander de l’aide, mais de le faire d’une manière autonome de recherche d’aide par opposition à une manière dépendante de la recherche de la santé. La recherche d’aide dépendante consiste simplement à ce que quelqu’un vous donne une réponse, la recherche d’aide autonome est quelqu’un qui vous donne des informations et des conseils afin que vous puissiez résoudre le problème, et les employés qui s’engagent dans une recherche d’aide plus autonome ont tendance à être beaucoup plus performants. 

Nous devons donc nous engager dans cette recherche d’aide autonome, nous devons être prêts à demander du feedback, à bien recevoir du feedback, à exprimer notre gratitude, à ne pas être sur la défensive. Il y a donc beaucoup de choses différentes. Nous devrons peut-être travailler plus fort sur l’établissement de relations si votre gestionnaire est un peu maladroit à cet égard.

Il y a donc des choses sur lesquelles le direct doit être réglé pour s’assurer que la conversation fonctionne vraiment.

Beth Almes :

Donc, en réfléchissant un peu à ces hauts dirigeants, j’ai été intrigué par un concept dans votre livre dont vous avez parlé au sujet des tête-à-tête.

Steven Rogelberg :

Oui, j’adore ça.

Beth Almes :

J’ai entendu dire que certaines organisations le font, ou que d’autres le font en groupe.

Mais je n’ai pas beaucoup entendu parler des tête-à-tête. J’ai pu voir la valeur, mais aussi, il y a probablement une certaine panique pour le leader qui se trouve entre les deux, est-ce que vous microgérez mon équipe ? Est-ce une bonne chose ? Alors, parlez-moi un peu de votre point de vue sur la valeur des tête-à-tête.

Steven Rogelberg :

Les tête-à-tête de niveau supérieur pourraient absolument être une approche fantastique pour aider les employés à se sentir partie intégrante de quelque chose de plus grand qu’eux-mêmes et leur équipe, et la cadence de ces choses est beaucoup plus éloignée qu’un tête-à-tête. 

Donc, si vous êtes vice-président et que vous rencontrez les directeurs de vos directeurs tous les trimestres, tous les six mois, ce ne sera pas une lourde tâche. Mais pensez-y par vous-même. Pensez à l’idée que le patron de votre patron s’intéresse à vous et partage des informations.

C’est juste un autre de ces signaux qui apporte beaucoup de confort et de force. Mais comme je l’ai expliqué en détail dans ce chapitre, l’objectif n’est pas de saper le gestionnaire, de sorte que des problèmes autour du gestionnaire peuvent effectivement survenir, mais ce n’est en aucun cas le but. Mais je vous dirai que si l’employé soulève des problèmes au sujet de son gestionnaire, tant mieux pour lui.

Et je suis sûr que cela va rendre le leader de niveau capitaine vraiment heureux, parce que cela lui donne peut-être quelque chose sur lequel encadrer ses directs. Mais en fin de compte, ces niveaux de saut concernent le partage d’informations, le partage de choses à un niveau organisationnel plus large, il peut s’agir de demander l’avis des employés sur quelque chose auquel le cadre supérieur pense, car ils peuvent avoir un point de vue très précieux.

Il s’agit donc d’une courte conversation, c’est certainement un peu différent d’un tête-à-tête parce qu’il n’y a pas la même relation, et il y a plus de distance formelle entre eux, mais c’est toujours cette occasion pour cet employé de voir que toute l’organisation, à tous les niveaux, se soucie de lui, s’intéresse à lui et est prêt à avoir un contact. 

Et quand nous pensons à la pandémie et aux choses qui ont été perdues, l’une des choses qui ont été perdues est cette connectivité profonde. Nous avons peut-être eu des relations difficiles avec le travail en ce sens qu’il est très transactionnel, et surtout avec nous qui n’y allons pas. Et donc, ces tête-à-tête, ces tête-à-tête, ce ne sont que des occasions de ne pas avoir l’air aussi transactionnel, et de susciter plus d’engagement envers l’organisation et ses objectifs, de répondre aux questions et de clarifier les objectifs.

Il n’est pas difficile pour les leaders d’avoir des niveaux de saut lorsqu’il ne s’agit que d’un trimestre ou d’un semestre. Et si vous êtes super senior et que vous avez une tonne de personnes différentes, j’adore cette pratique qu’une dirigeante de Bank of America a faite, où, en gros, chaque mois, elle s’inscrivait et disait, OK, je veux faire un petit-déjeuner, voici les six créneaux, inscrivez-vous, et nous en aurons un autre le mois prochain.

Et elle a continué à le faire tous les mois, et six personnes différentes s’inscrivaient, et c’était un excellent moyen de continuer à établir le contact. Nous pourrions donc sauter des niveaux en groupe, nous n’obtenons pas les mêmes avantages, mais ils peuvent être faits de cette façon. Mais les tête-à-tête ne peuvent jamais être en groupe.

Beth Almes :

Oui, je me demande si cela aide à bien des égards à résoudre les difficultés rencontrées par les entreprises si elles ne ramènent pas les gens au travail, ou si elles se sentent obligées de le faire, mais qu’elles s’inquiètent de leur culture, si cela peut vraiment être un moyen d’aider à résoudre certains de ces défis que l’entreprise a perdus.

Steven Rogelberg :

Oh, j’adore. C’est une excellente chose. Oui, il s’agit d’activités de renforcement de la culture. C’est là que vous faites vraiment en sorte que les gens adhèrent à quelque chose de plus grand que leur travail quotidien, c’est absolument le fondement de la culture. Et l’une des choses que j’aime vraiment, à la fin du livre, c’est que j’aborde la façon de réduire le temps passé lors des autres réunions.

Parce que je sais que tout le monde est inondé de réunions, donc la réunion en tête-à-tête est la seule réunion qui ne devrait pas être un e-mail, mais il pourrait y avoir d’autres réunions qui devraient être des e-mails.

Et donc, je passe par là aussi. Je donne vraiment beaucoup de conseils sur la façon de trouver du temps supplémentaire afin que vous puissiez l’investir plus correctement dans ces activités.

Beth Almes :

Donc, la dernière question que je vais vous poser, parce que nous voulons être sensibles au temps, nous savons tous que tout le monde est occupé, cela fait partie du tout ici.

Mais pouvez-vous partager avec moi un moment de leadership qui a vraiment changé votre vie, pour le meilleur et pour le pire, pour vous dire : « Je ne ferai jamais ça, ou je suis inspiré ? »

Steven Rogelberg :

Donc, je suppose qu’il y a deux choses qui me viennent à l’esprit. L’une d’entre elles était que, lorsque j’ai commencé, j’étais vraiment mauvais pour permettre à la dissidence de se produire dans les réunions. J’ai vraiment mis l’harmonie au-dessus de tout, et c’était un échec en tant que leader. Et j’ai réalisé que je devais créer les conditions d’une dissidence constructive, et que cela ne devait pas nuire à l’harmonie. 

En fait, cela peut conduire à une meilleure harmonie lorsqu’il est bien fait. Donc, cette notion de diriger une équipe où les désaccords sont courants, mais respectueux, était quelque chose sur lequel je devais vraiment travailler, et cela m’a pris un peu de temps. Ce serait donc une chose.

Et puis, une autre chose, c’est probablement quand nous avons eu un employé qui s’est malheureusement enlevé la vie, et comment vivre cela avec toute l’équipe. Et cela m’a vraiment aidé à comprendre l’importance d’être vulnérable de manière appropriée, et de vraiment reconnaître comment tout le monde vit différemment les événements vraiment difficiles et difficiles, et de gérer simplement la gamme d’émotions et d’expériences qui en découlent. Ce sont donc deux incidents critiques qui m’ont définitivement marqué.

Beth Almes :

Oh oui. La valeur des relations qui entrent dans ces deux scénarios, c’est que vous devez avoir d’excellentes relations pour bien les faire.

Merci beaucoup pour le temps que vous nous avez consacré aujourd’hui. Je pense que tous nos leaders gagneront à venir et à organiser leurs propres réunions individuelles mieux que jamais, alors nous vous remercions de vous joindre à nous.

Steven Rogelberg :

C’est un tel plaisir pour moi, et j’encourage vraiment les gens à consulter mon site Web stevenrogelberg.com parce que j’ai une tonne de ressources là-bas. Évidemment, nous avons aussi des informations sur l’achat de livres, mais je tiens à dire que toutes mes redevances du livre sont toutes reversées à l’American Cancer Society, alors achetez le livre si vous voulez en savoir plus sur les tête-à-tête.

Ou si vous voulez aider à éradiquer le cancer.

Beth Almes :

Absolument. Merci beaucoup pour le temps que vous nous avez consacré, et les leaders peuvent consulter ces ressources supplémentaires dans le livre. Et nous tenons à remercier tous nos leaders d’avoir écouté, d’avoir pris une partie de leurs 480 minutes pour être avec nous aujourd’hui, et de ne pas oublier de faire en sorte que chaque moment de leadership compte.