Rendre les réunions moins horribles

Transcription

Craig Irons : Bonjour à nouveau et bienvenue dans le podcast Leadership 480 de DDI. Mon nom est Craig Irons et je serai votre hôte aujourd’hui. Si vous deviez identifier, en un mot, la raison pour laquelle la race humaine n’a pas atteint et n’atteindra jamais son plein potentiel, ce mot serait réunions. Ce sont les mots de l’écrivain humoristique lauréat du prix Pulitzer, Dave Barry, mais bien sûr, pour la plupart des dirigeants, les réunions ne sont pas un sujet de rire.

Ils peuvent consommer trop des 480 minutes dont nous disposons chaque jour pour avoir un impact. Ils peuvent nous éloigner de tâches que nous pensons peut-être plus urgentes et ils peuvent soit nous ennuyer aux larmes, soit augmenter notre niveau de stress, parfois en même temps. Mais notre invité d’aujourd’hui dans le podcast Leadership 480, le Dr Steven Rogelberg, pense qu’il n’est pas nécessaire qu’il en soit ainsi. Stephen est professeur de sciences organisationnelles, de gestion et de psychologie à l’Université de Caroline du Nord, à Charlotte, et auteur d’un nouveau livre formidable intitulé The Surprising Science of Meetings : How You Can Lead Your Team to Peak Performance.

Craig Irons : Steven Rogelberg, merci de vous joindre à nous pour le podcast Leadership 480.

Steve Rogelberg : Merci. C’est génial d’être ici.

Craig Irons : Vous connaissez votre livre, il marche très bien et vous avez reçu de très belles éloges, n’est-ce pas ?

Steve Rogelberg : J’ai. Ça a été une course folle. Oui, le livre est sorti, je crois, le 1er janvier et oui, je veux dire, j’espérais certainement que les gens le liront, mais le 2 janvier, le Washington Post l’a nommé le livre numéro un sur le leadership à surveiller dans 2019, et il a continué à s’appuyer sur cela. Et en tant que personne qui étudie et fait de la recherche sur les réunions depuis 20 ans, c’est incroyablement excitant de voir qu’il y a un appétit pour cette science des réunions.

Craig Irons : Eh bien, c’est vraiment excitant en tant qu’auteur, j’en suis sûr. Maintenant, plongeons-nous directement dans le vif du sujet. Donc, vous savez, les réunions ont la mauvaise réputation de nous faire perdre du temps, de nous empêcher de travailler, mais est-ce une évaluation juste ou les réunions ont-elles un petit problème d’image ?

Steve Rogelberg : Je pense donc que les réunions ont un problème de réunions et donc mes recherches auprès d’une foule d’organisations montrent généralement qu’environ 50 % du temps passé en réunion est une bonne utilisation du temps. Je n’aime donc pas penser que cela signifie que 50 % de vos réunions sont bonnes ou que 50 % de vos réunions sont mauvaises. Je pense que presque toutes les réunions ont des qualités positives. Le problème, c’est que le rapport entre le bon temps et le mauvais temps n’est tout simplement pas là où il devrait être. Un retour sur investissement de 50 % sur votre investissement dans les réunions n’est pas, ce n’est pas l’idéal. J’aimerais que les organisations réalisent près de 80 à 90 % du temps passé en réunion et qu’elles soient perçues et vécues comme une bonne utilisation du temps.

Craig Irons : Pleurage. Je dirais donc que c’est une ambition assez élevée.

Steve Rogelberg : Oui, mais je pense que c’est possible. C’est vraiment le cas. Je pense que c’est ce qui est si excitant dans le livre, c’est qu’il expose la recherche et que la recherche fournit une voie à suivre. Et en alléguant nos réunions, en invitant les bonnes personnes, en s’engageant dans de meilleures pratiques de leadership, comme nous pouvons faire de ce temps une bonne utilisation du temps, que 80 à 90%... Maintenant, peut-être pas les 90%, mais c’est 80% de retour sur investissement, c’est tout à fait possible.

Craig Irons : Prenons donc un peu de recul pour revenir au fondement de votre livre, c’est-à-dire bien sûr vos recherches sur les réunions que vous avez faites. Et je suppose que vous savez, sachant que vous êtes un chercheur sur les réunions, une question qui me vient à l’esprit est comment diable en êtes-vous venu à vous intéresser à l’étude des réunions ? Je veux dire, si vous étiez assis dans une réunion un jour et que vous vous disiez : « Il doit y avoir une meilleure façon de faire. » Comment cela est-il devenu un domaine d’intérêt pour vous ?

Steve Rogelberg : Eh bien, dès l’âge de cinq ans, je détestais les réunions. Non, je plaisante.

Vous savez, en tant que psychologue organisationnelle, je suis poussé à vouloir étudier des sujets qui sont frustrants pour les gens au travail et pourtant aussi très importants, et les réunions tombent exactement dans ce point idéal. Donc, mon inquiétude à l’idée que les gens finissent leurs jours, ressentant ce niveau de frustration, le sentiment de ne pas avoir fait grand-chose malgré le fait qu’ils étaient en quatre ou cinq heures de réunions, cela m’a vraiment inquiété, surtout quand on pense au fait qu’il y a 55 millions de réunions par jour rien qu’aux États-Unis.

Craig Irons : Pleurage.

Steve Rogelberg : oui. Je veux dire, c’est juste que mon appétit pour essayer de trouver une voie à suivre était vraiment fort, surtout parce que l’élimination des réunions est un faux objectif, n’est-ce pas ? Nous avons besoin de réunions. Nous avons besoin de réunions pour la communication, la coopération, le consensus, la prise de décision. Nous ne voulons donc pas supprimer les réunions, nous voulons simplement les améliorer. Et il y a un moyen d’aller de l’avant.

Craig Irons : Vous savez, souvent, quand je suis assis dans des réunions, je me surprends à penser : « Mon gars, je pourrais faire beaucoup de travail si je n’étais pas assis à cette réunion.« Perdre vraiment de vue le fait que la réunion elle-même est une forme importante de travail.

Steve Rogelberg : C’est possible. Je veux dire qu’un monde sans réunions est beaucoup plus problématique, n’est-ce pas ? Je veux dire, la démocratie organisationnelle se déroule dans les réunions.

Craig Irons : Droite.

Steve Rogelberg : Les réunions étaient une perspective évolutive, n’est-ce pas ? À l’époque de la révolution industrielle, nous avions des systèmes de commandement et de contrôle où il suffisait de suivre le patron et le patron criait des ordres. Mais nous avons appris depuis que les organisations peuvent atteindre de nouveaux sommets dans la mesure où elles impliquent leurs employés, n’est-ce pas ? Pour tirer parti de cette créativité et promouvoir l’inclusion, les réunions deviennent ce mécanisme permettant aux voix et au travail d’équipe de s’exprimer. Ils sont donc essentiels à la capacité des organisations à devenir plus résilientes et agiles et à réussir.

Craig Irons : Quand je repense à ma carrière, et même à l’époque où j’étais étudiant de premier cycle à l’université, à la fin des années 1980, l’un des manuels qui m’a été assigné pour un cours de communication organisationnelle s’appelait How To Run Better Business Meetings, un livre publié par la société 3M. Puis, une décennie plus tard, j’ai édité un livre sur les réunions. Maintenant, nous voici 20 ans plus tard, toujours en train de parler de réunions. Alors, qu’y a-t-il dans les réunions qui semble en faire à jamais un sujet de discussion ?

Steve Rogelberg : C’est le cas, c’est le cas. Je pense que la frustration des réunions s’est produite il y a longtemps, à l’époque des personnes de la caverne, n’est-ce pas ? Les gens, vous rassemblez les gens et vous savez qu’il y aura des raisons de trouver des problèmes, mais je pense que nous sommes à un point d’inflexion. Vous savez, encore une fois, pour en revenir au succès, aux éloges autour du livre, pour moi, c’est juste comme... Ce qui m’enthousiasme, ce n’est pas le fait que ces choses favorisent plus de ventes. Ce qui m’enthousiasme, c’est que cela communique vraiment que les leaders et les organisations ont atteint une sorte de point dans le temps où ils n’accepteront pas les mauvaises réunions comme un mode de vie. Qu’ils sont prêts à avoir l’esprit ouvert à une approche différente. Et mon livre par rapport à la grande majorité des autres livres de réunion, je pense, ce qui le rend différent, c’est qu’il ne présente pas de formule magique parce que les formules magiques ne fonctionnent jamais.

Craig Irons : Droite?

Steve Rogelberg : Donc, ce que mon livre fait, c’est qu’il dit : « Vous êtes un animateur de réunion. En fait, vous prenez des tonnes de décisions, que vous vous en rendiez compte ou non, vous prenez beaucoup de décisions concernant les personnes à inviter, la façon de diriger la réunion, la façon d’animer la réunion, la durée des réunions. Et ce que je veux que vous fassiez, c’est être intentionnel et il n’y a pas une seule meilleure façon de le faire, mais voici une variété d’options et choisissez l’option qui correspond à vous et à la culture de votre organisation. Il s’agit donc d’une approche beaucoup plus flexible. Et si je peux amener les leaders de réunion à commencer à adhérer à cette notion d’intentionnalité et à reconnaître qu’ils sont intrinsèquement un intendant du temps des autres, alors je sais qu’ils emprunteront alors une voie où ce temps de réunion honorera le temps des gens et, par conséquent, conduira à de meilleurs résultats.

Craig Irons : Pour en revenir à l’idée d’être un intendant du temps des participants à une réunion, vous savez, une chose dont vous parlez dans le livre et que j’ai trouvée absolument fascinante, c’est que l’efficacité d’une réunion peut être subjective. Vous savez, en d’autres termes, la personne qui dirige la réunion peut repartir avec un point de vue très différent de tout le monde sur l’efficacité de cette réunion. Pouvez-vous nous en parler ?

Steve Rogelberg : Oui. Donc, en gros, si vous interrogez des individus après une réunion, en général, une personne quittera cette réunion en se sentant plus positive que les autres. Et comme vous l’avez mentionné, c’est l’animateur de la réunion. L’animateur de la réunion semble avoir un peu d’angle mort, mais cela, vous savez, cela ne devrait pas nous surprendre, et le fait que l’animateur de la réunion contrôle l’expérience, l’ordre du jour des responsables de la réunion est absolument respecté. L’animateur de la réunion fait tout... Est capable de parler quand il veut parler.

Steve Rogelberg : Donc, l’animateur de la réunion en a fait l’expérience. Et c’est vraiment important, n’est-ce pas ? Parce que si vous avez ce point de vue élevé d’une réunion, alors vous êtes constamment en train de dire : « Eh bien, ce n’est pas moi, c’est tout le monde. » Et donc, votre appétit pour faire des changements pourrait ne pas être aussi fort que nous le souhaiterions, surtout parce que, et voici une autre statistique qui, je pense, va vous époustoufler. Les recherches suggèrent qu’environ 20 % seulement des leaders reçoivent une formation sur la façon d’animer une réunion.

Craig Irons : Pleurage.

Steve Rogelberg : Droite? Alors quand on pense à 55 oui, c’est fou. 55 millions de réunions par jour et seulement 20% des dirigeants sont formés. Et les leaders ont cet angle mort. De plus, les organisations n’ont généralement pas d’évaluation des réunions dans le cadre de leurs enquêtes sur l’engagement. Il n’y a donc pas de mécanisme de rétroaction. Il n’y a pas de mécanisme de formation. Et vous avez cet angle mort. C’est une tempête parfaite de dirigeants déconnectés.

Craig Irons : Vous savez, c’est assez incroyable si vous y réfléchissez, compte tenu de tout le temps que les gens passent en réunion, les organisations fermeraient vraiment les yeux sur le fait qu’elles doivent améliorer l’expérience pour tout le monde et rendre les réunions plus efficaces.

Steve Rogelberg : Exactement. Nous avons donc parlé de l’angle mort de l’animateur de réunion, mais il n’y a qu’un angle mort organisationnel. Les organisations ne sont pas... Vous n’avez pas de systèmes en place pour améliorer les réunions. Et cela découle en partie du fait que vous ne pouvez pas aller dans une organisation et trouver un directeur marketing, un directeur des réunions, n’est-ce pas ? À qui s’adresse l’amélioration des réunions ? Je contesterais l’idée qu’une organisation a absolument besoin d’avoir quelqu’un qui soit une sorte de directeur marketing. Je ne veux pas dire comme un travail autonome, n’est-ce pas ? Mais dans le cadre de leur travail, ils s’approprient les réunions. Ils veillent à ce que cet investissement massif, peut-être l’investissement le plus important qu’une organisation fasse sans être contrôlée, soit réalisé et qu’il ait un bon rendement.

Steve Rogelberg : C’est pourquoi nous voulons non seulement inciter les animateurs de réunions à envisager les réunions différemment, mais aussi amener les dirigeants d’organisations à reconnaître qu’ils peuvent mettre en place des systèmes qui contribuent à maintenir de meilleures pratiques de réunion.

Craig Irons : Prenons donc un peu de recul par rapport à ce qui concerne le niveau organisationnel pour revenir au niveau individuel. Donc, juste en pensant au rôle de la planification d’une réunion et de son succès, qu’est-ce qu’un animateur de réunion doit faire à l’avance pour s’assurer que cette réunion sera un succès ?

Steve Rogelberg : Il y en a tellement, n’est-ce pas ? Il y en a tellement, c’est pourquoi c’est un livre entier. Il y a tellement de points de décision potentiels. Alors laissez-moi choisir-

Craig Irons : S’il vous plaît.

Steve Rogelberg : Juste pour poursuivre la conversation. Concentrons-nous donc sur le point à l’ordre du jour, puisque vous avez soulevé cette question. Donc, nous avons tous une sorte de croyance conventionnelle selon laquelle avoir un ordre du jour est peut-être la chose la plus importante que vous puissiez faire pour avoir une bonne réunion. Et il est intéressant de noter que la recherche ne soutient pas vraiment cela. Le fait d’avoir un ordre du jour en soi ne prédit pas nécessairement l’efficacité de la réunion. Et quand on prend du recul, ce n’est probablement pas une surprise, dans la mesure où une grande partie des ordres du jour ne sont que du recyclage d’une réunion à l’autre. Ce qui compte le plus, c’est ce qui est à l’ordre du jour, n’est-ce pas ? Est-ce pertinent pour les gens et ce qui compte encore plus après cela, c’est la façon dont c’est facilité, est-ce que le leader a engagé les gens ? Le leader a-t-il essayé différentes techniques pour amener une bonne conversation ?

Steve Rogelberg : Les ordres du jour sont donc importants, mais nous voulons aussi nous assurer que le leader élabore l’ordre du jour correctement. Par exemple, sollicitent-ils l’avis d’autres personnes ? Est-ce qu’ils ordonnent leur ordre du jour de manière à ce que les points les plus importants soient abordés en premier, n’est-ce pas ? Parce que tout ce qui est le premier à l’ordre du jour attire le plus d’attention. Et voulez-vous que je partage un autre conseil bonus à l’ordre du jour ?

Craig Irons : S’il vous plaît.

Steve Rogelberg : D’accord. Ainsi, lorsque nous pensons aux ordres du jour, ils sont généralement structurés comme un ensemble de sujets à discuter. Donc, votre conseil bonus à l’ordre du jour est que j’aimerais que les dirigeants envisagent de formuler leurs programmes comme un ensemble de questions auxquelles il faut répondre. Il s’agit donc d’une activité fondamentalement différente. Considérer votre ordre du jour comme un ensemble de questions auxquelles il faut répondre vous amène vraiment à réfléchir davantage. Non seulement vous réfléchissez davantage, mais vous avez maintenant une meilleure idée des personnes à inviter à la réunion, car elles sont pertinentes par rapport aux questions. Vous avez une meilleure idée du moment où vous devez mettre fin à la réunion, car les questions ont été répondues. Et si vous n’arrivez pas à répondre à des questions, vous n’avez probablement pas besoin d’une réunion.

Craig Irons : C’est super. Je veux donc me plonger dans certaines des stratégies que vous avez mentionnées dans votre livre parce qu’elles sont vraiment formidables. Mais vous savez, une chose que je veux vous demander d’abord, c’est que, compte tenu de toutes les recherches que vous avez faites et des recherches que vous avez examinées et que d’autres ont faites, lorsqu’il s’agit de cet ensemble de recherches sur la science des réunions et que vous avez vraiment creusé là-dedans, qu’est-ce qui vous a le plus surpris ?

Steve Rogelberg : C’est une question intéressante. On me demande souvent ce qu’il y a de surprenant dans le fait de rencontrer la science. Et ma réponse est généralement qu’il y a une science de la réunion qui est généralement ce qui surprend les gens. Vous savez, personnellement, je reviendrais à quelque chose dont nous avons parlé plus tôt, c’est-à-dire le pourcentage de personnes qui reçoivent une formation par rapport au fait qu’il n’y a que 20 % environ. Je pense que c’est une statistique incroyable.

Je trouve aussi ça très intéressant... J’ai des données sur ce qu’on appelle le syndrome de récupération des réunions. Et ce que cette recherche a montré, c’est que lorsque vous avez une mauvaise réunion, vous ne la laissez pas à la porte. Il reste avec vous. Vous ruminez à ce sujet et vous le co-ruminez. Et certaines données récentes que nous venons de recueillir montrent que vous déclarez que cela affecte négativement votre productivité.

Et donc je pense que c’est une découverte vraiment significative, parce que lorsque nous pensons qu’une mauvaise réunion affecte l’ici et maintenant, le fait qu’elle ait ces effets persistants, je pense que c’est vraiment particulièrement important.

Craig Irons : Nous nous entretenons aujourd’hui avec le Dr Steven Rogelberg, auteur du livre The Surprising Science of Meetings. Steven, la solution dont vous venez de parler, c’est-à-dire l’établissement d’un ordre du jour et la structuration d’un ordre du jour de manière à ce qu’il s’agisse d’une série de questions plutôt que de sujets de discussion. Cela ne semble peut-être pas être une question de bon sens, mais vous savez, compte tenu de cela et de certaines des autres stratégies que vous avez décrites dans votre livre. Je veux dire, ils ne sont pas vraiment sorciers. Ils semblent simplement être des changements presque subtils dans la façon dont nous pensons aux réunions et à notre comportement lorsqu’il s’agit de réunions. Mais vous savez, si des changements comme celui-ci, qui sont relativement petits, peuvent avoir un impact assez important, pourquoi les trouvons-nous si difficiles à mettre en œuvre ?

Steve Rogelberg : Eh bien, je pense que ce qui se passe, c’est que les gens s’engagent dans des pratiques qu’ils ont eux-mêmes expérimentées, puis nous reproduisons ces pratiques. Nous regardons donc les pratiques dysfonctionnelles des autres, et même si nous pensons qu’elles sont dysfonctionnelles, nous les considérons toujours comme normatives. Et cela sert donc à maintenir ces pratiques dysfonctionnelles dans le temps et entre les gens.

Donc, je ne pense pas que ce soit intentionnel. Personne n’a l’intention de dire : « Je veux être un mauvais animateur de réunion. » Mais ces caractéristiques culturelles normatives ne font que maintenir ces pratiques dysfonctionnelles. Donc, ce que j’ai trouvé vraiment puissant, c’est lorsque les organisations, et c’est probablement l’une des choses les plus amusantes que j’ai vues dans mon livre, c’est quand je vois ces organisations, rassembler les gens dans des groupes et leurs départements et équipes intacts et ils lisent le livre et parlent du livre. Et en tant qu’organisation, ils commencent à dire : « Oh mon Dieu, vous savez, voici une nouvelle façon de penser aux réunions. » Et puis ils disent : « Engageons-nous à faire X, Y et Z à partir de maintenant et essayons pendant trois mois, puis nous ferons une évaluation et verrons comment nous nous en sortons. »

Et ces conversations sont vraiment énergiques. C’est incroyable de voir à quel point les gens veulent ces conversations et le simple fait d’avoir ces conversations, vous savez, et de reconnaître qu’il existe un tas de voies potentielles fondées sur des données probantes, conduit en quelque sorte à sauter sur des fruits à portée de main, et vous pouvez alors voir les meilleurs rendements dont nous avons parlé au début de notre conversation.

Craig Irons : Ainsi, dans votre livre, vous discutez de certaines stratégies spécifiques pour améliorer les réunions. Pouvez-vous nous parler de certaines de ces stratégies ?

Steve Rogelberg : Eh bien, parlons un peu des voies de réunion. Parce que pour moi, c’est un excellent exemple de fruits à portée de main. Ainsi, la plupart des réunions durent une heure. Et pourquoi pensez-vous qu’il en est ainsi ?

Craig Irons : Je vais supposer que si je planifie une réunion dans Outlook, ce serait la valeur par défaut.

Steve Rogelberg : Excellente. Alors oui, donc ces réunions durent souvent une heure parce que c’est le paramètre par défaut et ce n’est pas une bonne raison, surtout compte tenu de la loi de Parkinson. La loi de Parkinson est donc l’idée que le travail s’étend pour remplir le temps qui lui est alloué. Donc, si vous planifiez une réunion d’une heure, cela prendra une heure comme par magie, mais nous pouvons utiliser cela à notre avantage, n’est-ce pas ? On pourrait dire, vous savez quoi ? Planifions cette réunion pour 45 minutes et elle prendra 45 minutes, 35 minutes. Cela prendra 35 minutes. Comme si nous avions ce contrôle. Un animateur de réunion peut dire : « OK, compte tenu de ces objectifs ou de ces questions auxquelles nous voulons répondre en tant que groupe, combien de temps est-ce que je pense que cela devrait raisonnablement prendre ? » Et puis programmez-le pour cela. La loi de Parkinson devrait conduire à ce résultat. Mais je vous mets même au défi d’aller plus loin. Je dirais qu’une fois que vous avez déterminé combien de temps vous pensez que cela prendra, je vous encourage à le réduire d’environ cinq minutes, ce qui créera un peu plus de pression.

La recherche psychologique a montré que lorsque les équipes subissent des niveaux de pression modérés, elles ont tendance à être plus concentrées et à fonctionner de manière plus optimale. Donc, en gros, nous pourrions commencer à réfléchir plus attentivement à nos heures de réunion, de sorte que ces réunions aient lieu, avec un sentiment d’urgence, ce qui est formidable. Et chaque fois que vous, disons, avez une réunion de 40 minutes au lieu d’une heure, vous rendez 20 minutes à tout le monde, ce qui est un cadeau incroyable que vous pouvez offrir, n’est-ce pas ? Ils vont beaucoup l’apprécier. D’une durée de 20 minutes, tous ces participants passent toute une série de temps supplémentaire à servir les clients et à effectuer d’autres tâches importantes.

Je pense donc que c’est juste un bel exemple de la façon dont cette intentionnalité peut se concrétiser, n’est-ce pas ? Ne soyez donc pas esclave de votre programme de calendrier. Au lieu de cela, faites en sorte que le programme de calendrier vous serve en décidant de ce qui a du sens et en le programmant de cette façon. Et il y a tellement de victoires à la fois pour la réunion elle-même et pour les employés individuels qui obtiennent du temps.

Craig Irons : Et quelqu’un m’a fait remarquer que dans Outlook, vous pouvez en fait modifier cette valeur par défaut d’une heure afin de pouvoir planifier une réunion pour la durée que vous souhaitez. Donc, en fait, nous avons le pouvoir d’apporter ce changement.

Steve Rogelberg : Nous le faisons, nous le faisons. Et je pense que de plus en plus d’organisations commencent à faire pression sur ce point. Vous savez, nous n’avons pas besoin de commencer une réunion à l’heure, n’est-ce pas ? Nous pouvons commencer une réunion à 1 h 15, nous pouvons commencer une réunion à 1 h 25, comme nous pouvons le faire. Donc, vous savez, si nous constatons constamment que les gens arrivent en retard à nos réunions parce qu’ils ont beaucoup de choses avant cela, eh bien, OK, changeons notre heure de début. Et donc, si nous avons commencé 10 minutes après l’heure et que nous passons à l’heure suivante, c’est une réunion de 50 minutes. Et ce qui est tellement excitant, c’est que j’ai vraiment... Je pense que les leaders en réunion verront absolument que c’est n’importe quoi... Ils s’émerveilleront de l’entrée en vigueur de la loi de Parkinson chaque fois qu’ils se réuniront.

Craig Irons : Ce que je trouve vraiment intéressant à propos de la loi de Parkinson et je le vois tous les jours, c’est que si nous avons une réunion prévue pour une heure, mais que nous finissons de couvrir tout ce que nous devions couvrir en peut-être 35 minutes, nous continuons peut-être à passer à d’autres sujets et nous trouvons un moyen de remplir cette heure.

Steve Rogelberg : Oui, vous avez tout à fait raison.

Craig Irons : Donc, un auditeur qui écoute notre conversation aujourd’hui et qui voudra peut-être retirer une chose et l’appliquer à la prochaine réunion à laquelle il participe, que recommanderiez-vous comme étant une chose différente que l’auditeur pourrait faire avec la prochaine réunion qu’il a devant lui ?

D’accord. Eh bien, je vais vous donner un conseil que certains auditeurs pourront peut-être utiliser, mais cela dépendra toujours du type de réunion que vous avez, mais permettez-moi de partager ceci. Ainsi, une activité très courante dans les réunions consiste pour le groupe à s’engager dans l’idéation, le brainstorming. Donc, si c’est à l’ordre du jour, si vous voyez cela, vous voulez que les gens génèrent des solutions potentielles à un défi, je veux vous mettre au défi de le faire en silence.

La recherche montre que lorsque les groupes réfléchissent en silence, en écrivant simplement des idées ou en utilisant une application pour saisir les informations ou en tapant dans un document Google et que cela s’affiche à l’écran lorsque le brainstorming est fait en silence, près de deux fois plus d’idées sont générées et les idées générées ont tendance à être plus innovantes et plus perturbatrices. Mon défi est donc d’essayer d’utiliser le silence, de voir comment cela fonctionne.

Il existe d’autres applications où vous pouvez rapidement tester le consensus en permettant aux gens de voter sur quelques options différentes et de voir où, de voir où tout le monde en est vraiment, par opposition aux individus qui changent en quelque sorte où ils en sont en fonction de ce qu’ils voient que le patron dit. Donc, je pense que quelque chose que vous pourriez en quelque sorte vous mettre sous la dent, c’est de réfléchir à d’autres approches pour faire participer les gens qui assistent à vos réunions.

Craig Irons : Nous avons donc passé beaucoup de temps ici aujourd’hui à parler des réunions avec les dirigeants et de l’importance de leur planification avant de se réunir et d’établir le bon ordre du jour et de s’assurer qu’ils adoptent une approche très intentionnelle des réunions, ce qui est un mot que vous utilisez et que j’adore absolument. Mais qu’en est-il des participants ? Ont-ils également une part de responsabilité en ce qui concerne l’amélioration de l’efficacité d’une réunion ?

Steve Rogelberg : Eh bien, c’est une bonne question. Et les participants, ils cèdent beaucoup de pouvoir lorsqu’ils entrent dans une salle de réunion à l’animateur de la réunion. Mais cela dit, les participants peuvent toujours incarner les types de caractéristiques qu’ils veulent voir chez les autres. Droite? Ils apprécient donc que les gens écoutent, ils peuvent écouter. S’ils apprécient que les gens soient succincts, ils peuvent être succincts. Ils peuvent donc en quelque sorte être des participants modèles en adoptant ces comportements constructifs.

Ils peuvent également s’engager dans une sorte de facilitation de l’ombre où ils peuvent remarquer une certaine dynamique dans la réunion et chercher à la rectifier. Ainsi, s’ils remarquent, par exemple, que Sasha ne parle pas beaucoup, ils peuvent dire : « Hé Sasha, qu’est-ce que tu en penses ? » Ils peuvent donc en quelque sorte adopter certains de ces comportements de facilitation positifs qui devraient également rehausser la réunion.

Craig Irons : Donc, si nous pouvons prendre des mesures concrètes pour améliorer les réunions, les choses dont nous avons parlé aujourd’hui en termes de la façon dont les leaders peuvent être plus intentionnels, comment ils peuvent mieux planifier, comment ils peuvent faire le meilleur usage d’un outil tel qu’un ordre du jour et ainsi de suite. Pourrions-nous en arriver à un point où les gens commenceraient à avoir hâte d’aller aux réunions ? Est-ce trop demander ? S’agit-il d’une sorte d’objectif dans le ciel ou est-ce quelque chose qui, selon vous, est un bon objectif auquel nous devons tous aspirer ?

Steve Rogelberg : Je n’ai pas forcément envie... Je ne sais pas si c’est réaliste. Mais ce que je pense être réaliste, c’est que je peux faire en sorte qu’ils ne redoutent pas d’aller à la réunion.

Craig Irons : D’accord.

Steve Rogelberg : Ce qui est une victoire totale, qui est une victoire totale. Je pense que les réunions vous éloignent intrinsèquement de l’activité que vous faisiez auparavant, et nos recherches suggèrent qu’elles sont en quelque sorte vécues comme des interruptions. Donc, une interruption engendrera toujours une certaine angoisse, mais je pense que si les leaders se construisent un bilan où leurs réunions sont bien gérées, n’est-ce pas ? Vous avez utilisé le terme 48 minutes, n’est-ce pas ? Ainsi, lorsqu’ils commenceront vraiment à faire en sorte que ces 48 minutes soient significatives, productives et engageantes pour ceux dont ils sont les intendants, cela créera un environnement d’engagement, d’inclusion, de créativité, de coopération, toutes sortes de résultats positifs.

Craig Irons : Permettez-moi de vous poser une question sur l’intrusion de la technologie dans les réunions. Vous savez, ces dernières années, les vidéoconférences sont devenues plus courantes. Je sais que vous et moi parlons aujourd’hui sur Skype. Alors que les réunions deviennent de plus en plus virtuelles, cela a-t-il un impact sur la qualité des réunions ou sur certaines des considérations qui entrent en ligne de compte pour assurer le succès d’une réunion ? Ou est-ce que c’est vraiment juste aux mêmes défis et aux mêmes principes qui s’appliquent, je suppose que cela s’appliquait lorsque les réunions n’étaient vraiment que des gens assis autour d’une table.

Steve Rogelberg : Eh bien, fondamentalement, les clés pour organiser une réunion en face à face efficace sont toutes pertinentes pour organiser une réunion à distance, mais elles deviennent suralimentées. Les niveaux de dysfonctionnement dans les réunions à distance sont beaucoup plus élevés. Ils sont semés d’embûches supplémentaires, et je vais vous donner un exemple. Si vous demandez aux gens quel est le type de réunion le moins efficace ? Ils disent généralement la réunion en face à face. Je suis désolé, le type de réunion le moins efficace, ils disent généralement la réunion à distance. Si vous demandez aux gens quel type de réunion préférez-vous le plus ? Ils diront généralement la réunion à distance, n’est-ce pas ?

Craig Irons : Intéressant.

Steve Rogelberg : Et cela en dit long sur le dysfonctionnement. Ils le préfèrent parce qu’ils peuvent effectuer plusieurs tâches à la fois et faire d’autres choses. Et c’est évidemment très dysfonctionnel pour que la réunion soit efficace. Donc, en gros, rencontrer des leaders, et j’ai un chapitre entier dans le livre à ce sujet, mais je vais partager quelques petites choses.

Un animateur de réunion doit donc être plus à l’écoute de la dynamique de ces réunions à distance et de son rôle de contrôleur aérien. Donc, tout d’abord, dans la mesure du possible, ils veulent que les gens assistent à la vidéo. Plus il y a d’indices visuels, moins il y a de chances que les gens fassent plusieurs choses à la fois, n’est-ce pas ? Vous créez une responsabilisation et vous demandez aux gens d’être pleinement présents. Ensuite, en tant que contrôleur de la circulation aérienne, vous interpellez les gens, vous dites constamment : « Hé, Gordon, qu’est-ce que tu penses de ça ? Jane, faites-moi part de vos commentaires. Droite? Donc, vous êtes juste composé pour vous assurer que personne ne pourrait en quelque sorte disparaître et vous utilisez des noms, vous essayez de créer à nouveau cette identifiabilité, plus de pleine conscience et plus de présence.

Vous utilisez la salle de discussion de sorte que si quelqu’un veut parler, il l’indique dans cette salle de discussion pour que vous le sachiez, puis vous pouvez appeler cette personne. Donc, fondamentalement, l’animateur d’une réunion à distance est quelqu’un qui n’essaie pas de dominer l’expérience, mais qui est vraiment, vraiment connecté au flux qui se produit et qui essaie de créer des processus pour maintenir ce flux. Et puis, ils peuvent également tirer parti d’autres techniques que je ne pense pas que nous ayons le temps d’aborder ici, mais il y a vraiment une variété de façons différentes de concevoir ces réunions à distance différemment qui peuvent être très utiles.

Craig Irons : Ainsi, en plus d’avoir écrit votre livre, vous parlez aussi régulièrement de réunions. Donc, lorsque vous êtes devant ces publics, trouvez-vous qu’il s’agit d’un sujet, vous savez, qui améliore les réunions qui intéressent les gens et qu’ils ont vraiment presque faim de toute aide qu’ils peuvent obtenir pour rendre leur prochaine réunion plus productive ?

Steve Rogelberg : Ils y sont extrêmement ouverts. J’ai été époustouflé par l’appétit pour la science de la réunion et par ce que nous pouvons en apprendre. Je pense que les gens ont soif d’approches différentes, et je pense que le fait qu’il y ait de la science derrière cela, ils s’y prennent beaucoup plus fortement que vous ne pouvez l’imaginer.

Donc absolument, je suis excité. Je suis enthousiaste à l’idée de participer à des réunions. Je suis ravi que la science puisse aider à améliorer les réunions. J’en suis ravi parce que les choses vont si mal que si vous améliorez ne serait-ce que 20 % de vos réunions à 20 %, les effets incrémentiels sont excellents. Et vous savez, même si nous ne pouvons pas contrôler les réunions des autres, nous pouvons toujours contrôler nos réunions, n’est-ce pas ? Nous pouvons faire de meilleurs choix, nous pouvons diriger notre réunion efficacement et, espérons-le, nos pratiques deviendront normatives.

Craig Irons : J’ai une dernière question à vous poser, Steven, et c’est une question que nous posons à tous nos invités. Il s’agit d’un podcast sur le leadership, alors j’aimerais vous demander si vous pourriez partager un moment de leadership qui a eu un impact sur vous.

Steve Rogelberg : Vous savez, ce que j’ai toujours apprécié chez les leaders, c’est quand ils sont des courtiers honnêtes, qu’ils sont transparents, qu’ils communiquent. Et donc, quand je pense à certaines situations au travail qui auraient pu aller du décès inattendu d’un collègue à une crise, ces leaders qui peuvent vraiment intérioriser ce problème comme un défi et, au lieu de se fermer, ils s’ouvrent et utilisent vraiment ce défi comme une occasion de faire preuve d’un excellent leadership et d’une excellente inclusion. Ce sont les choses qui, pour moi personnellement, résonnent en quelque sorte et quand je les ai vécues, je suis très reconnaissante.

Craig Irons : Dr Steven Rogelberg, auteur de The Surprising Science of Meetings : How You Can Lead Your Team to Peak Performance. Merci beaucoup d’être avec nous aujourd’hui.

Steve Rogelberg : Merci. C’est un plaisir.

Craig Irons : Et merci à vous, nos auditeurs comme toujours, de vous être joints à nous sur le podcast Leadership 480. Mon nom est Craig Irons et je vous rappelle de faire en sorte que chaque moment de leadership compte.