Révéler les préjugés inconscients lors des entrevues

Transcription

Beth Almes : Salut les dirigeants, notre sujet d’aujourd’hui sur le podcast Leadership 480 est un sujet sur lequel la plupart d’entre nous pourraient probablement s’asseoir et échanger des histoires de guerre parce que nous avons tous fait de très graves erreurs ici. Et ce sujet, c’est l’entretien.

Donc, malgré toute l’automatisation que nous avons maintenant dans les systèmes de recrutement, il y a toujours cet élément incroyablement humain à l’embauche qui se résume à l’entretien. Mais nous sommes tous humains, n’est-ce pas ? Et les gens ne sont pas parfaits, et c’est là que beaucoup d’entre nous ont des ennuis.

Aujourd’hui, j’ai donc avec moi l’experte en matière d’entrevue, Katy Campbell. Katy a passé une grande partie de sa carrière à travailler sur les systèmes et à former les gens pour embaucher de meilleurs candidats. Bienvenue, Katy.

Katy Campbell : Merci. Je suis heureux d’être ici.

Beth Almes : J’ai donc commencé à parler un peu d’automatisation. Vous savez, c’est un peu la grande chose de nos jours. Par exemple, pouvons-nous surmonter l’élément humain et utiliser l’automatisation ? Embaucheriez-vous quelqu’un sans l’interviewer ? Il suffit de faire confiance aux robots ?

Katy Campbell : Oh mon Dieu. Non. Personnellement, je ne le ferais pas. Je pense que la raison pour laquelle l’entretien est si important est que nous avons vraiment besoin d’entendre ce que le candidat a fait dans le passé, comment il s’est comporté, comment il a travaillé, comment il a fait son travail, et il n’y a tout simplement aucun moyen de le faire avec l’automatisation. Donc, si nous pensons à un outil de dépistage qui filtre les mots clés ou quelque chose du genre, c’est génial pour un processus de sélection, mais cela ne vous dit toujours pas ou ne vous donne pas vraiment une vue d’ensemble de ce que cette personne a fait dans le passé ou de la façon dont elle se comporte au quotidien.

Katy Campbell : Et c’est pourquoi l’entretien est si important. Et si vous y réfléchissez, toutes les entreprises s’appuient sur l’entretien dans le processus de sélection. Je veux dire, ils doivent le faire, parce que sinon, ils embaucheraient, comme je l’ai dit, pour des mots-clés ou pour des connaissances et de l’expérience, ce que vous pouvez obtenir sur un CV, mais ils ne sauraient toujours pas ce que cette personne peut faire, ce qui la motive.

Beth Almes : Cela ressemble à un article fou. Comme si vous étiez embauché pour des mots-clés maintenant.

Katy Campbell : oui.

Beth Almes : Et je pense que cela fait partie de ce processus. Par exemple, lorsque j’embauche et que je regarde tous ces CV et tout le reste, vous pouvez en dire un peu plus sur la personne, mais l’entretien change tout.

Katy Campbell : Oui, c’est le cas. C’est vraiment puissant. Et il y a eu une recherche qui vient d’être publiée récemment qui montre que vraiment tout le monde remplit son CV.

Beth Almes : Eh bien oui, vous êtes presque censé le faire. Ne mentez pas, ne mentez jamais.

Katy Campbell : Droite.

Beth Almes : Mais vous êtes censé vous mettre en valeur. Et vous ne mettez jamais non plus les mauvaises choses sur votre CV, n’est-ce pas ? Ce que parfois, j’ai trouvé que vous arrivez dans l’interview, les gens parlent des moments où ils se sont trompés ou ont échoué. Et parfois, c’est en fait une très bonne chose quand vous entendez cela de leur part et que vous dites : « Oh, j’ai foiré, mais voici comment je l’ai réparé. » Et vous êtes comme, "Wow. Je veux dire, c’était une erreur à l’époque. Mais regardez ce que vous avez fait pour surmonter cela.

Katy Campbell : Oui, absolument. Et vous pouvez comprendre les circonstances et les circonstances étaient-elles hors du contrôle de cette personne, et comment ont-ils fait de la limonade avec des citrons et tout ce genre de choses, ce que vous ne pouvez vraiment pas obtenir à partir d’un CV.

Beth Almes : Donc, sachant que l’entrevue est super importante, cet élément humain qui entre en jeu, la chose qui me vient toujours à l’esprit, et la raison pour laquelle je pense que nous essayons d’éliminer cette partie du processus, c’est qu’il y a toujours un énorme aspect de partialité là-dedans.

Katy Campbell : Mm-hmm (affirmatif).

Beth Almes : Et parfois, je me dis que l’entretien se résume à : est-ce qu’ils m’aiment ?

Katy Campbell : Droite.

Beth Almes : Vous savez, est-ce qu’ils m’aiment ? Alors, pensez-vous que c’est possible ? Les intervieweurs peuvent-ils être impartiaux ?

Katy Campbell : Eh bien, je ne pense pas qu’aucun d’entre nous puisse être entièrement impartial parce que nous avons des préjugés qui sont des sortes de raccourcis mentaux que nous utilisons pour nous protéger. Et donc, à partir de notre expérience ou de nos préférences, nous savons en quelque sorte comment quelque chose va se dérouler ou nous avons parfois tendance à tirer des conclusions hâtives.

Katy Campbell : Je ne pense donc pas qu’aucun d’entre nous puisse être impartial, mais nous pouvons certainement nous en prémunir dans le processus d’entretien. Il s’agirait donc de s’assurer qu’il n’y a pas de préjugés dans l’entrevue ou dans le système d’entrevue. Un exemple de cela serait : « Eh bien, je ne regarde que les candidats d’une certaine université », ou « Je ne regarde que quelqu’un qui a ce diplôme », ou quelque chose comme ça. Nous pouvons donc en quelque sorte élargir notre réflexion autour de ce que nous recherchons et ne pas intégrer ces préjugés dans le système. Mais nous pouvons aussi, en tant qu’intervieweurs individuels, être conscients de nos propres préjugés et essayer de les dépasser.

Maintenant, deux ou trois choses intéressantes, parce que nous avons tous des préjugés, la meilleure approche que j’ai trouvée pour l’entrevue est d’avoir plusieurs intervieweurs. Et donc, si je fais partie d’une équipe de trois intervieweurs et que je recueille des données auprès du candidat, puis que vous, lors d’un entretien séparé, recueillez des données et ainsi de suite, alors, en tant qu’intervieweurs, nous pouvons nous asseoir avec nos données et discuter de ces données. Et si j’ai un parti pris parce que, revenons à l’exemple de l’université, quelqu’un est allé à mon Alma mater donc je lui ai déjà mis une auréole sur la tête...

Beth Almes : oui.

Katy Campbell : Ensuite, la personne de l’autre côté de la table peut dire : « Katy, vous êtes un peu accrochée à cela, et regardons ce que les données nous disent. »

Beth Almes : Et je pense que cette partie du processus est très importante. Parce que j’ai déjà travaillé dans des organisations où il n’y avait que le manager et c’était lui qui décidait en quelque sorte qui faisait partie de son équipe. Et évidemment, le manager est super important et son opinion compte plus que celle de n’importe qui d’autre, mais en même temps, quand je l’ai fait avec plusieurs intervieweurs, et que je suis maintenant tellement dépendant de cela. Je suis tellement curieux de me dire : « OK, voici ce que j’ai pensé de ce candidat. Qu’en avez-vous pensé ? Est-ce que c’était la même expérience que vous ?

Et j’ai certainement eu de nombreuses occasions où j’ai pensé que quelqu’un était peut-être un bon candidat et que quelqu’un d’autre était comme, « Honnêtement, ils ne pouvaient pas me dire une seule bonne chose qu’ils avaient faite dans ce domaine », ou vice versa, où je disais, « Je n’ai pas obtenu une bonne réponse de leur part sur cette question. « et ils sont comme, « Oh, ils m’ont raconté des histoires merveilleuses sur la façon dont ils ont terminé cela. »

Et cela m’a énormément aidé. Même juste pour mon propre [inaudible : 26] comme, « OK, je pense que j’ai pris la bonne décision ici. »

Katy Campbell : Mm-hmm (affirmatif). oui. Et je pense que lorsque vous obtenez ces multiples perspectives, non seulement vous éliminez les préjugés, mais cela fait de vous un meilleur intervieweur parce que vous êtes attentif maintenant. Lors de cet entretien en tête-à-tête, vous ne posez pas votre stylo et ne dites pas : « Oh, Beth est géniale. Elle a tout ce dont nous avons besoin », mais plutôt, vous pensez : « Eh bien, je vais être interrogé à ce sujet par d’autres intervieweurs, alors pour rester honnête, je ferais mieux de prendre des notes. Je ferais mieux d’avoir des données pour étayer cette critique élogieuse de Beth. Tu sais?

Beth Almes : C’est également vrai. Je n’avais jamais l’habitude de prendre des notes lors de mon entretien. Je veux dire, vous savez, je travaille ici et nous avons un système pour le faire et tout le monde prend ses notes et dans des sections spécifiques, et comme avant, nous en avons en quelque sorte discuté. Si vous aviez un autre candidat, même si vous aviez un autre entretien où vous vous disiez : « Je ne sais pas, qu’en penseriez-vous ? »

Katy Campbell : oui.

Beth Almes : Et j’ai juste donné des impressions générales. Et maintenant, je me dis : « Oh, si je ne me présente pas avec des notes, je serai gêné. C’est moi qui me suis présenté sans être préparé. Et inévitablement, vous savez, vous ne vous souvenez pas de tous les détails jusqu’à ce que vous retourniez aux notes et que vous vous disiez : « Oh, c’est vrai. C’est un excellent point qu’ils ont soulevé.

Katy Campbell : Oui, « C’était un bon point » ou « Ce n’était pas si impressionnant. Maintenant que je ne suis plus assis en face de cette personne, j’y pense à nouveau.

Beth Almes : Ce qui est aussi pour les bons conteurs. Parce que parfois, quand je regarde en arrière, parfois quelqu’un m’a emporté dans une histoire et je me suis dit : « Ouais, tu l’as tuée là-bas », puis j’ai regardé les notes et je me suis dit : « Quand ils ont raconté l’histoire, il n’y avait pas une seule chose qu’ils ont dite qu’ils avaient faite là-dedans. » J’étais tout excité par l’histoire. Ils n’ont pas mentionné une seule mesure qu’ils ont prise pour résoudre le problème.

Katy Campbell : Exactement. oui. Nous voulons donc nous assurer, en tant qu’intervieweurs, que nous sommes attentifs, que nous obtenons de bonnes données. Et une autre chose que nous voulons vraiment nous assurer de ne pas faire, c’est de rencontrer prématurément d’autres intervieweurs. Donc, si je sors de mon entretien et que vous venez d’avoir un entretien avec le même candidat une heure plus tôt, que nous nous rencontrions à la fontaine à eau et que nous disions : « Hé, qu’en pensez-vous ? » En soi, cela peut en quelque sorte empoisonner le puits. Parce que si vous dites : « Je n’ai pas été impressionné du tout, je pensais en fait que ce candidat me mentait », et que j’ai eu une expérience complètement différente, maintenant je suis déjà partial.

Donc, ce que nous demandons aux intervieweurs de faire, c’est de s’asseoir tranquillement avec leurs propres notes d’entrevue et d’évaluer le candidat dans certains domaines de compétences avant de parler à un autre intervieweur, de sorte que leur évaluation soit vraiment basée sur des données et non sur des impressions que j’ai eues de vous, des impressions que vous avez eues de moi.

Beth Almes : oui. C’est très difficile à faire, surtout si vos autres interlocuteurs sont des collègues proches ou des personnes que vous connaissez bien, mais c’est tout à fait logique, vous savez ? Donc, marquer quelqu’un.

Mais j’aimerais vous poser quelques questions sur les questions, les types de questions à poser. Donc, lorsque nous parlons de préjugés et des questions que vous posez dans les entrevues, vous savez, l’une des premières choses qui me vient à l’esprit, ce sont certaines de ces questions qui frôlent en quelque sorte l’illégalité...

Katy Campbell : oui.

Beth Almes : Et comme les histoires d’horreur de ce genre de questions, n’est-ce pas ?

Katy Campbell : oui.

Beth Almes : Alors, quels types de questions ne devriez-vous pas poser lors de l’entretien ?

Katy Campbell : Oh, c’est une excellente question. Il faut donc à tout prix éviter ces questions sensibles et potentiellement illégales. Et la façon dont vous saurez si vous posez une question sensible ou potentiellement illégale est tout d’abord, est-elle pertinente pour le travail ? Donc, si je vous demande combien d’enfants vous avez ou « N’est-ce pas une école paroissiale que vos enfants fréquentent » ou quoi que ce soit d’autre, rien de tout cela n’a rien à voir avec le travail. Et je pourrais m’exposer à un cas de discrimination parce que, sans le vouloir, je vous ai peut-être posé des questions sur votre religion, sur votre état matrimonial, je tire peut-être des conclusions hâtives sur votre volonté de voyager. Donc, si cela n’a rien à voir avec le travail, ne lui demandez pas cela. C’est une bonne règle de base.

Beth Almes : oui. Je m’en souviens un peu parce que je me souviens qu’il y a longtemps, ils donnaient des conseils, eh bien, OK, il n’y a pas si longtemps, mais comme les conseils pour les femmes, comme ne portez pas de bague de fiançailles à vos entretiens.

Katy Campbell : Oh.

Beth Almes : À un moment donné, je passais un entretien, je n’étais pas encore mariée, mais j’étais fiancée, et certaines personnes m’ont dit : « Ne porte pas de bague de fiançailles parce qu’elles diront : « Elle est obsédée par l’organisation d’un mariage. Elle ne va pas se concentrer sur son travail.

Katy Campbell : Oh non.

Beth Almes : Et puis vous vous dites : « Ça ne peut pas être un vrai conseil. »

Katy Campbell : oui.

Beth Almes : Mais si c’est le cas, est-ce une chose solide à faire ? C’est bizarre, vous savez ?

Katy Campbell : oui.

Beth Almes : J’y pense, mais c’était le conseil honnête parce qu’ils se disent : « Ils feront des suppositions s’ils voient ça. »

Katy Campbell : Oh mon Dieu. Eh bien, je dois prendre un moment sur celui-ci. C’est affreux.

Beth Almes : Et je veux dire, c’était de la part d’amis, ce n’était pas de la part de...

Katy Campbell : oui.

Beth Almes : Mais il y avait des conseils honnêtes à l’époque.

Katy Campbell : oui.

Beth Almes : Ils me disent : « Ne fais pas ça. Ils supposeront que vous n’allez tout simplement pas être concentré.

Katy Campbell : [diaphonie : 56].

Beth Almes : Et puis il y a aussi les questions que j’ai vues, comme si elles n’étaient pas illégales, mais qu’elles n’étaient tout simplement pas liées au travail.

Katy Campbell : oui. Oui. Et j’appelle ça, dans certains cas, j’appelle ça des casse-têtes. Alors parfois, vous entendrez des questions du genre : « Quel genre d’animal êtes-vous ? » Ou : « Préférez-vous avoir des jambes aussi longues que vos doigts, ou des doigts aussi longs que vos jambes ? » Ce genre de choses. Et c’est une perte de temps totale, tout d’abord, parce qu’ils ne sont pas prédictifs de quoi que ce soit. Et pourquoi pensez-vous, permettez-moi de vous poser une question, pourquoi pensez-vous que les intervieweurs posent ce genre de questions ?

Beth Almes : Je ne sais pas. Vous savez, ils ont comme ces questions pièges. Je veux dire, je pense que c’est pour comprendre leur processus de pensée...

Katy Campbell : oui.

Beth Almes : De la façon dont vous résolvez un problème ? Mais vous savez, mettre les gens sur la sellette est toujours très difficile, mais je pense qu’ils veulent juste voir comment vous pensez.

Katy Campbell : oui. Je pense que c’est tout à fait exact. Et j’ai eu des gens qui m’ont dit : « Eh bien, je teste la créativité » ou « Je teste la résolution de problèmes. » Le problème, c’est que vous n’êtes pas psychologue, et donc quand vous vous mettez dans la position de poser ce genre de questions bizarres, vous êtes le seul arbitre de ce qu’est une bonne et une mauvaise réponse. Donc, si je dis : « Beth, quel genre d’animal es-tu ? » et que vous répondez : « Je suis un lion », eh bien, en tant qu’intervieweur, je vais soit dire : « C’est génial, nous avons besoin de plus de lions féroces dans notre équipe », ou « Oh mon Dieu, elle est si agressive et c’est tellement effrayant. » Ainsi-

Beth Almes : Alors que ce que je voulais vraiment dire, c’est que, comme un lion, j’aime dormir toute la journée.

Katy Campbell : Exactement. Nous voulons donc faire attention à ceux-ci. Ils ne sont vraiment pas prédictifs de quoi que ce soit.

Beth Almes : oui.

Katy Campbell : Et ils ne servent vraiment qu’à faire en sorte que l’intervieweur se sente intelligent. C’est vraiment tout ce qui se passe là-bas. Vous voulez donc éviter ces questions sensibles ou ces casse-tête, ou même les questions hypothétiques telles que : « Disons que j’ai une réunion demain et que j’ai besoin que ma présentation PowerPoint soit faite, allez-vous travailler tard ? Que feriez-vous ? Ceux-ci ne sont pas vraiment prédictifs de quoi que ce soit non plus, car nous savons que le candidat veut un emploi.

Beth Almes : Droite.

Katy Campbell : Et donc ils vont vous dire tout ce qu’ils pensent que vous voulez entendre.

Beth Almes : Je me souviens que j’avais aussi un candidat que je n’avais pas, c’était il y a longtemps, mais je me souviens, vous savez, mon patron de l’époque voulait l’embaucher, et dans son esprit, il a dit : « Eh bien, c’est un nageur et vous savez comment sont les nageurs, parce que les nageurs, pour être un grand nageur, vous devez être très précis, ils doivent suivre chaque mouvement, donc je pense que lorsqu’il écrit des choses, il va probablement être très précis et vraiment concentré sur les détails », et il établissait tous ces liens. Et je me souviens d’avoir pensé : « Oui, mais il m’a ouvertement dit qu’il ne supportait pas bien les critiques et que ça ne marcherait pas. »

Katy Campbell : oui.

Beth Almes : Nous n’avons pas besoin qu’il nage, nous avons besoin qu’il le fasse [inaudible : 13].

Katy Campbell : Droite. Exactement.

Beth Almes : Je pensais aussi aux candidats qui, vous savez, ont souvent l’air excellents, leur CV répond souvent à toutes les qualifications, alors vous leur posez toutes les questions, vous suivez toutes les règles, vous savez, vous vous en tenez aux bons sujets, mais votre instinct vous dit simplement qu’ils ne correspondent pas. Qu’en est-il de ces situations ?

Katy Campbell : Eh bien, c’est intéressant. Je pense que le terme « adéquation », qu’il s’agisse d’adéquation culturelle ou organisationnelle, a été utilisé à mauvais escient et à mauvais escient au cours des deux dernières décennies, et qu’il est passé de quelque chose de très spécifique, dont je vous parlerai dans une minute, à être interprété à tort comme : « Cette personne ne s’intégrera pas, et donc je ne sais pas si cette personne serait à l’aise dans cet environnement. Je ne sais pas, parce que cette personne porte une sorte de coiffure religieuse, elle ne se sentira pas à l’aise ici parce que personne d’autre ne le fait.

Ça, nous avons en quelque sorte perverti le mot ajustement pour signifier s’intégrer. Et c’est vraiment dangereux, parce que ce qui se passe quand nous faisons cela, c’est que nous finissons par embaucher des gens qui correspondent au modèle, qui sont comme nous, ou comme vous l’avez dit, des gens que nous aimons, vous savez, qui ont donné une bonne entrevue et qui étaient amusants.

Nous devons donc réfléchir à l’adéquation en fonction des exigences de l’emploi, des circonstances de l’emploi et de ce que cette personne m’a dit qui me ferait croire qu’elle veut faire ce qui est requis dans ce travail. Cela a donc tout à voir avec le candidat et ce qu’il trouve satisfaisant et s’il va apprécier les circonstances dans le mode de fonctionnement.

Beth Almes : Droite.

Katy Campbell : Plutôt que de savoir si je pense qu’ils vont s’intégrer dans le groupe ou si je pense qu’ils vont s’intégrer à moi.

Beth Almes : Par exemple, si le travail implique une tonne de déplacements et que la personne dit : « Je n’aime pas vraiment aller dans de nouveaux endroits », c’est juste. C’est une sorte d’adéquation motivationnelle. Par exemple, si vous n’aimez pas voyager, vous n’aimerez pas ce travail qui nécessite de voyager.

Katy Campbell : C’est juste.

Beth Almes : Mais s’il s’agit plutôt de « Je ne suis pas particulièrement extraverti » et que tout le monde au bureau est amusant, mais que le travail ne vous oblige pas à le faire, ce n’est peut-être pas un obstacle pour la personne.

Katy Campbell : Mm-hmm (affirmatif). C’est juste. Et donc, ce que nous voulons faire en tant qu’organisations, c’est avoir un profil d’adéquation réel pour lequel nous embauchons, et cela inclut les circonstances dans lesquelles le travail doit être fait, le mode de fonctionnement de l’entreprise, ce genre de choses, les éléments non négociables comme les déplacements ou le travail posté ou quelque chose comme ça, et nous mesurons par rapport à ces aspects d’adéquation. que nous appellerions ceux qui sont déjà établis. Et nous évaluerions tous les candidats en fonction des mêmes facettes d’adéquation pour le même poste.

Et donc, ce que cela nous aide à faire, c’est de poser des questions, par exemple, si je vous dis : « Beth, parlez-moi d’un moment où vous avez beaucoup voyagé dans votre travail et à quel point c’était satisfaisant ou insatisfaisant ? », vous me direz : « Eh bien, j’ai beaucoup voyagé dans mon dernier emploi et j’ai décidé que je n’aimais vraiment pas ça. " et puis je peux vous confronter à ce profil.

Beth Almes : Sûr.

Katy Campbell : Et si vous voyagez dans le cadre de votre travail, je sais que vous n’êtes probablement pas un bon candidat.

Beth Almes : Mm-hmm (affirmatif).

Katy Campbell : Oui, mais nous devons établir ces facettes d’adéquation, sinon nous nous fions vraiment à notre instinct et si nous aimons la personne et si nous pensons que la personne va s’intégrer.

Beth Almes : C’est Beth Almes avec Katy Campbell : et aujourd’hui, nous parlons d’un sujet super difficile, l’interview. Le truc, c’est que quand je pense aux moments où j’ai dû remplir des rôles, j’ai souvent été très anxieux de les remplir très rapidement. Et c’est bien, vous savez, de passer par tout le processus, de faire le truc des intervieweurs multiples, de répondre à toutes les questions. Cela semble prendre du temps, vous savez ? Et c’est le podcast Leadership 480. Nous devons rendre le temps plus efficace. Nous savons tous à quel point ces heures sont précieuses. Comment faire pour que ça aille plus vite ?

Katy Campbell : oui.

Beth Almes : Je ne sais donc pas si vous avez une réponse à cette question, mais faites en sorte que cela aille plus vite.

Katy Campbell : Eh bien, j’ai quelques réponses à cela. C’est en quelque sorte, payez-moi maintenant ou payez-moi plus tard, n’est-ce pas ?

Beth Almes : oui.

Katy Campbell : Donc, si vous prenez une décision rapide, vous croisez les doigts pour que ce soit la bonne décision. Et lorsque cette décision ne va pas dans le sens ou que ce candidat n’a pas autant de succès que vous l’espériez, vous êtes maintenant dans une position où vous devez tenir des discussions sur le rendement ou devoir licencier cette personne et réembaucher quelqu’un d’autre. Il y a donc plus de temps impliqué en arrière-plan dans des activités avec lesquelles vous ne voulez rien avoir à faire, n’est-ce pas ?

Beth Almes : Droite.

Katy Campbell : Vous devez donc passer du temps à l’avance et faire preuve de diligence raisonnable pour vous assurer que vous obtenez la bonne personne pour ce poste.

Beth Almes : Je pense que c’est un peu comme l’horreur de l’embauche de six mois, où vous les embauchez et tout se passe, et comme si vous passiez tout ce temps à les intégrer, parce que c’est épuisant. Et puis vous avez dépensé tout cet investissement, et puis en six mois, ça ne fonctionne pas. Et puis qu’est-ce qu’on fait ? Maintenant, vous recommencez, et à la fin, vous avez perdu environ un an.

Katy Campbell : oui. Vous avez perdu une année et vous avez aussi perdu beaucoup d’argent parce qu’en moyenne, en passant par tout le processus d’embauche, d’intégration et de formation, puis en perdant cette personne, vous avez dépensé environ deux fois et demie le salaire de l’emploi. C’est pourquoi vous voulez vous assurer que vous prenez la bonne décision à chaque fois.

Beth Almes : Puis-je justifier l’embauche de deux candidats, sachant que cela me coûtera deux fois plus cher si je prends de toute façon la mauvaise décision ?

Katy Campbell : Tout ce qui fonctionne.

Beth Almes : Probablement pas du point de vue du budget, mais...

Katy Campbell : Oui, mais, vous savez, c’est vraiment comme faire un investissement en capital. Parce que vous embauchez quelqu’un, c’est un article coûteux, n’est-ce pas ? Le salaire est important et vous allez devoir vivre avec cette décision pendant longtemps. C’est donc un peu comme l’achat d’une maison ou l’achat d’une voiture, et pourtant, d’une manière ou d’une autre, nous n’abordons pas l’embauche de gens de la même manière que nous rechercherions un autre achat et aurions une analyse de rentabilisation pour un autre achat où nous achetons un nouveau camion pour l’entreprise. Nous y consacrerions probablement plus de réflexion et de temps que nous ne le faisons du côté des gens. Et cela m’a toujours dérouté, car l’investissement humain est vraiment au cœur de chaque organisation.

Beth Almes : Alors Katy, quelque chose que vous avez dit a déclenché une pensée ici. Vous avez mentionné le temps et les efforts que nous avons consacrés à la recherche d’une maison. Et je me souviens qu’il y a des années, alors que j’étais à la recherche d’une maison, je parlais beaucoup avec l’agent immobilier. Lorsque nous cherchons une maison, il y a des choses que vous pouvez changer et d’autres que vous ne pouvez pas changer.

Katy Campbell : Droite.

Beth Almes : Comme vous le savez, des choses faciles, vous pouvez changer une couleur de peinture, comme si ce n’était pas un problème. Vous pouvez améliorer une cuisine, un peu plus de travail, mais cela peut toujours être fait. Et puis il y avait des choses comme, vous savez, vous n’aurez jamais de plan d’étage ouvert dans cette maison, ce n’est structurellement pas possible, des choses comme ça.

Beth Almes : Et je pense que c’est une excellente analogie lorsque vous examinez également les candidats. Parce que je sais que dans beaucoup de mes discussions sur les candidats, je me disais : « Eh bien, il y a des choses qu’ils ne savent pas ou qu’ils n’ont pas faites, mais je pense qu’ils pourraient les faire. » Et puis il y a des choses que je suis comme, vous savez, je veux dire qu’elles ont du potentiel, mais je ne sais tout simplement pas. Comment faites-vous la différence entre, lorsque vous examinez les candidats, ce qui peut changer ou comment ils peuvent évoluer et ce qui sera difficile à changer ?

Katy Campbell : Oui, je pense que c’est une excellente question parce que ce que nous dirions chez DDI, c’est qu’il y a des compétences ou des aptitudes qui peuvent être formées et d’autres qui ne peuvent tout simplement pas l’être. Et donc, lorsque nous examinons les candidats, si nous avons quelqu’un qui n’a pas beaucoup d’expérience avec, disons, la délégation, ou qui ne nous a pas donné beaucoup d’exemples sur le coaching, eh bien, cela ne signifie pas qu’il ne peut pas le faire. Cela peut signifier qu’ils n’ont pas eu l’occasion de le démontrer. Mais ces deux choses que je viens de décrire sont des compétences qui peuvent être entraînées.

Beth Almes : oui.

Katy Campbell : Donc, déléguer, coacher, toutes sortes de choses peuvent être formées. Donc, vous voudrez voir un candidat qui a des lacunes à travers ce prisme, peut-il être formé pour le faire ?

Maintenant, s’ils ont une déficience autour d’un attribut plus personnel comme l’intégrité ou, vous savez, ils ont très peu d’énergie et vous avez besoin de quelqu’un avec beaucoup d’énergie, ce sont des choses qui ne peuvent pas être entraînées. Et donc, il s’agirait plutôt de briseurs d’accord, alors que les choses qui peuvent être formées, vous constaterez peut-être que vous avez les ressources et le temps de les former ou de les entraîner à faire certaines choses. Il y a donc des lacunes, mais cela ne fait pas d’eux de mauvais candidats.

Beth Almes : oui.

Katy Campbell : Ou, en tant que responsable du recrutement, vous pouvez dire : « Je n’ai pas les ressources. Je n’ai pas les gens dans l’équipe qui peuvent réellement entraîner cette personne ou former cette personne, donc pour moi, ce n’est pas mon candidat.

Beth Almes : oui. Parfois, vous avez besoin de ce genre de personne prête à partir qui vous dit : « J’ai besoin que vous soyez capable de faire ce premier jour. » Et puis parfois, vous devez aussi faire des compromis pour dire : « Eh bien, je ne trouve pas cette personne là-bas, alors qu’est-ce qu’on peut former ? Qu’est-ce qu’on ne peut pas entraîner ?

Katy Campbell : Oui. Exactement.

Beth Almes : Mais j’aime votre point de vue sur ce que les gens peuvent apprendre par rapport à ce qui est vraiment ancré dans ces tendances de personnalité, qu’il y aura peut-être certaines choses qu’ils n’apprécieront pas toujours. Maintenant, pouvez-vous répondre à ces questions pendant l’entretien sans être trop personnel ?

Katy Campbell : Absolument. Donc, si nous parlons des compétences, ont-elles fait preuve de délégation ?

Beth Almes : Sûr.

Katy Campbell : Ont-ils eu affaire à un coaching démontré ? Nous pouvons poser des questions sur le sujet suivant : « Parlez-moi d’une fois où vous avez coaché quelqu’un au sein d’une équipe ou d’une équipe de projet. Comment avez-vous fait ? Expliquez-moi cela », et nous pourrons obtenir des données sur leurs comportements de coaching. Mais s’il s’agit plutôt d’un attribut personnel, je m’en remettrais à la question suivante : « Parlez-moi d’une fois où vous avez travaillé dans un environnement au rythme très rapide. À quel point était-ce satisfaisant ou insatisfaisant pour vous ? Et qu’ils répondent.

Katy Campbell : Et la seule chose que nous voulons faire, en particulier en ce qui concerne ce que nous appelons l’ajustement, c’est de ne pas poser de questions par oui ou par non. « Ce travail demande donc beaucoup d’énergie. Est-ce que tu l’as ?

Beth Almes : Oui bien sûr. Qu’allez-vous répondre ? Non?

Katy Campbell : Droite. « Ce métier exige telle ou telle chose. C’est OK avec toi, non ?" Nous ne voulons pas les diriger, mais nous voulons poser des questions satisfaisantes et insatisfaisantes. Racontez-moi une histoire ou, vous savez, quoi, quand et pourquoi cette chose vous satisfaisait-elle ou ne vous satisfaisait-elle pas ? Et les gens vous diront généralement la vérité. Ce sont des experts de ce qu’ils aiment et de ce qu’ils n’aiment pas, et ils ne veulent pas être pris dans un travail où il y a beaucoup de choses qu’ils n’aiment pas non plus.

Beth Almes : oui.

Katy Campbell : Donc, vous savez, en général, ils seront très francs avec vous sur ce sujet.

Beth Almes : Génial. Et donc une dernière question que je vais poser est quelque chose que nous demandons à tout le monde sur le podcast, et c’est à propos du leadership. L’embauche est donc une partie importante du leadership, et pour qui vous travaillez, qui travaille pour vous, toutes ces choses. Pouvez-vous me parler d’un moment de leadership qui vous a profondément marqué ? Bon ou mauvais ? Juste quelque chose qui a changé votre façon de penser ou peut-être le cours de votre carrière.

Katy Campbell : Oh. En fait, oui. Et il ne s’agit même pas d’embaucher, ou peut-être que c’est le cas. Lorsque j’étais nouveau chez DDI, j’ai dû aller parler à quelqu’un qui était un haut dirigeant pour qui j’avais beaucoup de respect. J’étais à peu près sûr qu’ils ne savaient pas qui j’étais, et pourquoi le sauraient-ils ? Et je suis allé parler à cette personne et j’ai eu un peu de coaching, et il a revu certaines choses que j’avais écrites.

Et à la fin de la réunion, il a dit : « Comment trouvez-vous cela ici ? » Et j’ai dit : « Oh, j’aime beaucoup cela. » Et il m’a dit : « C’est génial parce que j’ai entendu de très bonnes choses à ton sujet et je pense que tu vas vraiment bien te débrouiller chez DDI. » Et je suis passé de la pensée : « Eh bien, ce gars n’a même jamais entendu parler de moi, je suis juste nouveau. Je ne suis qu’une personne de bas niveau », mais cela m’est toujours resté parce que ce que cela m’a dit, c’est que quelqu’un sait qui je suis et qu’ils pensent que je fais du bon travail évidemment, mais c’était aussi si puissant parce que ce genre d’encouragement, aussi petit soit-il, était énorme pour moi.

Et cela m’a toujours fait savoir que le renforcement positif, le maintien ou l’amélioration de l’estime de soi de quelqu’un va toujours gagner. Ce sera toujours la bonne chose à faire. Et une excellente façon de passer votre temps est d’encourager les gens et de leur faire savoir que vous avez entendu parler d’eux et que vous êtes impressionné par eux. Ce ne sera jamais un mauvais choix. Et c’est ce qui m’est resté en tête pendant que... Ce leader a quitté la DDI depuis un certain temps, mais je ne l’oublierai jamais parce que c’était une chose tellement gentille que j’avais besoin d’entendre à l’époque.

Beth Almes : Oui, quel grand moment de leadership d’avoir un tel impact. Et ils ne s’en souvenaient peut-être même pas, mais c’était ce moment qui comptait vraiment pour quelqu’un d’autre. Et c’est vraiment de cela qu’il s’agit dans le podcast Leadership 480.

Alors, Katy, merci pour cette excellente conversation aujourd’hui, et merci à nos auditeurs. Nous savons que votre temps est précieux et nous apprécions que vous partagiez certains de vos précieux 480 avec nous. C’est Beth Almes qui vous rappelle de faire en sorte que chaque moment de leadership compte.