Comment les leaders peuvent construire une solide culture du travail à distance

L’importance du rôle de chaque leader dans la création d’une solide culture de travail à distance ne peut être sous-estimée. Pourtant, comme beaucoup dirigent à distance pour la première fois, peu d’entre eux ont reçu les compétences nécessaires pour diriger de cette façon, et beaucoup ne savent même pas quelles sont ces compétences.

Lorsque tout le monde était de retour au bureau, un leader charismatique doté d’une énergie positive et d’un style empathique a amélioré la culture de l’entreprise en tant que résultat organique de ce qu’il était. Mais certains managers ont du mal à remplir le même rôle dans la culture du travail à distance. Les mouvements qu’ils doivent faire ne viennent pas aussi naturellement. Et bon nombre d’entre eux sont des leaders à distance de première génération, ce qui signifie que les compétences nécessaires pour diriger virtuellement n’ont jamais été modélisées pour eux.

Mais quel est le danger d’avoir des dirigeants qui ne savent pas comment entretenir une culture de travail à distance saine ? Prenons l’exemple suivant :

Job de rêve, dégonflé

L’année dernière, une amie a décroché un emploi de rêve dans une entreprise de premier plan dans son domaine qui était récemment devenue entièrement à distance. C’était un grand pas en avant, et la compensation était excellente. Elle avait entendu de bonnes choses à propos de son nouveau patron et de son équipe. Tout le monde ne tarit pas d’éloges sur la culture de l’entreprise.

Elle a quitté cet emploi en moins d’un an. Elle dira plus tard : « Je ne sais pas ce qui n’a pas fonctionné. J’ai obtenu le poste et les collègues que j’attendais. Pourtant, je n’ai jamais eu l’impression que ça fonctionnait. En conséquence, son entreprise a perdu un véritable employé très performant. Et je parierais que son chef n’a jamais vu venir son départ.

En y réfléchissant davantage, elle a compris pourquoi elle ne s’était jamais épanouie. Le rôle nécessitait une collaboration avec un ensemble diversifié de parties prenantes, mais elle avait du mal à établir des relations solides avec les bonnes personnes. Ses pairs étaient intelligents, intéressants et drôles, mais elle avait rarement l’occasion d’entrer en contact avec eux. Alors que son patron était impatient de la soutenir, il était souvent trop occupé, la laissant en rade et se sentant vulnérable lorsqu’elle avait le plus besoin de conseils.

En termes simples, elle est partie parce qu’elle n’a jamais trouvé sa place dans leur culture de travail à distance. Et le manque de soutien proactif de son chef l’a empêchée de faire l’expérience de la culture dont tout le monde s’extasie. Des cas comme celui-ci soulèvent la question suivante : ces échecs sont-ils inévitables de la culture du travail à distance ? Est-ce une raison de plus pour renvoyer les équipes au bureau ?

Dans les environnements de bureau traditionnels, les bons leaders étaient des amplificateurs de culture. Mais sur le lieu de travail virtuel, ce sont des entonnoirs culturels. Une grande partie de la perception de la culture d’un employé est désormais basée sur son leader. Si les dirigeants ne prennent pas les mesures nécessaires et délibérées pour créer une culture de travail à distance positive, cela ne se produira tout simplement pas.

Pourquoi les employeurs n’aiment-ils pas le télétravail ?

Plusieurs grandes entreprises exigent que les travailleurs retournent au bureau. Beaucoup craignent une perte de productivité et se demandent si les employés travaillent encore dur à la maison. Et ils s’inquiètent d’une perte de collaboration et de la culture de bureau traditionnelle qui liait autrefois les travailleurs.

En réalité, le lien entre le fait d’être au bureau et la productivité des employés est au mieux ténu. De nombreux employés rapportent qu’à la maison, en l’absence d’interruptions fréquentes et d’une heure ou plus perdue dans les déplacements, ils en font plus.

Tout cela est encore plus flou si l’on tient compte du fait que nos perceptions de la façon dont les gens travaillent dur sont en réalité le résultat d’un « théâtre de productivité ». Au bureau, il s’agissait d’arriver tôt, de rester tard ou d’être physiquement présent pour des réunions importantes (même lorsque leur présence n’était pas nécessaire). Dans le monde virtuel, il s’agit de la rapidité avec laquelle quelqu’un répond à un message instantané ou déplace suffisamment le curseur de la souris pour donner l’impression que vous travaillez toujours.

Mais comme le travail à distance est là pour rester pour certains, de nombreux responsables RH avisés pensent au-delà de la productivité pour s’intéresser à la culture et à la rétention. Comment conserver la camaraderie et l’esprit d’équipe que nous associons au bureau dans le lieu de travail virtuel ? Et comment pouvons-nous encore offrir un travail flexible pour retenir et attirer les talents qui l’exigent ? La dernière question est particulièrement pressante, car les employés de moins de 35 ans sont 2,2 fois plus susceptibles de partir si le travail flexible n’est pas pris en charge.

De nombreux leaders ont du mal à accepter l’idée que la seule façon de construire une culture est de la voir physiquement. Il est beaucoup plus complexe de définir la culture du travail dans le monde virtuel.

À quoi ressemble une forte culture du travail à distance ?

Une forte culture du travail à distance, à la base, est la même chose qu’une culture de bureau forte. Les gens se sentent soutenus et habilités à donner le meilleur d’eux-mêmes. Les leaders et les collègues se font confiance, collaborent bien et adoptent un comportement inclusif. Leurs besoins personnels et pratiques sont satisfaits, et ils ont un sentiment d’appartenance.

Idéalement, la somme de ces éléments est une culture qui engage les employés, réduit le roulement du personnel et inspire des niveaux plus élevés d’engagement et d’innovation.

Nous essayons de créer la même dynamique avec le travail à distance, mais le chemin pour y parvenir est totalement différent. Ce qui se produisait auparavant automatiquement nécessite désormais une planification, une intention, une réflexion et un recalibrage constants.

Chaque leader a un rôle à jouer, et les leaders qui prennent du retard dans la création d’une solide culture de travail virtuel en ressentent les effets. Après tout, il est plus difficile de travailler autour d’un patron toxique ou d’une équipe qui manque de cohésion dans le monde virtuel. Ce qui aurait pu être une lacune acceptable dans le passé est aujourd’hui un défaut fatal.

Cela augmente les enjeux pour le rôle de chaque leader de soutenir les individus et de constituer des équipes cohésives.

Ce qu’il ne faut PAS faire pour créer votre culture de travail à distance

L’un des pièges à éviter consiste simplement à superposer d’anciens cadres de leadership dans le monde virtuel. Des choses comme les happy hours Zoom et les événements de team building virtuels ne permettent souvent pas d’obtenir le résultat souhaité.

C’est aussi un risque de trop compter sur les réunions en personne qui ont lieu quelques fois par an. Bien que ces moments de complicité en face à face renforcent les relations existantes et aident à en établir de nouvelles, ils ne compensent pas entièrement une culture de travail quotidienne où les employés ne se sentent pas soutenus, valorisés et inclus.

La plus grande erreur est de laisser les aspects de la culture se façonner de manière organique, comme ils le faisaient autrefois au bureau. Les leaders ne peuvent plus compter sur les équipes pour créer des liens en raison de la proximité physique. L’époque de l’apprentissage par osmose est révolue. Les informations et les idées qui ont été diffusées lors de conversations entendues et de rencontres fortuites ne sont pas prises en compte dans la culture du travail virtuel.

6 changements de leadership qui favorisent la culture à distance

Alors, comment les dirigeants peuvent-ils créer une culture de travail à distance forte ? Ce n’est pas par le leadership comme d’habitude. Les leaders doivent opérer plusieurs changements de paradigme dans leur compréhension de leur rôle et de son impact sur les équipes qu’ils dirigent.

1. De la porte ouverte au calendrier ouvert

L’idée d’une politique de la porte ouverte n’est pas suffisante dans le monde virtuel. Des déclarations telles que « Je suis là si vous avez besoin de quoi que ce soit » sonnent creux. Pourquoi? Ils confient aux membres de votre équipe la responsabilité de savoir comment, quand et dans quelle mesure tirer parti de vous en tant que leader.

Et, pour les dirigeants dont l’agenda est chargé, le sentiment est particulièrement vide. Si le prochain bloc de temps sur votre calendrier est la semaine prochaine et que le problème est urgent, un employé à distance se sent coincé et livré à lui-même au moment où il en a besoin.

Pour s’assurer que les membres de l’équipe reçoivent le soutien dont ils ont besoin dans une culture de travail à distance, les dirigeants doivent consciemment créer un espace de connexion. Les leaders qui s’efforcent de faire mieux pourraient envisager :

• Mélange d’enregistrements formels et informels. Avoir une cadence régulière de réunions de suivi (et honorer votre engagement à les respecter) est un bon début. De plus, les leaders peuvent intentionnellement ajouter des vérifications informelles au mélange. Bien que l’objectif explicite puisse être de demander l’avis d’un employé ou de fournir une mise à jour en temps opportun, ils peuvent également aider à maintenir le lien et donner à l’employé plus d’occasions de demander de l’aide.
• S’assurer que votre équipe a un meilleur accès à vous que n’importe qui d’autre. Les leaders peuvent y parvenir en bloquant du temps sur leur calendrier qui s’affiche comme « occupé » pour tout le monde, sauf pour leur équipe, qui sait qu’ils peuvent planifier dans ces blocs. Les dirigeants peuvent également être plus transparents sur leurs horaires de travail habituels et leurs préférences. Commencent-ils généralement tôt le matin ? Quand prennent-ils une pause à midi ? Dans quelle mesure sont-ils ouverts à une discussion de cinq minutes s’ils apparaissent comme disponibles entre les réunions ?

2. Des conseillers tactiques aux stratèges de carrière

Le monde virtuel privilégie les interactions plus courtes. Le format d’un appel de 30 minutes se prête à jouer à la taupe avec les problèmes du jour. Cela nous prépare à réagir, pas à planifier.

Les membres de l’équipe ont en effet besoin de plus d’aide pour faire leur travail sur le lieu de travail virtuel. Mais dans un environnement de travail virtuel positif, les leaders trouvent un équilibre entre ce soutien et le temps de discuter de l’évolution de carrière et de la planification du développement.

Les leaders doivent organiser des réunions avec les membres de l’équipe pour se concentrer uniquement sur leur développement. Au cours de ces réunions, ils peuvent explorer leurs aspirations professionnelles, les compétences qu’un employé souhaite développer et le soutien dont il a besoin. Plus ces conversations sont fréquentes, plus le leader a de chances d’être en mesure de jumeler quelqu’un à une affectation de perfectionnement alignée sur ses objectifs, d’identifier une opportunité de mentorat ou de faire des recommandations pour l’apprentissage formel offert par l’organisation.

3. De la communication claire à la création d’une vision inspirante

Dans une forte culture de travail à distance, les leaders doivent être d’excellents communicateurs. En fait, ils doivent être encore meilleurs qu’ils ne l’étaient au bureau. Pourquoi? L’information a tendance à circuler moins librement sur le lieu de travail virtuel. Un leader qui est un mauvais communicateur sera le goulot d’étranglement empêchant les employés de recevoir des informations critiques en temps opportun.

Mais les leaders virtuels ont désormais un plus grand niveau de responsabilité, et pas seulement de transmettre des messages. Ils doivent inspirer leurs employés à distance et les rallier autour des changements organisationnels.

Dans le monde virtuel, il est plus facile pour les employés de devenir cloisonnés et de se concentrer sur leur petite pièce du puzzle. Cela crée une déconnexion d’un sentiment d’utilité, de sens et d’épanouissement. Les grands leaders virtuels s’assurent que les employés comprennent la vue d’ensemble de ce qui change, la justification du changement et l’importance de l’équipe pour sa réussite.

De plus, pour faire face au changement, les dirigeants doivent demander l’avis de leurs équipes. Quels défis à court terme ce changement crée-t-il pour eux ? De quel soutien a-t-on besoin ? Dans un environnement d’entreprise à distance fort, les employés ont la sécurité psychologique nécessaire pour s’exprimer et exprimer leurs préoccupations.

Disposer d’une excellente stratégie et d’un excellent plan d’action ne suffit tout simplement pas si les leaders de votre culture de travail à distance n’ont pas l’intelligence émotionnelle nécessaire pour promouvoir le changement et diriger leurs équipes avec une vision et un objectif forts.

De plus, lorsque les leaders eux-mêmes ressentent un fort sentiment d’utilité, ils sont mieux équipés pour aider leurs équipes à le ressentir également. Selon l’étude Global Leadership Forecast 2023 de DDI, lorsque les leaders ressentent un fort sentiment d’utilité, ils sont 9 fois plus susceptibles de se sentir engagés dans leur rôle et 2,4 fois plus susceptibles d’avoir l’intention de rester dans l’entreprise pour l’année suivante.

4. De la facilitation des présentations au réseautage ciblé

Sans l’avantage de rencontres fortuites au bureau, les leaders doivent aider les membres de leur équipe à créer et à entretenir des réseaux. Au bureau, cela aurait pu consister à leur présenter les partenaires clés qu’ils devaient connaître et à laisser l’employé prendre les choses en main.

L’environnement de travail virtuel exige que l’on se concentre davantage sur les étapes suivantes, afin d’aider les employés à entretenir ces réseaux et à tirer parti des relations clés.

Cela est particulièrement pertinent lors de l’intégration de nouveaux membres de l’équipe. Il est peu probable qu’une présentation initiale suffise à servir de tremplin vers une relation solide avec quelqu’un que l’employé ne rencontrera pas souvent. Tout en facilitant une introduction, un leader peut faire des suggestions sur la façon de favoriser la connexion à long terme. Par exemple, un leader peut suggérer d’organiser une réunion trimestrielle et de s’assurer que son employé est clair sur les types de problèmes que ce collègue peut l’aider à résoudre.

Les leaders ne doivent pas se concentrer uniquement sur leurs employés extravertis. Les introvertis peuvent avoir besoin d’encore plus d’aide dans ce domaine. Bien qu’ils puissent sembler se contenter de garder la tête baissée et de travailler de manière indépendante, un réseau faible finira par créer un terrain fertile pour le manque de partenaires de collaboration, une mauvaise compréhension de l’environnement des parties prenantes et la solitude.

Selon Gallup, seulement 2 employés américains sur 10 déclarent avoir un meilleur ami au travail. Cette mesure est connue depuis longtemps pour être un prédicteur de l’engagement et de la culture des employés. La solitude au travail est en hausse. Et cela peut être l’un des tueurs silencieux de la culture du travail à distance.

Nous pensons souvent à la mise en réseau des employés en fonction des personnes qu’ils ont besoin de connaître pour faire le travail. Mais pour avoir une culture de travail virtuel forte, les employés doivent également apprendre à connaître des personnes partageant les mêmes idées qui partagent les mêmes intérêts, qui sont à un stade de carrière similaire ou qui sont susceptibles d’avoir une autre raison de créer des liens.

5. Des groupes de travail performants à l’hyper-collaboration d’équipe

Il n’a jamais été aussi important d’avoir une dynamique d’équipe forte avec un objectif commun, des responsabilités claires les uns envers les autres et une dynamique interpersonnelle qui favorise un sentiment d’appartenance.

C’est l’un des domaines dans lesquels chaque leader a le plus de contrôle sur l’expérience de son équipe de la culture de l’entreprise. Les leaders doivent créer de manière proactive des opportunités de brainstorming pour les membres de l’équipe. Ils doivent également créer un espace pour permettre à leurs employés d’apprendre les uns des autres et de s’appuyer les uns sur les autres dans les moments difficiles.

Inévitablement, certains membres de l’équipe auront besoin de la collaboration d’équipe plus que d’autres, en fonction de leurs préférences personnelles, de leur ancienneté, de l’étape de leur carrière ou de l’étendue de leur besoin d’affiliation et de socialisation, de sorte que les leaders doivent s’assurer que tout le monde contribue de manière égale à une dynamique d’équipe collaborative.

Les leaders peuvent savoir s’ils ne sont pas à la hauteur lorsque les membres de l’équipe comptent trop sur eux pour obtenir du soutien au lieu de demander conseil à leurs pairs. Il convient donc de considérer l’équilibre entre les problèmes que les leaders aident l’employé à résoudre directement et les problèmes qui constituent de bonnes occasions pour l’employé de tendre la main aux autres membres de l’équipe.

L’ajout d’une certaine structure est utile pour façonner la dynamique de l’équipe virtuelle. Les leaders peuvent désigner des partenaires de coaching par les pairs ou des groupes de travail pour résoudre les problèmes ensemble. Les leaders doivent également tirer parti des outils de collaboration (comme Teams ou les canaux Slack) pour un soutien informel et juste à temps entre pairs.

Enfin, dans une forte culture à distance, les leaders seraient bien avisés de renforcer constamment les objectifs et la raison d’être communs de l’équipe. Il s’agit notamment de suivre les mesures de l’équipe et de reconnaître les progrès accomplis dans la réalisation des objectifs. Il s’agit également de mettre en évidence des exemples de collaboration forte entre les membres de l’équipe pour montrer que le comportement collaboratif est valorisé et récompensé.

6. De la défense à l’attaque lorsqu’il s’agit de retenir les meilleurs talents

Il est presque impossible de maintenir une solide culture de travail à distance lorsque les équipes perdent constamment des membres à cause de l’attrition. Et bien que de nombreux dirigeants considèrent le roulement du personnel comme une fatalité du marché du travail, ils doivent reconnaître leur rôle dans la création d’une culture de travail virtuel qui donne envie aux gens de rester.

En toute honnêteté, sans l’avantage des interactions en personne, il est plus difficile de repérer les signes de désengagement et d’épuisement professionnel. Les interactions lors des appels Zoom créent à la fois un moyen plus facile pour les employés de masquer qu’ils ont des difficultés et un plus grand défi pour s’ouvrir et discuter de leurs préoccupations.

Quelles mesures proactives les leaders peuvent-ils prendre pour éviter un roulement de personnel évitable ?

• Prenez les commentaires des employés au sérieux. Si un employé soulève une préoccupation à plusieurs reprises, ou s’il semble que cela ait un impact important sur son travail, les dirigeants devraient réfléchir sérieusement à la façon dont ils vont y répondre. Y a-t-il un obstacle qu’ils peuvent éliminer ? Peut-il coacher l’employé pour mieux gérer la situation ? Lorsqu’il s’agit de rétention, le feedback est un cadeau, et les leaders l’ignorent à leurs risques et périls. Il est beaucoup plus utile d’écouter et d’agir en fonction des commentaires sur le moment plutôt que de les lire lors d’un entretien de départ ou sur Glassdoor.
• Veillez au bien-être de vos employés. Bien que les gestionnaires eux-mêmes puissent se sentir épuisés par des calendriers trop remplis, ils doivent encore souvent être le filet de sécurité sociale pour les employés en difficulté. Lorsqu’un employé exprime un sentiment d’épuisement ou de dépassement, les leaders doivent saisir l’occasion pour l’aider. Ils peuvent faire preuve d’empathie et de compassion et réfléchir à des moyens pratiques de les soutenir.
• Mener régulièrement des discussions sur le maintien en poste. Les leaders doivent prendre l’habitude d’avoir des conversations sur la rétention avec leurs employés. Il s’agit souvent de questions simples telles que : « Qu’est-ce qui vous retient ici ? » ou « À quand remonte la dernière fois que vous avez pensé à partir, et qu’est-ce qui l’a motivé ? »

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Mark Smedley est conseiller en leadership pour DDI. Il est passionné par le fait d'aider les organisations à recruter les meilleurs leaders, à renforcer leurs effectifs et à faire du développement du leadership un mode de travail dans un monde en constante évolution. Suivez Mark sur LinkedIn où il parle du milieu de travail moderne, de l’aspect humain du leadership et des perspectives sur la diversité, l’équité, l’inclusion et l’appartenance.