Définir les biais de recrutement et répondre aux questions les plus fréquemment posées
Prendre une décision de recrutement basée sur des préjugés est l’une des plus grandes erreurs qu’un leader puisse commettre. Un mauvais jugement et vous pourriez être coincé avec un membre de l’équipe peu performant. Ou pire, vous perdez des mois à investir en eux, pour qu’ils partent (volontairement ou non !) dans l’année.
Voici quelques exemples courants de phrases que j’ai entendues lors de débriefings d’entrevue au fil des ans et qui indiquent un biais de recrutement :
- Nous obtenons une « bonne ambiance ».
- C’est quelqu’un avec qui je prendrais une bière.
- J’ai entendu de bonnes choses à son sujet.
- Il serait un excellent « candidat ».
- Elle a fréquenté la même université que moi.
Et la liste s’allonge encore et encore. Bien que certaines de ces opinions puissent sembler inoffensives, nous ne réalisons souvent pas le danger qu’elles peuvent représenter pour notre employeur. Très souvent, ces pensées apparemment innocentes obscurcissent inconsciemment notre meilleur jugement.
Qu’est-ce que le biais de recrutement ?
Il est probable qu’il existe une certaine forme de biais d’embauche dans votre processus de recrutement. Le processus d’entrevue lui-même consiste à porter des jugements, et c’est exactement ce que sont les préjugés.
Le biais d’embauche est une inclination, une opinion ou un sentiment à l’égard d’une personne que nous émettons lorsque nous essayons de décider si elle convient à un emploi. Ces opinions et sentiments peuvent être basés sur n’importe quoi, des vêtements qu’ils portent à leur accent en passant par le quartier où ils vivent.
Ce biais se produit parce que notre cerveau prend des raccourcis pour nous aider à prendre des décisions rapidement. Le candidat vit dans un quartier aisé de la ville. Cela doit signifier qu’elle a du succès et qu’elle sera donc bonne dans le travail. Ou encore, le candidat a trois enfants. Cela doit signifier qu’il va être trop préoccupé par ses devoirs familiaux.
Il est difficile de ne pas laisser les préjugés influencer les décisions de recrutement, car nous n’en sommes souvent pas conscients. Ce préjugé inconscient, également connu sous le nom de préjugé implicite, est souvent caractérisé par le sentiment que la personne est ou n’est pas la bonne personne pour le poste, mais nous ne pouvons pas mettre le doigt sur la raison. Cela peut amener les gestionnaires d’embauche à prendre des décisions de sélection et de promotion basées sur des hypothèses erronées concernant les capacités et la motivation.
La bonne nouvelle, c’est qu’en raison des politiques, des lois et de la volonté d’un milieu de travail plus diversifié, davantage est fait pour assurer l’égalité des chances et prévenir les préjugés fondés sur la race, l’âge, le sexe, les capacités physiques, la religion et bien d’autres choses qui ont un impact sur les processus d’embauche.
Cependant, même avec ces politiques en place pour prévenir la discrimination fondée sur l’identité, nos préjugés conscients ou inconscients peuvent également s’étendre à d’autres attributs, qui ne sont pas protégés par la loi. Par exemple, vous ne voudrez peut-être pas embaucher quelqu’un parce qu’il n’est pas assez extraverti. Ou vous ne voulez que des personnes diplômées d’une école de l’Ivy League. Ces préjugés peuvent être sans fondement lorsqu’il s’agit de la façon dont une personne se comportera dans le rôle.
Quel est le problème des préjugés dans notre processus de recrutement ?
Si nous laissons nos préjugés entraver les faits, nous sommes plus susceptibles de prendre de mauvaises décisions d’embauche. Nous pourrions même, sans le savoir, décider de ne pas choisir des candidats qui ont plus à offrir ou qui nous aideraient à créer une main-d’œuvre plus diversifiée.
Et comme nous le savons, plus une main-d’œuvre est diversifiée, plus nous sommes innovants et meilleurs dans la résolution de problèmes et plus l’organisation est rentable. À l’inverse, selon la Harvard Business Review, en plus d’avoir un impact négatif sur la performance globale de l’équipe, les mauvaises décisions de recrutement peuvent nous coûter jusqu’à 400 % d’un salaire annuel et sont à l’origine de 80 % du roulement du personnel. Il est clair que nous voulons faire ce que nous pouvons pour atteindre plus d’objectivité dans notre processus de recrutement.
Les questions qui se posent alors sont les suivantes : quelles mesures devons-nous prendre pour y parvenir ? Comment reconnaître les préjugés inconscients ? Comment pouvons-nous élaborer un processus qui créera une plus grande équité dans notre processus de recrutement ? Nous allons répondre à toutes ces questions dans ce blog.
3 pièges à éviter lors de l’embauche
Comment le biais d’embauche peut-il entrer dans le processus de recrutement ? Examinons trois façons dont les préjugés peuvent nous empêcher de prendre la bonne décision de recrutement.
1. Nous sommes trop fermés d’esprit.
Nous laissons souvent nos propres préférences pour un certain profil exclure des candidats, qu’il s’agisse d’un candidat interne ou externe. Nous devrions nous ouvrir à une main-d’œuvre plus diversifiée en allant au-delà de ce que nous « pensons » être l’embauche parfaite.
Peut-être croyons-nous fermement que la personne que nous embauchons doit avoir une certaine formation ou expérience dans un certain domaine. J’ai souvent entendu dire qu’un candidat doit avoir une expérience locale ou spécifique à un pays. C’est encore une raison courante pour laquelle un CV est négligé.
Oui, pour certains postes spécialisés, l’expérience locale est peut-être vraiment nécessaire. Cependant, pour de nombreux autres rôles, je me demanderais plutôt quelles nouvelles perspectives quelqu’un qui connaît un marché différent pourrait apporter à notre entreprise. Comment cette diversité pourrait-elle alimenter notre performance ?
2. Nous préférons ceux qui nous ressemblent.
Nous l’avons déjà entendu : « Ils me rappellent moi-même il y a 10 ans » ou « Nous semblons avoir beaucoup de choses en commun ».
Le biais d’affinité est l’un des biais de recrutement les plus courants. Nous privilégions souvent ceux qui sont du même sexe, de la même race, qui parlent la même langue ou qui viennent du même pays ou du même milieu que nous.
C’est l’un des préjugés les plus difficiles à briser. Cela exige de l’autodiscipline, de l’autoréflexion et une forte adhésion aux mesures objectives que nous pouvons mettre en œuvre pour réduire les préjugés. Nous reviendrons plus en détail sur ces mesures objectives ci-dessous.
3. Nous associons certaines caractéristiques ou identités à la compétence.
Lors de l’embauche, nous concluons souvent que parce qu’un candidat a une certaine identité ou se présente d’une certaine manière, il est plus susceptible d’être adapté au poste. Par exemple, il est assez courant de tomber dans le piège de percevoir le candidat extraverti et sûr de lui comme plus compétent qu’un candidat plus introverti ou moins sûr de lui.
Ou nous pourrions évaluer la femme confiante et assertive sous un jour plus négatif qu’un homme ayant le même profil, en concluant peut-être que la femme plus affirmée se présentera comme « trop énergique » tout en décrivant l’homme comme ayant un « fort potentiel de leadership ».
Ces jugements ne reflètent pas nécessairement le potentiel réel du candidat. Cependant, parce qu’ils sont souvent enracinés en nous dès notre plus jeune âge, ils ont tendance à rester avec nous à moins d’être mis au défi. Pour éviter ces pièges et bien d’autres, nous devons concentrer notre attention sur les qualités que nous devons rechercher.
(Pour en savoir plus sur les préjugés inconscients, ma collègue Julie Yoon a décrit les sept types de préjugés inconscients qui touchent tout le monde.)
Gérer les biais d’embauche : quelles qualités devrions-nous rechercher ?
Nous devons commencer avec la fin à l’esprit. À quoi ressemble le succès dans le rôle ? Comment définissez-vous les critères d’embauche ? Que dois-je savoir sur les candidats qualifiés ?
Chez DDI, c’est ce que nous appelons un Success Profile SM. Un profil de réussite est une image complète de la réussite professionnelle. Il s’agit d’une combinaison de connaissances, d’expériences, de compétences et d’attributs personnels.
Connaissances et expérience
Nous pouvons généralement identifier les connaissances et l’expérience en examinant le curriculum vitae d’un candidat. Quelles compétences techniques possèdent-ils ? Quelle est leur formation ? Combien d’années d’expérience en leadership ?
De nombreux employeurs ont tendance à trop se concentrer sur les connaissances et l’expérience. Oui, c’est important. Cependant, nous devrions concentrer beaucoup plus d’efforts sur l’apprentissage de l’efficacité avec laquelle une personne possède les compétences et les attributs personnels nécessaires pour réussir. Surtout lorsque les causes les plus courantes de sous-performance ou d’échec dans un rôle se résument aux compétences et aux attributs personnels.
Compétences
Nous définissons les compétences comme les comportements dont vous avez besoin pour réussir dans un certain rôle. Par exemple, pour un rôle de leader de première ligne, il est probable que nous souhaitions embaucher quelqu’un qui est émotionnellement intelligent, capable d’encadrer et de développer les autres, et qui peut faciliter le changement.
Attributs personnels
Les attributs personnels sont ce que les gens sont. Il s’agit de dispositions et de motivations personnelles liées à la satisfaction au travail, à la réussite ou à l’échec professionnel.
Une partie des attributs personnels comprend le concept d'« adéquation à l’emploi », qui est étroitement lié à la motivation d’une personne à faire son travail. Mais comment évaluer l’adéquation ?
Le concept d’adéquation : dispositions personnelles et motivation
L’ajustement n’est pas une question de bonne ambiance ou de sentiment de connexion personnelle avec quelqu’un. Alors, qu’est-ce qui fait de quelqu’un un bon candidat pour un emploi ? Bien qu’il s’agisse en partie de trouver quelqu’un qui « peut » faire le travail, il est tout aussi important de savoir s’il « voudra » faire le travail. C’est ce qu’on appelle l’adéquation motivationnelle ; dans quelle mesure une personne est susceptible de s’acquitter des responsabilités requises par le rôle.
Par exemple, la personne est-elle motivée à diriger ? Veulent-ils voyager ? Dans quelle mesure sont-ils à l’aise de travailler dans un environnement en évolution rapide ? Sont-ils motivés à passer leur journée à soutenir les clients ? Vont-ils valoriser une culture de l’innovation ?
Comment recueillir objectivement des informations pertinentes pour le poste
Une fois que nous avons défini nos critères de sélection, la question suivante est la suivante : comment obtenons-nous ces informations des candidats ? Et alors, comment pouvons-nous prendre des décisions d’embauche éclairées ?
Voici des moyens d’apporter une plus grande objectivité dans le processus d’entrevue et de gérer nos préjugés conscients et inconscients.
Entretien comportemental
Mettre en place un système d’entrevue structuré, basé sur le comportement, axé sur les compétences nécessaires pour réussir dans le travail. Et coachez les managers pour qu’ils posent des questions comportementales basées sur des exemples passés.
Si vous pensez à un membre de votre famille à qui vous avez prêté de l’argent et qu’il ne vous a jamais remboursé, il y a de fortes chances que nous puissions prédire que la prochaine fois que vous lui prêterez de l’argent, vous obtiendrez le même résultat. De la même manière, les expériences partagées par les candidats sont également susceptibles de prédire leurs performances futures.
Pour nous assurer d’avoir une vue d’ensemble, il est extrêmement utile de poser deux à trois questions comportementales par compétence et de s’en tenir à un modèle tel que la méthode d’entretien STAR lors de la collecte des réponses.
Cela nous permet également d’identifier les endroits où nous devons approfondir nos recherches pour recueillir tous les détails. Par exemple, quelles actions le candidat a-t-il spécifiquement entreprises ? Qu’en est-il résulté ? Quelles leçons ont-ils tirées de cette situation ? Qu’est-ce qui leur a le plus plu dans l’expérience (pour évaluer l’adéquation motivationnelle) ?
Beaucoup d’entre nous évitent de poser ces questions approfondies parce que nous pensons que cela donne un avantage au candidat ou que nous ne reconnaissons tout simplement pas que nous n’avons pas une vue d’ensemble. La réalité est qu’une utilisation efficace d’autres sondages nous permet de recueillir toutes les informations et d’éviter de faire des hypothèses.
Intervieweurs multiples et intégration des données
Il est recommandé d’inclure un éventail de personnes dans le processus de recrutement. En règle générale, il peut s’agir d’un recruteur ou d’un représentant des ressources humaines, d’un responsable du recrutement et d’autres personnes proches du poste. Plus le comité d’embauche sera diversifié, mieux ce sera.
Organiser un débriefing de réunion après l’entretien, ou ce que DDI appelle une session d’intégration de données, est un excellent moyen de discuter des scores, des exemples et de comparer les candidats. Prendre du temps pour cette étape importante et s’assurer que tout le monde a une voix peut également avoir un impact énorme sur l’objectivité de vos décisions de recrutement.
Comment former les responsables du recrutement à l’entretien comportemental
Comment les recruteurs peuvent-ils savoir quelles questions poser ? Comment remettre en question leurs préjugés ? Comment savoir si une réponse est un « bon » ou un « mauvais » exemple ? C’est une excellente idée de former vos managers à l’entretien comportemental pour les doter de ces compétences et plus encore.
Même les intervieweurs les plus chevronnés sont sujets à de mauvaises habitudes, et les préjugés en matière d’embauche et d’entretien peuvent être éprouvants pour les nerfs. Sans une introduction à l’entretien comportemental percutant, les intervieweurs peuvent se forger leur propre opinion sur les meilleures pratiques, ce qui est certainement un moyen de prendre une mauvaise décision de recrutement.
Nous devrions également nous concentrer sur la formation des intervieweurs afin de créer une expérience positive pour les candidats. Pourquoi? Mettre les candidats à l’aise contribuera à réduire leur anxiété et nous aidera à tirer le meilleur d’eux.
Quels sont les autres outils de sélection pour l’embauche ?
L’utilisation d’évaluations de personnalité ou de simulations d’emploi peut aider à ajouter une autre couche d’objectivité au processus. Ces outils sont connus pour leur capacité à prédire avec précision les performances au travail.
Les évaluations de type « journée dans la vie » fournissent une variété de points de données grâce à des exercices tels que des activités de jeu de rôle, des présentations, des interactions et des activités de prise de décision. Les résultats nous donnent un aperçu de la façon dont un individu est susceptible de se comporter dans son rôle.
Les préjugés à l’embauche : un obstacle à l’atteinte du potentiel
Les préjugés à l’embauche posent un énorme problème, non seulement pour les RH et les recruteurs, mais aussi pour tous ceux qui se soucient du succès de leur entreprise. Malheureusement, les préjugés ne sont pas près de disparaître. Pourquoi? Nos cerveaux sont tout simplement câblés pour les préjugés. Mais nous pouvons prendre des mesures pour créer un processus d’embauche plus complet et plus objectif.
Non seulement cela aidera votre entreprise à embaucher les meilleures personnes pour le travail, mais vous récolterez également les avantages d’une main-d’œuvre plus diversifiée, ce qui est un facteur éprouvé pour augmenter les performances de l’entreprise. Mais aussi, d’un point de vue intégral et éthique, avoir une main-d’œuvre plus diversifiée est la bonne chose à faire.
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Gemma Knocker est consultante principale et psychologue organisationnelle, originaire d’Irlande. Elle vit maintenant à Toronto et fait partie de l’équipe DDI au Canada. Elle est passionnée par la diversité et l’inclusion et travaille beaucoup avec les clients pour mettre en œuvre des solutions efficaces de sélection et de développement du leadership.
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