Pourquoi le feedback échoue : votre guide pour un feedback efficace au travail

Les leaders d’aujourd’hui sont confrontés à un paradoxe du feedback : le fournir n’a jamais été à la fois aussi important et aussi difficile. Pour comprendre ce qu’il faut faire à ce sujet, nous devons explorer les raisons pour lesquelles le feedback échoue au travail.

Dans le monde VUCA d’aujourd’hui, les entreprises doivent agir rapidement, prendre des risques et apprendre rapidement de leurs erreurs. Cela crée un mandat pour les leaders de fournir un feedback et un coaching continus à leurs équipes afin d’optimiser les performances. Pourtant, beaucoup sont terrifiés à l’idée de le faire. Lorsque les talents se font rares et que la rétention devient la principale directive, les dirigeants ont peur de donner un feedback qui aliénerait les talents incontournables.

Et lorsque les choses se compliquent, ces problèmes de rétention s’étendent aux talents moins performants. Même s’ils ne réussissent pas aussi bien que nous le souhaiterions, il est parfois préférable d’avoir quelqu’un avec des performances passables dans un rôle que d’avoir un autre poste vacant à pourvoir.

Pour ajouter une autre couche au problème, la main-d’œuvre d’aujourd’hui dit que pour rester dans une entreprise, elle doit voir les opportunités d’apprendre et de faire progresser sa carrière. Dans une étude récente, un employé sur trois a cité le manque de croissance comme l’une des principales raisons de son départ. Si nous avons trop peur de donner un feedback constructif, comment pouvons-nous les aider à réaliser leur potentiel et à envisager un avenir au sein de l’entreprise ?

C’est ce à quoi les leaders sont confrontés à l’ère du paradoxe du feedback. Tout le monde a peur de faire le mauvais choix, c’est pourquoi les leaders ont tout simplement cessé de donner des commentaires constructifs et les problèmes de performance ne sont pas résolus.

Mais existe-t-il un moyen de fournir un feedback qui n’aliène pas l’employé individuel et qui améliore peut-être même le moral et la rétention ? Je vais répondre à cette question, discuter d’autres façons de rendre le feedback professionnel significatif et fournir plus de conseils dans ce blog.

Pourquoi le feedback échoue : réactions courantes

En tant que créatures sociales, nous avons un besoin fondamental d’entrer en relation avec les autres et d’obtenir leur approbation. Face à la désapprobation, au rejet ou aux commentaires négatifs, notre lien avec la tribu se sent en danger. Les menaces qui pèsent sur notre bien-être social déclenchent des réactions de type « combat, fuite ou gel », tout comme si nous étions confrontés à un danger physique. Vous l’avez peut-être vu chez vous-même ou chez d’autres personnes face à la critique ou au rejet.

• Réponse au combat : Une position agressive ou défensive, où la réaction peut sembler disproportionnée par rapport à la situation.
• Réponse du vol : Une réaction de soumission ou de défaite. L’autre personne peut commencer à pleurer ou à baisser la tête de honte.
• Réponse de gel : Le membre de l’équipe s’arrête ou se tait.

Mais les réactions négatives au feedback sont-elles inévitables ? Pas forcément. Nous devons créer un environnement de sécurité psychologique, où les conversations constructives et la rétroaction ne sont pas perçues comme une menace pour le sentiment d’appartenance d’une personne.

Comment la sécurité psychologique affecte-t-elle la rétroaction ?

Comme ma collègue Julie l’a décrit dans un blogue précédent, un environnement psychologiquement sûr est un environnement dans lequel les gens se sentent en sécurité pour prendre des risques, s’exprimer sans crainte de répercussions et discuter librement de ce qu’ils ont appris de leurs échecs.

Dans un environnement comme celui-ci, les membres de l’équipe ne craignent pas d’être pénalisés pour de petites erreurs ou critiqués pour chaque imperfection. Au lieu de cela, une culture psychologiquement sûre met l’accent sur l’importance de l’orientation vers la croissance plutôt que sur une performance sans faille. Une telle insistance sur le progrès plutôt que sur la perfection élimine la honte et le jugement qui sont autrement associés à un feedback constructif.

Comment les leaders créent-ils un environnement comme celui-ci ? Ils pensent avec un état d’esprit de croissance, croyant que les autres peuvent apprendre et grandir de leurs erreurs. Cela contraste avec un état d’esprit fixe, dans lequel les erreurs sont perçues comme le résultat des capacités limitées d’une personne qui sont peu susceptibles de changer, ce qui se traduit par un feedback plus punitif et moins constructif.

Cela change fondamentalement la façon dont le feedback est donné et reçu. Lorsque vous montrez que votre intention est d’aider quelqu’un à grandir, le feedback n’est plus une menace ou une mise en accusation de son manque de compétences. Il s’agit plutôt d’un processus collaboratif visant à les aider à atteindre leur potentiel.

Conseils pour fournir un feedback constructif au travail

Le feedback constructif est orienté vers l’avenir et l’action. Plutôt que de mettre l’accent sur les fautes personnelles ou de s’attarder sur les erreurs passées, les discussions constructives sur la rétroaction sont centrées sur la façon dont la personne peut continuellement grandir et améliorer ses compétences.

Même avec cette intention, nos commentaires peuvent s’éloigner d’être constructifs. Pour éviter cela, suivez ces quatre bonnes pratiques pour fournir un feedback efficace sur le développement :

1. Parlez d’un comportement spécifique. 

Décrire une situation spécifique, l’action que la personne a entreprise et le résultat de ce comportement (appelé feedback STAR) est un excellent moyen d’aider la personne à comprendre exactement ce qu’elle doit changer. Cela vous permet également d’éviter les commentaires inutilement blessants, car ils concernent le comportement et non la personne.

2. Offrez une alternative au comportement inefficace. 

Il n’est pas utile de se faire dire ce que vous avez fait de mal si vous n’êtes pas sûr de ce qu’aurait été l’action la plus efficace. Un bon feedback est clair dans ce à quoi aurait ressemblé un comportement alternatif et le résultat qu’il aurait pu obtenir.

3. Faites en sorte que ce soit opportun. 

Une rétroaction constructive doit être fournie dès que possible après que la situation se soit produite. Cela maximise les chances que la personne soit en mesure de se souvenir des détails de la situation, de voir comment votre feedback s’applique et de l’intégrer pour améliorer ses performances passées. L’enregistrement des commentaires pour les évaluations de performance ou un sondage 360 peut amener les gens à se demander : « Si c’était si important, pourquoi quelqu’un ne me l’a-t-il pas dit plus tôt ? »

4. Équilibrez l’amélioration des performances avec le maintien de la motivation. 

Bien que le fait d’empiler toutes les suggestions d’amélioration permet certainement d’obtenir un feedback complet, il est peu probable que cela renforce la confiance. Concentrez vos commentaires sur une ou deux choses que la personne a bien faites et sur les deux choses qu’elle peut améliorer.

Façons de donner du sens au feedback

Un feedback significatif est encadré dans le contexte de quelque chose qui est important pour le membre de l’équipe. En quoi ce feedback est-il pertinent par rapport à leurs objectifs et à leurs aspirations ? Comment cela les aidera-t-il à réaliser quelque chose d’important pour eux ?

Le feedback encadré positivement, qui se concentre sur ce qui peut être gagné en améliorant les performances, est plus motivant et renforce la confiance. Il relie les points de la situation à portée de main aux objectifs plus larges de la personne et à son sens du but.

Le feedback encadré négativement met l’accent sur la perte ou les conséquences auxquelles la personne pourrait être confrontée si elle ne change pas de comportement. Bien que cela crée un sentiment d’urgence pour s’améliorer, il s’agit rarement d’une stratégie réussie à long terme, car elle crée de la peur et érode la confiance.

Un feedback significatif nécessite de l’intelligence émotionnelle. Si vous pouvez dire que quelqu’un se sent vulnérable ou vaincu après un revers, il y a de fortes chances qu’il ne soit que trop conscient de ce qui s’est mal passé. Lorsque cela se produit, vous pouvez vous concentrer sur le soutien et le cadrage de l’échec dans le cadre plus large de leur apprentissage et de leur croissance (sans minimiser ou minimiser la situation).

Comment accepter et utiliser les commentaires

La création d’une culture du feedback commence par les leaders. La meilleure façon de commencer est que les leaders réfléchissent régulièrement à leurs propres performances et demandent du feedback. Il est difficile de se méfier des gens qui vous font confiance. Ainsi, un moyen rapide de créer une ouverture au feedback est que les leaders le demandent eux-mêmes.

Cela fournit également une plate-forme pour donner un exemple de réceptivité à la rétroaction. Les leaders peuvent écouter sans interrompre, poser des questions de clarification et résumer pour montrer qu’ils écoutent, et remercier l’autre personne pour ses commentaires. Pour un impact encore plus grand, ils peuvent revenir vers la personne qui a fourni le feedback à une date ultérieure pour lui expliquer comment cela les a aidés.

Une autre façon de commencer est d’établir des habitudes de feedback. Un exemple d’habitude de feedback consiste à prendre un point d’honneur après tout événement à fort enjeu (par exemple, une réunion importante, la conclusion d’un projet, etc.) pour demander ce qui s’est bien passé et ce que chaque personne ferait différemment la prochaine fois.

Une fois, j’ai fait partie d’une équipe qui organisait un concours « risque du mois » pour encourager des actions plus audacieuses et plus courageuses. Nous avons chacun proposé notre candidature, ce qui a éliminé les risques potentiels pour la sécurité psychologique. Souvent, le gagnant était quelqu’un qui prenait un risque qui ne payait pas. Nous discutions du risque pris et réfléchissions à la façon dont cela s’est déroulé. Personne ne s’est senti attaqué. En fait, nous nous sommes sentis célébrés pour avoir eu le courage d’essayer quelque chose de nouveau et de stimulant.

Cela a normalisé le feedback ouvert. Cela a changé le calcul de la sécurité de parler de ses erreurs. Il est devenu évident que garder une emprise sur le fait d’avoir l’air parfait ne serait jamais aussi célébré que de montrer sa vulnérabilité et sa volonté de faire des erreurs, d’en parler et d’en tirer des leçons.

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Mark Smedley est conseiller en leadership pour DDI. Il est passionné par le fait d'aider les organisations à recruter les meilleurs leaders, à renforcer leurs effectifs et à faire du développement du leadership un mode de travail dans un monde en constante évolution.