Équipes de direction efficaces : comment maîtriser les compétences clés

Il est difficile de trouver des équipes de direction efficaces, selon les PDG. Dans une nouvelle étude de DDI qui a demandé aux PDG d’évaluer la force de leurs équipes de direction, seuls 4 PDG sur 10 affirment que leurs équipes sont « efficaces » ou « très efficaces ». Et ces notes culminent au cours des six premiers mois du mandat d’un nouveau PDG et se détériorent progressivement au cours de ses cinq premières années en poste.

Ces données suggèrent que les nouveaux PDG sont optimistes quant à l’efficacité de leurs équipes de direction. Mais au fil du temps, ils commencent à voir les fissures : faiblesses, mauvaise dynamique d’équipe et manque de résultats. Alors, comment les équipes seniors peuvent-elles se remettre sur les rails ? Comment pouvez-vous savoir si l’équipe donne des résultats à l’heure actuelle et à long terme ? De quelles compétences les équipes de direction ont-elles besoin pour réussir ?

Dans ce blog, je vais explorer comment mesurer l’efficacité de l’équipe de direction au fil du temps. Je vais partager ce que mon expérience en tant que coach exécutif m’a appris sur les compétences des équipes de direction efficaces et sur la façon dont ces compétences peuvent être maîtrisées.

Mesurer l’efficacité de l’équipe de direction

Pour paraphraser le sage des temps modernes Forrest Gump, « Efficace est aussi efficace que efficace ». En termes simples, le succès d’une équipe de direction peut être mesuré en examinant si elle produit des résultats tout en favorisant une culture durable.

Il s’agit d’établir des orientations et d’établir les mécanismes qui permettent aux efforts de collaboration d’atteindre ces objectifs. Cela signifie également qu’il faut s’attaquer au « quoi » et au « comment ». La notion de durabilité est importante, car le test ultime d’une équipe de direction est sa capacité à créer de la valeur à long terme, et pas seulement à obtenir des résultats au cours du prochain trimestre.

Il est relativement facile de mesurer dans quelle mesure une équipe de direction fournit les « quoi ». L’équipe atteint-elle ses objectifs trimestriels ? Y a-t-il des raisons de croire que les résultats seront au rendez-vous à court terme ? (Pour répondre à cette question, les prévisions sont une mesure généralement utilisée.) L’équipe a-t-elle un historique à long terme en matière d’atteinte des objectifs ?

En ce qui concerne cette dernière question, de nombreuses équipes de direction utilisent un « tableau de bord prospectif » pour mesurer les résultats. Et bien que certains puissent soutenir que les éléments d’un tableau de bord prospectif sont subjectifs, les éléments du tableau de bord reflètent les « résultats » que l’équipe est responsable de fournir.

Il est plus difficile d’évaluer la performance d’une équipe de direction par rapport aux « comment ». L’entreprise dispose-t-elle de processus bien définis et efficaces pour traduire ses intrants en extrants ? (Les mesures de l’efficacité opérationnelle nous en donnent quelques indications.) L’entreprise a-t-elle une culture qui s’aligne sur la mission et les valeurs de l’organisation et les soutient ?

Malgré l’idée généralement acceptée de l’expert en gestion Peter Drucker selon laquelle « la culture mange la stratégie au petit-déjeuner », ces types de mesures de l’efficacité de l’équipe de direction sont moins prioritaires. C’est-à-dire si tant est qu’ils soient pris en considération.

Les dirigeants doivent être des experts de la dynamique humaine

Mon expérience en tant que coach exécutif suggère que les défis liés à la gestion du « quoi » et du « comment » ne sont pas répartis de manière égale. La plupart des leaders de haut niveau avec lesquels je travaille ont une idée claire de la mission et de l’orientation de leur organisation. Ils ont également des buts et des objectifs clairs. Et, pour la plupart, ces objectifs sont effectivement répercutés dans l’ensemble de leurs organisations. Très peu de mon temps en tant que coach est consacré à aider les clients à établir des stratégies ou à définir une direction.

La majeure partie de mon travail de coaching consiste à aider les leaders à influencer les parties prenantes, à mettre en œuvre des processus de travail efficaces (souvent appelés « gouvernance ») et à gérer la culture. Dans un cas, un leader avec qui je travaille est responsable de la gestion d’un projet à l’échelle de l’organisation visant à mettre en œuvre une nouvelle infrastructure informatique. Les objectifs de l’initiative sont clairs. Le défi consiste à faire en sorte que de nombreuses personnes et les services qu’elles représentent s’associent pour définir des processus, mettre en œuvre de nouveaux systèmes de travail et les maintenir dans le temps. Le plus grand défi pour mener à bien l’initiative consiste à gérer la dynamique humaine du travail, et non les exigences techniques.

Dans un autre cas, un leader s’efforce d’améliorer la capacité de son organisation à s’adapter aux nouvelles exigences des clients tout en améliorant l’efficacité opérationnelle. Les indicateurs de performance de l’organisation sont clairs (chiffre d’affaires, marges et satisfaction client). Mais amener de nombreux chefs de service à briser une culture cloisonnée et à s’unir pour répondre à ces exigences est un problème qui doit être résolu.

Je ne dis pas que l’établissement d’une orientation stratégique, la prise de décision efficace et les compétences d’exécution ne sont pas importants. Les cadres et les équipes de direction doivent posséder individuellement et collectivement ces compétences. Mais il s’agit là d'« enjeux de table ». Les compétences qui différencient les leaders et les équipes les plus performants sont celles qui impliquent la dynamique humaine : créer des réseaux et des partenariats, influencer, naviguer dans la politique et s’épanouir personnellement.

Les équipes de direction efficaces maîtrisent collectivement les compétences nécessaires

La façon dont les équipes de direction et de direction maîtrisent ces exigences prend de nombreuses formes. Par exemple, les cadres d’une équipe sont parfois tous hautement qualifiés dans ces domaines, tandis que d’autres fois, les membres de l’équipe apportent des compétences complémentaires. D’après mon expérience, les leaders ont besoin d’au moins un minimum de chacun de ces éléments. Mais il est probable qu’il y aura des différences au sein de l’équipe sur ces dimensions.

Le point le plus important est que les équipes comprennent leurs besoins collectifs et trouvent comment y répondre. Créez une équipe où tous les membres partagent ces forces ou comptez sur les membres de l’équipe pour avoir ces forces afin de faire avancer l’équipe. Quoi qu’il en soit, l’équipe doit démontrer collectivement ces capacités.

Il est utile que les membres de l’équipe comprennent leurs propres forces et faiblesses. Mais il est également utile d’apprécier les forces et les compétences des autres leaders. Lorsque les leaders disposent de cela, ils peuvent orienter les décisions, encourager les commentaires et évaluer les contributions des membres de l’équipe pour aider à guider l’équipe vers les actions appropriées.

La dynamique humaine des équipes de direction

Jusqu’à présent, je me suis concentré sur l’impact des cadres supérieurs sur les équipes qu’ils dirigent. Mais les compétences en dynamique humaine que j’ai mises en évidence doivent être appliquées à l’équipe de direction elle-même, car les équipes de direction comportent des défis uniques.

Revenons à la recherche que j’ai mentionnée plus tôt sur la façon dont la confiance des PDG dans la performance de leurs équipes diminue avec le temps. À première vue, ce résultat est surprenant. On pourrait s’attendre à ce que plus une équipe travaille longtemps ensemble, plus elle devient efficace. L’objectif de l’équipe serait clair, les processus seraient affinés, la communication devrait être automatique et la cohésion des membres de l’équipe serait élevée. Droite?

Mais une meilleure compréhension de la dynamique humaine des équipes de direction pourrait aider à expliquer ces résultats. Dans le cadre de plusieurs de mes missions de coaching exécutif, j’ai eu l’occasion d’évaluer les caractéristiques de la personnalité de hauts dirigeants. J’ai trouvé un point commun : une grande ambition. Vous n’avez généralement pas l’occasion d’être un cadre supérieur si vous n’avez pas le dynamisme et l’esprit de compétition nécessaires pour surmonter des défis difficiles et obtenir des résultats exceptionnels. Ces leaders ont également généralement une forte orientation vers le développement personnel.

Il ne faut pas beaucoup d’imagination pour voir ce qui pourrait se passer lorsque vous réunissez un groupe de leaders avec une grande ambition dans une équipe de direction. Quelle est leur prochaine promotion ? Si le PDG actuel prévoit de rester, la possibilité d’une évolution vers le haut pour les autres membres de l’équipe est bloquée.

Les opportunités de croissance personnelle peuvent également être entravées, car ces leaders consacrent leurs efforts au développement de leurs subordonnés et des membres juniors de l’équipe, tout en accordant moins d’attention à leur propre développement. Au fil du temps, cela peut conduire à la stagnation, à la frustration et, dans le pire des cas, à la concurrence au sein de l’équipe.

Perspectives tirées de l’examen du cycle de vie des équipes de direction

Mon expérience de travail avec des équipes au cours des 35 dernières années suggère que les équipes, et en particulier les équipes de direction, ont un « cycle de vie ». La notion de « cycle de vie » est familière à tous ceux qui ont étudié les sciences de la vie. Les organismes vivants passent par un processus prévisible de formation, de croissance, de stagnation/déclin et de mort (ou transformation). Les équipes peuvent être considérées comme des organismes vivants qui sont guidés par la dynamique humaine.

L’examen des équipes de direction sous cet angle donne un aperçu des mesures qui peuvent être prises pour maintenir l’efficacité des équipes de direction au fil du temps. Beaucoup de choses ont été écrites sur la façon de soutenir la formation et la croissance de l’équipe de direction, mais les hauts dirigeants ont reçu moins de conseils pour éviter la stagnation et le déclin.

Les leaders doivent être à l’affût des signes de désengagement et de stagnation. (En tant que coach, je peux attester du fait qu’il s’agit d’un véritable problème pour de nombreux cadres supérieurs ayant une longue expérience.) Les cadres, tout comme les autres membres de l’organisation, ont besoin de défis pour poursuivre leur développement et répondre à leurs besoins de croissance personnelle.

L’esprit de compétition des membres de l’équipe de direction doit également être pris en compte. Il peut s’agir d’occasions de se lancer dans de nouvelles entreprises, de diriger des efforts de revitalisation d’entreprise ou de développer de nouveaux produits. Bien que certaines de ces activités puissent mener à des possibilités de promotion, comme la direction d’une nouvelle entreprise, la clé est de fournir aux cadres un exutoire pour leur ambition qui répond à la fois aux besoins organisationnels et personnels.

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Jim Thomas, Ph.D., est consultant exécutif chez DDI. Il a plus de 35 ans d’expérience en tant que consultant en développement du leadership et en évaluation des talents aux États-Unis et à l’international. Cela comprend une vaste expérience dans le développement et l’encadrement de cadres et d’équipes de direction de nombreux secteurs différents et de divers horizons.