Si mes récentes conversations sur le coaching exécutif sont un baromètre, l’un des plus grands défis auxquels sont confrontés les cadres en ce moment est la structure de l’équipe.
Alors que les entreprises cristallisent leur stratégie pour se repositionner dans un paysage commercial radicalement modifié, les dirigeants se disent plus confiants quant à ce qu’ils doivent faire ensuite. Mais ils ont du mal à assembler les pièces du puzzle de la structure de l’équipe pour que cela fonctionne.
Pour de nombreux dirigeants, ils n’ont jamais fait cela auparavant. Ils savent comment être un excellent membre de l’équipe, et ils savent comment diriger une équipe. Mais ils ne savent pas comment structurer un plus grand réseau d’équipes.
Stanley McChrystal, dans son livre Team of Teams, illustre comment les organisations modernes sont constituées d’équipes interconnectées qui doivent s’imbriquer les unes dans les autres. Sans mentionner explicitement le terme, le livre présente un argument convaincant pour que les dirigeants agissent également en tant qu'« architectes d’équipe ».
Tout comme un architecte conçoit une structure, soutient sa construction et affine sa conception une fois ouverte, les leaders d’aujourd’hui doivent créer une structure d’équipe, sélectionner et lancer des équipes, et aider les équipes à atteindre efficacement leur objectif. Mon travail avec les hauts dirigeants au cours des dernières années suggère que ces compétences architecturales sont plus nécessaires que jamais.
Comment créer une structure d’équipe efficace
La création d’une structure commence par une compréhension fondamentale de l’objectif de l’unité de travail. De plus, il faut comprendre les moteurs d’activité, ou les impératifs, auxquels l’unité doit répondre aujourd’hui et à l’avenir .
Les leaders doivent baser la structure de l’équipe et les décisions de conception sur une compréhension visionnaire de la direction que prend l’entreprise. En concevant uniquement pour les défis d’aujourd’hui, on s’assure que la structure sera déjà obsolète au moment de sa mise en œuvre. Les compétences essentielles de l’architecte d’équipe comprennent l’établissement d’une orientation stratégique et le sens des affaires.
Mais ces compétences en matière de conception structurelle ne sont que la base. Le livre de McChrystal souligne que les organisations agiles sont composées de plusieurs équipes qui doivent collaborer de manière transparente. Cela implique que les architectes d’équipe doivent avoir une connaissance approfondie de la façon dont les éléments individuels de leur conception interagissent entre eux.
La définition des lignes et des cases d’un organigramme doit être combinée à la mise en place de mécanismes pour s’assurer que les équipes peuvent travailler ensemble. Comment les équipes de travail individuelles se connecteront-elles aux différentes équipes ? Quelles informations doivent être partagées au-delà des frontières de l’équipe ? Comment les décisions qui auront un impact sur plusieurs équipes seront-elles prises et qui approuvera ces décisions ?
Ces questions de gouvernance doivent être incluses dans toute discussion sur la conception et la structure de l’équipe. Mon travail sur les efforts de conception organisationnelle au fil des ans suggère que ces questions reçoivent beaucoup moins d’attention qu’elles ne le méritent. Il en résulte souvent une confusion et un dysfonctionnement organisationnels importants.
Meilleures pratiques pour la mise en place d’équipes
Tout comme un architecte soutient la construction d’un bâtiment, les dirigeants doivent établir de nouvelles équipes et une nouvelle structure d’équipe. Ensuite, l’objectif du dirigeant est d’accélérer l’évolution de l’équipe pour en faire une unité cohésive et productive. Et plus important encore, ils doivent s’assurer que les équipes individuelles peuvent collaborer efficacement les unes avec les autres pour atteindre les objectifs de l’entreprise.
Les architectes d’équipe de direction doivent commencer par se familiariser avec les bases du développement d’équipe. Cela inclut des éléments tels que les phases de développement de l’équipe (par exemple, la formation, la prise d’assaut, la normalisation et la performance) et les facteurs de succès de l’équipe (par exemple, l’objectif, le processus, la communication, la confiance et l’engagement). Une considération clé lors de la création d’une équipe est la suivante : « Qui appartient à l’équipe ? » La conception d’une équipe peut spécifier les rôles et les compétences requis ainsi que la taille de l’équipe. Mais les dirigeants doivent toujours prendre les décisions relatives au personnel pour placer des personnes spécifiques dans une équipe de direction. Pour ce faire, les leaders doivent avoir un œil attentif sur les talents et une évaluation précise des compétences, des forces et des faiblesses de chacun. Il aide également à comprendre les caractéristiques de la personnalité qui pourraient favoriser ou faire dérailler la réussite individuelle.
L’expérience directe avec des membres potentiels de l’équipe permet certainement à un dirigeant d’évaluer ces caractéristiques. Cependant, une évaluation objective des compétences et des traits de personnalité fournira les informations les plus utiles. Les évaluations objectives des membres potentiels de l’équipe sont également utiles lorsque les décideurs ont peu ou pas d’expérience directe avec les membres potentiels de l’équipe.
De plus, une évaluation objective des membres potentiels de l’équipe offre aux leaders la possibilité d’envisager une mosaïque d’équipes dédiées. Je compare cela à la façon dont les équipes sportives ont besoin de joueurs ayant des compétences différentes pour jouer à différentes positions. Les équipes de travail bénéficient également de la présence de membres d’origines, d’expériences et de tempéraments divers. Des évaluations objectives de ces caractéristiques permettent à un décideur de constituer des équipes avec des membres qui ont des attributs, des antécédents, des compétences et une expérience complémentaires.
Pourquoi l’affrètement d’équipe est-il indispensable ?
Une fois les membres de l’équipe sélectionnés, l’architecte de l’équipe doit lancer les équipes pour accélérer leur évolution de la « formation » à la « performance ». Lors de la création de nouvelles équipes, j’ai constaté qu’un processus formel de « charte » d’équipe est indispensable.
La charte d’équipe garantit que les membres de l’équipe ont une compréhension claire de leur objectif. Il aide également à établir les rôles et les responsabilités individuels et à créer des processus d’équipe qui permettent à l’équipe de fonctionner. Un processus d’affrètement bien conçu garantit également que les équipes individuelles savent comment elles sont censées travailler avec d’autres équipes. Cela inclut la façon dont les informations sont partagées entre les équipes et la façon dont les décisions ayant un impact sur l’ensemble de l’organisation sont prises et mises en œuvre.
Une structure d’équipe bien conçue ne fonctionne souvent pas comme prévu parce que les leaders ne fournissent pas le soutien et l’attention nécessaires pour guider les équipes de la formation à la productivité. Tout comme un architecte reste souvent sur place pendant la construction d’un bâtiment, un architecte d’équipe performant doit rester impliqué dans la création et l’activation des équipes qu’il a conçues.
Soutenir les équipes et repérer les problèmes
Le travail de l’architecte n’est pas terminé une fois qu’une structure est en place et ouverte aux affaires. L’architecte retenu visite la structure fonctionnelle pour s’assurer qu’elle fonctionne comme prévu. Et souvent, un architecte apporte des modifications à la conception, soit pendant la construction, soit après l’ouverture initiale, pour s’assurer que la conception remplit son objectif.
De même, un architecte d’équipe doit vérifier régulièrement après la création des équipes pour s’assurer qu’elles fonctionnent efficacement. Il s’agit notamment d’examiner comment plusieurs équipes interagissent au-delà de leurs frontières. D’après mon expérience, les problèmes inter-équipes sont les domaines les plus susceptibles de provoquer des dysfonctionnements.
Un processus solide de constitution d’équipe, bien que nécessaire, peut conduire au développement de liens solides au sein de l’équipe au détriment des défis inter-termes. Si vous avez déjà rencontré des équipes qui fonctionnent en « silos », vous avez rencontré ce problème.
Les silos se produisent lorsque les équipes ne disposent pas des structures et des processus appropriés pour se connecter avec d’autres équipes. Lorsque cela se produit, les équipes ne partagent pas d’informations au-delà des frontières. Les équipes prennent également des décisions en fonction des intérêts paroissiaux de chaque équipe plutôt que de ce qui est le mieux pour l’organisation. Des organisations fantômes ou des « équipes » involontaires peuvent surgir pour contourner ces dysfonctionnements, créant ainsi davantage de confusion, de conflits et d’inefficacité.
Les défis d’équipe les plus courants et comment les relever
L’architecte d’équipe qui réussit doit être vigilant pour détecter ces évolutions et diagnostiquer les zones de dysfonctionnement intra-équipe et inter-équipe. Les formes courantes de dysfonctionnement au sein de l’équipe comprennent les conflits liés au stress, l’incapacité à gérer l’ambiguïté, la perte de concentration et l’épuisement professionnel des membres de l’équipe. Les défis inter-équipes comprennent la rétention d’informations, l’incapacité à parvenir à des décisions consensuelles, les équipes qui sapent le travail des autres équipes et l’inefficacité globale de la structure organisationnelle.
L’architecte d’équipe doit surveiller en permanence la santé de ses équipes et prendre des mesures décisives pour résoudre ces problèmes. Dans certains cas, des membres individuels de l’équipe doivent être remplacés ou repositionnés. Dans d’autres cas, des mesures doivent être prises pour clarifier les rôles, les responsabilités et le pouvoir décisionnel. (J’ai trouvé le framework RACI particulièrement utile pour cela.) Il peut également être nécessaire de revoir la conception de l’organisation et d’affiner davantage la structure de l’équipe.
En conclusion :
Il est essentiel de perfectionner la structure de l’équipe
Il va de soi que les cadres doivent être des membres et des chefs d’équipe efficaces. Mais ces hauts dirigeants doivent avoir une compréhension beaucoup plus sophistiquée du fonctionnement des équipes pour réussir. Ils doivent fonctionner en tant qu’architectes d’équipe pour concevoir, lancer et soutenir le fonctionnement efficace d’une matrice d’équipes individuelles travaillant ensemble.
Au cours des 18 derniers mois, de nombreux hauts dirigeants ont été contraints de se concentrer sur des considérations tactiques pour répondre à la crise du COVID. Et les équipes de direction ont été mises à l’épreuve, bouleversées et reconfigurées. Il est donc normal que les hauts dirigeants se préoccupent de leur efficacité en tant que membres de l’équipe de direction. Mais tout comme les leaders sont encouragés à « travailler sur l’entreprise, pas dans l’entreprise », les dirigeants doivent perfectionner leurs compétences en tant qu’architectes d’équipe pour faire progresser leur organisation.
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Jim Thomas, Ph.D., est consultant exécutif chez DDI. Il a plus de 35 ans d’expérience en tant que consultant en développement du leadership et en évaluation des talents aux États-Unis et à l’international. Cela comprend une vaste expérience dans le développement et l’encadrement de cadres et d’équipes de direction de nombreux secteurs différents et de divers horizons.
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