Comment utiliser un test de personnalité sur le lieu de travail

Un documentaire de HBO Max et CNN films brosse un tableau sombre des tests de personnalité. Mais ce n’est pas une image exacte. Les cinéastes ont couvert le côté sensationnel des tests de personnalité. Mais ils n’ont pas adopté une approche basée sur la recherche. Ils n’ont pas non plus abordé la façon d’utiliser les tests de personnalité sur le lieu de travail de manière responsable.

Le documentaire ne fournit pas d’argument cohérent ni de conclusion sur la personnalité. Il s’agit plutôt d’une question d’équité. L’essentiel est que les tests de personnalité sont tout à fait injustes et qu’ils sont à l’origine de préjugés systémiques dans les pratiques d’emploi.

Nous sommes d’accord avec la réponse au documentaire publié par la Society for Industrial and Organizational Psychology (SIOP). (SIOP est le foyer professionnel pour les psychologues organisationnels qui sont formés pour pratiquer dans ce domaine, et, en toute transparence, nous en sommes membres.)

Pour être juste, le documentaire n’est qu’un exemple parmi tant d’autres de la façon dont les tests de personnalité sont souvent dépeints de manière inexacte. Peut-être qu’il n’y aurait pas autant d’attention s’ils n’étaient pas aussi populaires auprès des employeurs. Cette popularité souligne la valeur qu’ils peuvent apporter malgré les défis qui sont remarqués par la presse. Alors, comment les employeurs devraient-ils tirer parti de la valeur offerte par ces outils sans créer de problèmes d’annulation ?

Nous pensons qu’il est important que les professionnels des RH comprennent comment utiliser les tests de personnalité sur le lieu de travail. En fait, il a été démontré que les tests de personnalité, lorsqu’ils sont utilisés de manière appropriée, améliorent la diversité de nos décisions d’embauche et sont en corrélation avec les performances au travail, aux tâches et à la formation. C’est pourquoi les entreprises utilisent souvent ces tests dans le cadre de programmes axés sur la croissance et le développement des employés.

Bien faire les choses

Le film réussit certaines choses. Il existe de nombreux exemples de mauvaises pratiques RH qui ont des conséquences inattendues. Chaque jour, nous voyons de nouveaux outils brillants qui prétendent prédire quels candidats réussiront le mieux au travail. Certains peuvent utiliser une évaluation de la personnalité, d’autres utilisent des jeux en ligne ou même grattent des profils de médias sociaux pour obtenir des indices sur les performances futures. Seuls certains d’entre eux ont été conçus et testés pour s’assurer qu’ils sont efficaces et exempts du type de biais décrit dans le documentaire.

C’est pourquoi il est si important d’apprendre à utiliser correctement les tests de personnalité sur le lieu de travail. Ceci est particulièrement important si vous l’utilisez pour des rôles de leadership, où la personnalité joue un rôle majeur.

Aux yeux des organismes gouvernementaux qui vérifient ces processus, même le fait de placer quelqu’un dans un bassin de développement accéléré est une décision en matière d’emploi. Les employeurs doivent avoir une bonne compréhension des exigences relatives aux outils qu’ils utilisent pour évaluer leur personnel.

Pour cette raison, nous partagerons quelques règles pour obtenir des tests de personnalité sur le lieu de travail. Nous avons créé ces règles sur la base de recherches empiriques, de décennies d’application et des leçons tirées d’un examen continu de la part d’entreprises dévouées à l’équité et à la validité. Ils vous aideront à prendre les bonnes décisions concernant les personnes lorsqu’il s’agit d’embaucher, de promouvoir et de faire progresser leur carrière.

Nous nous concentrons ici sur la personnalité, mais bon nombre des mêmes règles s’appliquent également à la mesure d’autres caractéristiques.

MBTI et autres tests de personnalité

Avant de nous plonger dans les règles, nous voulions discuter rapidement des types de tests de personnalité. Pour beaucoup de gens, le populaire Myers Briggs Type Indicator® (MBTI) est le premier inventaire de personnalité qui leur vient à l’esprit.

Il existe des milliers de tests de personnalité sur le marché, chacun ayant des objectifs, des facteurs de mesure, une validité, etc. différents.

Le MBTI n’a pas été conçu pour être utilisé comme test de personnalité avant l’embauche ou pour prendre des décisions d’embauche, et l’entreprise le dit clairement. Mais d’autres tests de personnalité sur le lieu de travail sont spécifiquement conçus et testés pour cet usage. Ces tests s’appuient sur des recherches bien étayées dont il est prouvé qu’elles se rapportent à des aspects spécifiques de la performance au travail.

L’une des théories de la personnalité les plus courantes derrière ces tests est le modèle de personnalité à 5 facteurs « Big 3 ». Les cinq facteurs (névrosisme, extraversion, ouverture à l’expérience, agréabilité et conscience) sont utilisés pour organiser de nombreux traits de personnalité plus spécifiques appelés facettes. 

Par exemple, la conscience consciencieuse contient des facettes telles que le dévouement, l’ordre, l’autodiscipline et la recherche de la réussite. Ces facettes ont une base de recherche plus solide que les facteurs MBTI.

Différents tests de personnalité sont également axés sur la recherche. Certains ont six facteurs (par exemple, le modèle « HEXACO »), d’autres en ont sept (le modèle qui sous-tend les inventaires de personnalité de Hogan), et ainsi de suite.

Aucun modèle n’a raison et les autres n’ont tort. Ce sont simplement des façons différentes de trancher le même gâteau. Ce qui est important, c’est qu’ils aient été testés et soutenus par la recherche. Ils ont fait preuve d’un historique de mesures réussies et ont résisté à de multiples contrôles d’équité.

Ces règles reflètent les résultats de la recherche concernant l’utilisation des tests de personnalité en milieu de travail, mais aussi nos années d’expérience dans leur mise en œuvre pour un impact positif. Comme vous le verrez, nous privilégions l’inclusion de plusieurs mesures en combinaison pour obtenir une vue d’ensemble de la personne. Nous accordons également plus d’importance aux comportements observés, en utilisant la personnalité comme un moyen de comprendre les nuances et les raisons qui sous-tendent la performance au travail.

Utiliser des prédicteurs éprouvés qui sont mesurés efficacement et qui font l’objet de recherches empiriques pour garantir l’équité

Il est facile de trouver des normes professionnelles et des lignes directrices juridiques pour guider l’utilisation appropriée des informations d’évaluation. À titre de référence, voir des exemples tels que les Principes pour la validation et l’utilisation des procédures de sélection du personnel du SIOP et les directives juridiques (par exemple, les Lignes directrices uniformes sur les procédures de sélection des employés). Cela dit, il s’agit de documents techniques dont l’interprétation nécessite une certaine expertise, nous allons donc en détailler certains des aspects clés.

Selon ces normes, un bon outil de personnalité doit être à la fois fiable et valide. Fiable signifie que si vous l’avez utilisé plusieurs fois sur la même personne, vous vous attendriez à des résultats similaires. La validité signifie qu’il mesure réellement les traits de personnalité ciblés.

Le fournisseur de tout outil de personnalité devrait être en mesure de répondre à ces questions et de fournir la documentation de recherche connexe pour son outil. Même si la fiabilité et la validité de l’outil ont été démontrées, la question de l’équité entre les groupes démographiques est également cruciale. Demandez au fournisseur comment son outil répond à ces normes et quelles preuves d’équité a-t-il recueillies.

De plus, les fournisseurs doivent être en mesure de décrire la théorie qui sous-tend les variables qu’ils évaluent, et il doit y avoir une base de recherche scientifique qui montre que la théorie ou le modèle a été testé.

Démontrer une relation entre les résultats des tests et les aspects importants du travail

L’un des critères les plus importants pour toute évaluation est de montrer qu’elle se rapporte à quelque chose d’important dans le travail. L’outil aide-t-il à prédire comment la personne se comportera ? Combien de temps resteront-ils en poste ? À quel point s’entendront-ils bien avec leurs coéquipiers ?

Au minimum, demandez au fournisseur des preuves que la prédiction a été utilisée pour des tâches similaires avant d’utiliser l’outil. Idéalement, le fournisseur effectuera des recherches pour montrer la relation entre son évaluation et les caractéristiques importantes des emplois dans votre entreprise. En règle générale, vous recevrez ces résultats sous la forme d’un coefficient de corrélation ou d’une carte de contenu.

Le fournisseur de tests doit vous fournir les résultats de l’étude de validation dans un format qui vous permet de prouver aux organismes de réglementation que l’outil fonctionne dans votre organisation.

Utilisez des outils conçus et étudiés pour être utilisés sur le lieu de travail

Celui-ci peut sembler évident, mais ce n’est pas le cas. Ces dernières années, il y a eu une explosion des tests de personnalité basés sur la technologie. Mais tous ne sont pas conçus pour être pertinents pour une utilisation sur le lieu de travail.

Ce point est soulevé dans le documentaire alors qu’ils décrivent comment le MBTI a été développé pour être utilisé comme un outil de connaissance de soi. Pourtant, certains employeurs insistent pour utiliser l’outil pour choisir entre les candidats, malgré les protestations de l’éditeur.

Ce n’est pas que l’outil fournisse de mauvaises informations. Au contraire, il n’a jamais été conçu et validé à cette fin.

Les risques sont encore plus élevés si un outil a été conçu à l’origine pour détecter des problèmes de santé et des problèmes médicaux, mais qu’il est déformé pour des applications sur le lieu de travail. Cette pratique peut conduire à une discrimination illégale et a été interdite aux États-Unis en vertu de l’Americans with Disabilities Act.

L’EEOC a publié des directives détaillées sur ce sujet. Les firmes d’évaluation en milieu de travail réputées ont depuis longtemps éliminé toutes les questions qui reflètent les déficiences mentales.

Méfiez-vous des conséquences imprévues

Même les meilleures évaluations peuvent avoir des conséquences inattendues. Par exemple, un test de capacité cognitive ou un test d’aptitude peut révéler des différences entre des groupes démographiques qui n’ont pas le même accès aux possibilités d’éducation. De même, les tests de personnalité peuvent montrer des différences entre les personnes élevées dans des cultures différentes.

Ces différences sont réelles et constituent un effet secondaire courant d’une mesure précise. Mais ils peuvent causer des problèmes majeurs si l’évaluation n’est pas équitable pour des personnes d’horizons différents qui auraient pu réussir au travail.

Des processus d’évaluation bien conçus doivent tenir compte de ces différences en incluant de nombreuses variables qui vous donnent une idée de la personne dans son ensemble, et pas seulement de quelques traits de personnalité qui sont surestimés. Les bons consultants travailleront avec vous pour surveiller vos évaluations afin d’assurer l’équité. De plus, ils peuvent vous conseiller sur la meilleure façon de pondérer chaque variable afin qu’elle corresponde à votre objectif. De cette façon, vous ne vous retrouverez pas avec un test injuste pour vos employés et vos perspectives d’emploi.

Un autre risque est de calquer votre test sur un petit groupe de personnes similaires. Beaucoup d’entreprises le font parce qu’elles essaient de reproduire le profil de quelques-uns des employés les plus performants dans des postes importants. Mais ce processus est gravement imparfait.

Le fait d’avoir le même profil de personnalité dans une organisation peut renforcer la « pensée de groupe ». Lorsque tout le monde aborde un problème d’un point de vue similaire, ils ont tendance à rejeter les nouvelles façons de penser. Non seulement ces groupes étouffent l’innovation, mais ils négligent souvent les risques critiques, qui peuvent produire des résultats désastreux.

Comprendre que de nombreuses alternatives sont moins efficaces qu’une bonne évaluation

D’après notre expérience, les professionnels des RH et des talents bien intentionnés négligent ce point plus que tout autre. Lorsque vous envisagez un outil ou un processus qui fournit des informations sur les personnes (même les techniques d’entretien s’appliquent ici), vous devez tenir compte de leur qualité. Mais il faut aussi les comparer à ce qui sera utilisé comme alternative.

La réalité, c’est que nous devons prendre des décisions concernant les gens. Et nous devons fonder ces décisions sur une certaine justification.

Si vous n’utilisez pas un processus qui produit de bonnes informations, qu’utiliserez-vous ? Un gestionnaire d’embauche trouvera un moyen de combler le vide. Ils rédigeront leurs propres questions d’entrevue. Ils appliqueront leurs propres préjugés (qu’ils le reconnaissent ou non). Ils seront influencés par des facteurs qui ne sont pas liés à l’emploi. Et ils seront ravis lorsqu’ils trouveront des gens qui leur ressemblent.

Pire encore, ils seront convaincus qu’ils sont doués pour prendre ces décisions. Des années de science bien acceptée dans ce domaine ont démontré que les entretiens non structurés sont statistiquement terribles pour identifier les personnes qui réussiront au travail.

Des outils d’évaluation et d’entrevue bien conçus ne sont peut-être pas parfaits, mais ils sont très utiles. Si vous n’utilisez pas ces choses par peur des défis, qu’utiliserez-vous à la place ? La réponse est presque toujours la même : « Nous faisons confiance à nos gestionnaires pour prendre les bonnes décisions concernant leurs employés. » La science n’est pas de votre côté si c’est le chemin que vous empruntez. Trop d’organisations se bercent d’illusions avec cette perspective.

Savoir ce que signifient les résultats de l’évaluation

L’évaluation n’est pas magique. Les psychologues conçoivent de bonnes évaluations avec une logique sous-jacente qu’ils doivent être capables d’expliquer aux autres.

C’est important, car les utilisateurs efficaces des données d’évaluation doivent avoir une compréhension de base de ce que signifient réellement les scores. Plus important encore, ils doivent comprendre ce qu’ils ne veulent pas dire, afin de ne pas porter de jugements qui étendent trop la valeur des résultats de l’évaluation.

Lorsqu’il s’agit de tests de personnalité, il est particulièrement important de relativiser le résultat du test. Dans notre pratique, nous utilisons couramment des tests de personnalité pour comprendre pourquoi les participants peuvent se comporter comme ils le font.

Par exemple, un extraverti peut très bien réussir des évaluations qui nécessitent beaucoup de partenariats et de comportements de sensibilisation, car ces comportements sont cohérents avec ses tendances naturelles. Pendant ce temps, un leader introverti peut adopter une approche différente des partenariats qui est plus confortable pour son style, mais qui peut toujours réussir dans le rôle.

Ces informations sont utiles lors du coaching et du développement d’un leader pour qu’il relève de plus grands défis. Le coach peut émettre des hypothèses sur les domaines qui pourraient être difficiles à aborder pour le leader en fonction de son profil. Ils peuvent également formuler des recommandations en fonction de leurs points forts. Le coach a un point de vue sur les informations d’évaluation et peut les garder dans leur contexte. Dans ce cas, le test de personnalité est utilisé comme une lampe de poche, éclairant là où il y avait de l’obscurité auparavant.

Le risque augmente lorsque des utilisateurs naïfs utilisent des scores pour le profilage de la personnalité. Ils pensent souvent que le type de personnalité du leader est comme une boîte dans laquelle le leader est piégé, empêchant le libre choix. En conséquence, ils supposent que le leader ne peut pas réussir à cause du trait de personnalité.

L’utilisateur a la responsabilité de développer une compréhension de base des limites des données d’évaluation qu’il utilise.

Reconnaître qu’il existe de multiples façons pour les gens de réussir

Toute évaluation n’est qu’un point de vue d’un individu. Mais les gens sont compliqués. Même s’ils sont confrontés à une limitation d’un certain point de vue, ils pourraient vous surprendre et réussir grâce à une combinaison d’autres traits et compétences.

Pour cette raison, il est important d’utiliser une série d’indicateurs lorsque vous prenez des décisions importantes concernant les personnes. Dans le documentaire de HBO, ils ont négligé ce concept, ne décrivant que des situations dans lesquelles des tests de personnalité étaient administrés comme le seul test de pré-embauche utilisé pour éliminer les demandeurs d’emploi.

Les professionnels de l’évaluation déconseillent systématiquement de trop se fier à une seule évaluation, en particulier aux tests de personnalité. Il y a tellement de façons de réussir.

Dans la recherche sur l’évaluation, cette idée se manifeste par de faibles corrélations entre la personnalité et la performance au travail. Par exemple, la recherche sur le modèle de personnalité des Big Five montre qu’il est important de mesurer l’extraversion pour les emplois de vente. Il est lié à la performance au travail dans les emplois de vente avec une corrélation moyenne de 0,18. 

Cela signifie qu’environ trois pour cent de la variabilité des performances de vente peut être expliquée par le fait de savoir si quelqu’un est extraverti. C’est un fait utile à savoir si vous embauchez des vendeurs, mais cela ne devrait certainement pas être la seule raison d’embaucher une personne en particulier. Cependant, si deux candidats à l’emploi sont aussi forts l’un que l’autre à d’autres égards, il peut être tout à fait acceptable de pencher vers le candidat extraverti.

Ajoutez une autre complexité : les traits de personnalité d’un individu peuvent varier au fil du temps selon qu’ils aident ou nuisent, en particulier pour les leaders. Considérez la personnalité caractéristique de l’ambition, qui est souhaitable pour les futurs leaders afin de les garder motivés pour les défis du rôle. Mais lorsque des leaders très ambitieux accèdent à des postes de direction, ils peuvent exprimer le même trait de caractère en supprimant avec assurance les différents points de vue pour préserver leur domination.

Le même trait de caractère qui a aidé au début d’une carrière de leadership devient une limitation dans les rôles ultérieurs. Les utilisateurs d’évaluations sophistiquées comprennent qu’il n’existe pas de « profil de personnalité réussi ». Au contraire, chaque profil peut être fort ou faible en fonction des caractéristiques exprimées dans différentes circonstances professionnelles.

Le comportement passé est le meilleur prédicteur des performances futures

Vous avez probablement déjà entendu cet aphorisme. L’idée est que les gens sont suffisamment cohérents pour que leur comportement passé soit probablement typique de leurs actions à l’avenir. Par conséquent, la meilleure façon de prédire le comportement futur est d’examiner le comportement actuel ou passé.

Ce modèle est à la base de nombreux excellents outils d’évaluation. Par exemple, l’échantillonnage des emplois est une technique d’évaluation qui permet à une personne de travailler pendant une courte période. Cette approche est un très bon prédicteur de succès. Cependant, cette approche présente un certain nombre de défis, notamment les implications pratiques, les risques et les dépenses liés à l’embauche d’employés pour des emplois pour lesquels ils ne sont pas prêts.

Les centres d’évaluation répondent à cette préoccupation en simulant les parties clés du travail d’une manière qui peut être standardisée et répétée entre les candidats. La recherche a montré que ces outils sont d’excellents prédicteurs de la performance dans un large éventail d’emplois.

En combinant ces évaluations avec d’autres outils tels que les tests de personnalité, vous pouvez créer une vision très complète de la personne. Vous pouvez voir à la fois les performances et un aperçu des raisons pour lesquelles ils se sont comportés de cette façon. C’est pourquoi tant d’entreprises utilisent cette combinaison pour des postes à très haut risque tels que les PDG, les pilotes et les astronautes.

L’entretien comportemental est une autre façon d’utiliser le comportement passé comme prédicteur du succès futur. Cette approche structurée de l’entrevue demande des exemples précis de cas où un candidat a acquis une compétence essentielle pour le nouvel emploi. L’entretien comportemental est également hautement évolutif et s’applique à presque tous les emplois.

Méfiez-vous des règles de décision qui ne s’expliquent pas

N’oubliez pas que l’évaluation n’est pas magique. Ces outils doivent être basés sur la recherche scientifique. Par conséquent, les créateurs d’évaluations doivent être en mesure d’expliquer la logique et la raison pour laquelle tout outil fonctionne.

Pour être clair, cela ne signifie pas que la clé de notation d’un test est disponible, même si vous la demandez. Souvent, les règles exactes pour générer un score basé sur les résultats individuels sont la propriété des entreprises qui ont investi dans leur création.

En fait, les normes professionnelles exigent que l’information soit conservée en toute sécurité. La raison en est que, tout comme un test d’algèbre au lycée, si les réponses sont connues à l’avance, le test ne mesure plus ce pour quoi il est conçu. Au contraire, il ne mesure que si la personne a eu accès à la clé à l’avance.

Cette règle ne consiste pas à connaître la clé de notation. Il s’agit de savoir si le concepteur du test sait même comment il fonctionne. Laissez-nous vous expliquer.

Par exemple, une entreprise pourrait collecter des données à partir de vos publications sur les réseaux sociaux, de vos réactions à des quiz en ligne, même du temps qu’il faut pour surfer sur une page Web et des images sur lesquelles vous passez la souris. L’IA pourrait ensuite utiliser les données pour faire des prédictions à votre sujet.

Bien que ce type de collecte de données suscite de nombreuses préoccupations, l’un des plus grands problèmes est de l’utiliser pour éclairer les décisions sur le lieu de travail. Cette approche sort du domaine de la recherche psychologique établie. Il n’existe pas de théorie fondée guidant le choix des variables. Au lieu de cela, il n’y a qu’un algorithme qui a été réglé pour maximiser une prédiction avec toutes les informations qu’il peut trouver.

Les frites bouclées vous rendent-elles plus intelligent ?

Un exemple amusant de la façon dont cette approche peut mal tourner concerne les frites bouclées et le QI. Des chercheurs de l’Université de Cambridge ont créé un algorithme basé sur les goûts de 60 000 utilisateurs de Facebook. Entre autres choses, il a constaté que les utilisateurs de Facebook qui aiment les frites bouclées ont un QI plus élevé que ceux qui ne les aiment pas.

Pour alimenter cette prédiction, l’algorithme a mesuré tous les « j’aime » actuels fournis sur Facebook. Au fur et à mesure que l’étude gagnait une large couverture médiatique, de plus en plus de gens ont commencé à « aimer » les frites sèches. Peut-être qu’ils l’ont fait pour montrer qu’ils étaient intelligents, ou simplement parce qu’ils sont savoureux.

Mais le nouveau modèle de likes peut modifier la valeur de prédiction de l’amour des frites bouclées dans l’algorithme, ce qui conduit la variable à ne plus prédire un QI plus élevé. Cette histoire vraie montre certains des défis liés à l’utilisation de l’IA dans les décisions d’emploi à enjeux élevés.

Pourquoi l’algorithme a-t-il trouvé le modèle ? Il est probable que même les chercheurs ne peuvent pas l’expliquer. Peut-être s’agissait-il d’un biais dans le premier échantillon. Par exemple, si la page sur les frites a commencé à partir d’un stand ouvert à Harvard Square et fréquenté par des étudiants. Au fur et à mesure que d’autres stands ont ouvert dans d’autres régions, l’association avec le QI disparaît.

En vérité, nous ne le saurons jamais. Et c’est là le problème de ne pas connaître la raison pour laquelle une variable en prédit une autre. À moins qu’il n’y ait de la théorie et de la recherche pour guider une prédiction, il est possible qu’il s’agisse d’un coup de chance temporaire dans les données qui ne résistera pas à l’épreuve du temps. 

Comparez l’exemple de la frite bouclée avec un test de potentiel de vente qui inclut une échelle de personnalité Extraversion dans le cadre de sa conception. L’extraversion peut être mesurée de manière fiable et a une longue histoire de recherche. Des études ont montré que l’extraversion est corrélée à la performance des ventes. De plus, il est possible de montrer que la relation est valide en tant que l’une des nombreuses parties d’un test pour l’embauche de vendeurs. Les concepteurs du test ne vous donnent pas le corrigé, mais ils peuvent certainement vous expliquer pourquoi cela fonctionne. Sans la distraction des frites bouclées.

Dans ce monde régi par les algorithmes, il pourrait être utile de suivre un conseil de Harry Potter : « Ne faites jamais confiance à quelque chose qui peut penser par lui-même si vous ne pouvez pas voir où il garde son cerveau. » L’équivalent algorithmique pourrait être « ne faites pas confiance aux règles de décision qui ne peuvent pas être expliquées ou qui n’ont tout simplement pas de sens ».

Pour en savoir plus sur l’évaluation du leadership, consultez le Guide ultime de l’évaluation du leadership de DDI.

Doug Reynolds, Ph.D., est le vice-président exécutif de DDI. Son département comprend des équipes de psychologues et d’ingénieurs qui développent des systèmes logiciels d’évaluation et d’apprentissage destinés aux grandes organisations. Doug a publié et fait de nombreuses présentations sur des sujets liés à l’intersection de la psychologie I-O et de la technologie. Il a coédité Next Generation Technology-Enhanced Assessment et le Handbook of Workplace Assessment, et est coauteur de Online Recruiting and Selection. Il a également été président de la SIOP en 2012-2013.

Georgi Yankov, Ph.D., est chercheur scientifique au siège mondial de DDI à Pittsburgh. Il possède une vaste expertise en psychométrie, en développement de tests et en différences individuelles. Chez DDI, il conçoit et valide des évaluations pour la sélection et le développement des dirigeants. Georgi est titulaire d’un M.Sc en psychologie industrielle et organisationnelle du Baruch College (City University of New York) et d’un doctorat en psychologie industrielle et organisationnelle de l’Université d’État de Bowling Green.