Comment créer une équipe de direction performante

Y a-t-il un « je » dans l’équipe ? Pour les équipes de direction, vous pariez qu’il y en a !

Tout d’abord, à combien d’adages liés à l’équipe pouvez-vous penser ? Beaucoup, j’imagine. Mais je n’ai pu en trouver que deux : il n’y a pas de « je » dans l’équipe et le travail d’équipe permet de réaliser le rêve. Franchement, je préfère le second, et je me méfie du premier. Permettez-moi de m’expliquer.

Au fil des ans, il y a eu d’innombrables études, livres, articles, diverses formes de médias et citations inspirantes ayant tous à voir avec le travail d’équipe. Et si vous creusez dans cette pléthore de contenus, il émerge un thème subtil, mais récurrent : que les individus, lorsqu’ils travaillent en tant que collectif, ont besoin d’une manière ou d’une autre de subjuguer et de supprimer le « je ».

Eh bien, pour ma part, je ne suis pas un fan de l’assujettissement ou de la répression sous quelque forme que ce soit, et les équipes les plus efficaces que j’ai soutenues se trouvent être pleines de « I » (en particulier les équipes de direction). Et quand ces « je » travaillent de concert, eh bien, ils peuvent accomplir à peu près n’importe quoi. Donc, en effet, il y a beaucoup de « je » dans le travail d’équipe. J’en dirai plus à ce sujet un peu plus tard.

Pourquoi les équipes de direction échouent-elles ?

Au cours des dernières années, j’ai aidé les équipes de direction à améliorer leur efficacité, à la fois en tant qu’équipe (collectif) et en tant que membres de l’équipe (leaders individuels de haut niveau). Et en ce qui concerne le travail d’équipe, ces deux aspects sont centraux et indissociables.

Ainsi, bien que les mesures de l’efficacité des deux soient importantes, un bon point de départ pour comprendre les qualités d’une équipe de cadres supérieurs performants peut également impliquer une analyse honnête de ce à quoi ressemble le mal. Ayant vu ma juste part de mauvais, et nonobstant ces dysfonctionnements d’équipe qui sont bien documentés et bien écrits, voici les trois principales raisons pour lesquelles je pense que les équipes de direction échouent :

1. L’équipe a une vision/un objectif qui n’est pas partagé.

J’ai souvent entendu les membres de l’équipe de direction reconnaître volontiers l’importance d’une vision et d’un objectif communs. Mais je me demande souvent s’ils y croient vraiment. Et peut-être plus important encore, leurs comportements respectifs en dehors des portes de la salle de conférence de la direction (ou de la réunion Zoom) reflètent-ils un soutien et un accord sur la vision et l’objectif partagés ? Pour de nombreuses équipes de direction dysfonctionnelles, la réponse à ces deux questions est un non catégorique.

2. Le tout n’est pas plus grand que la somme de ses parties.

On pourrait dire que l’intérêt d’avoir une équipe est d’apporter une valeur exponentielle (et non linéaire) à un objectif ambitieux. Mais lorsque les membres de l’équipe ne parviennent pas à se joindre et à collaborer, les contributions individuelles sont prioritaires. De plus, la concurrence l’emporte sur la coopération, et les interdépendances importantes sont soit minimisées, soit complètement ignorées.

Cependant, lorsque les cadres supérieurs travaillent en tandem, l’effort collectif génère plus de force et d’impact qu’il n’aurait été réalisé indépendamment. Et bientôt, le tout devient plus grand que la somme de ses parties.

3. Il y a de la méfiance au sein de l’équipe.

C’est déjà assez grave que les cadres supérieurs doivent continuellement s’inquiéter des revenus, des bénéfices, de l’évolution des marchés, de la concurrence et des forces commerciales perturbatrices. Mais ajoutez à cela l’inquiétude de savoir si vos collègues vous soutiennent, et puis, eh bien, les roues commencent à devenir vraiment bancales.

La confiance est le ciment des équipes seniors. C’est la base sur laquelle travaille une grande équipe de direction. Mais lorsque la politique, les intrigues et les comportements passifs-agressifs s’installent, la méfiance prend le dessus et le travail d’équipe est condamné.

Reconnaître les dysfonctionnements, individuels ou d’équipe, est une première étape importante. Mais le véritable défi vient de ce qui suit : comment cultiver, développer et faire croître une équipe de direction performante. L’une des clés pour relever ce défi est d’avoir un aperçu plus approfondi des caractéristiques, des traits et des tendances de l’individu et de l’équipe .

Que faut-il pour être un bon membre d’une équipe de direction ?

Il n’est pas difficile de mesurer les capacités/attributs en ce qui concerne l’orientation d’un individu vers le travail d’équipe . Il existe de bonnes recherches sur les compétences et les attributs personnels qui favorisent l’efficacité dans les domaines de la coopération, de la confiance et du travail d’équipe. Et tous ces attributs peuvent être mesurés à l’aide de diverses formes d’évaluations comportementales ou d’instruments de personnalité faciles à mettre en œuvre.

Du point de vue des compétences en leadership , assurez-vous de vous renseigner sur des domaines tels que la collaboration, l’établissement de relations, l’approche positive, l’authenticité, l’influence et l’instauration de la confiance. Du point de vue de la personnalité, tirez parti d’instruments qui peuvent donner un aperçu des qualités favorables ou défavorables d’un membre de l’équipe de direction .

Les qualités habilitantes comprennent des attributs tels que l’établissement de relations, l’établissement de relations et un comportement cohérent. Les qualités qui déraillent comprennent l’arrogance, la rigidité et le fait de ne pas s’engager ou de s’auto-promouvoir. Avoir une perspective sur les tendances individuelles de la direction est une étape importante vers la création d’une équipe de direction performante.

Caractéristiques d’une équipe de direction efficace

Pour obtenir le tableau le plus complet possible, vous devez également prendre du recul sur la façon dont l’équipe de direction perçoit sa propre efficacité. Et une bonne façon d’organiser cette analyse est de partir de ces deux angles :

• Comment nous comportons-nous par rapport aux besoins pratiques de notre équipe ?
• Comment parvenons-nous à répondre aux besoins personnels des membres de notre équipe ?

Pour que les besoins pratiques d’une équipe de direction soient satisfaits, il doit y avoir :

• Un objectif unifié - un sens commun et unifié de ce que l’équipe est là pour accomplir.
• Prise de décision courageuse - la capacité de prendre des décisions efficaces et courageuses qui minimisent les préjugés individuels et collectifs.
• Processus d’habilitation : processus qui permettent à l’équipe de faire avancer les choses, y compris la communication, la résolution des problèmes et les réunions.
• Capacités complémentaires : la bonne combinaison de compétences, de connaissances, d’expériences et d’attributs pour faire avancer les choses et atteindre les objectifs de l’équipe.

Les besoins personnels des membres de l’équipe sont les suivants :

• Contribution diversifiée - un environnement où la diversité des points de vue et des opinions est encouragée et mise à profit.
• Sécurité émotionnelle - une croyance partagée selon laquelle les individus peuvent s’exprimer en toute sécurité sans craindre d’être jugés personnellement.
• Collaboration productive - les compétences nécessaires pour faciliter les interactions qui maximisent les besoins pratiques et personnels du groupe et de l’individu .
• État d’esprit de croissance : volonté de l’ensemble de l’équipe de grandir et d’apprendre en tant que groupe, y compris en apprenant de ses erreurs et de ses échecs.

Comment constituer une équipe de direction performante et transformatrice

Imaginez ce que vous pouvez faire armé de données individuelles et d’équipe qui fournissent des informations précieuses sur les prédilections, les tendances, les forces, les faiblesses, les préférences et les possibilités de votre équipe de direction. Imaginez que vous disposiez de données de groupe en temps réel qui parlent de la dynamique de l’équipe, à la fois au niveau du leader individuel et de l’équipe.

Imaginez maintenant une session ouverte, franche et constructive axée sur ce qui fera la plus grande différence pour l’équipe à l’avenir. Cette session vous permettra de répondre aux questions suivantes :

• Comment pouvons-nous atténuer les tendances dysfonctionnelles ?
• Comment reconstituer l’ADN de l’équipe et façonner une mosaïque d’équipe alignée sur les besoins individuels du leader, de l’équipe et de l’entreprise ?
• Comment pouvons-nous apporter les changements nécessaires ?
• Comment allons-nous donner l’exemple en matière de reddition de comptes ?
• Comment établir un rythme de fonctionnement efficace ?

Et avec les réponses à ces questions et un plan sur la façon dont votre équipe de direction doit fonctionner pour une efficacité maximale, votre équipe hautement performante sera en mesure de diriger votre organisation vers le succès.

Engagements que les membres de l’équipe de direction doivent respecter

Vous vous souvenez de l’expression « il y a beaucoup de I dans l’équipe » mentionnée plus tôt ? Eh bien, les voici sous la forme d’engagements que chaque membre de l’équipe devrait travailler et respecter. Ils ne sont pas particulièrement difficiles à retenir, à faire ou à démontrer. Mais je vous assure qu’elles mèneront à un meilleur fonctionnement de l’équipe de direction. Voici quelques-unes de mes préférées :

• Je soutiendrai les décisions de cette équipe, même si je ne suis pas d’accord.
• Je veillerai à ce que tous les membres de l’équipe apportent des idées et aient leur mot à dire lors de la prise de décisions.
• Je comprendrai et j’accepterai le rôle que je joue dans le soutien des objectifs de l’équipe.
• Je traiterai les conflits de manière constructive.
• Je chercherai des opinions qui sont susceptibles d’être difficiles.
• Je chercherai continuellement des moyens d’améliorer l’efficacité de l’équipe.

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John DeSantis est consultant exécutif au sein du groupe des services exécutifs de DDI, où il aide les clients mondiaux de DDI à faire progresser leur entreprise en obtenant des informations puissantes et objectives sur les forces et les défis des dirigeants actuels et potentiels.