Lorsqu’on discute avec des leaders de systèmes de santé, un terme revient souvent lorsqu’ils décrivent la culture de leur entreprise : « agréable ». Ce terme, pour les non-initiés, n’est pas tout à fait un compliment. Bien que cela signifie que les membres de l’entreprise sont généralement gentils, compatissants et collaboratifs, le côté négatif de cette gentillesse se manifeste par la tendance à éviter les conflits et les discussions difficiles. Et ce phénomène ne se retrouve pas uniquement dans le domaine de la santé.
Dans bon nombre de nos missions de développement du leadership et de coaching, DDI aide les leaders de tous les secteurs à apprendre à coacher de manière proactive, à fournir du feedback axé sur le comportement (et non sur la personne), et à reconnaître et à nourrir le potentiel de croissance et de changement des autres. Comme pour tout, cependant, il y a à la fois une composante positive et une composante de volonté. Lorsque les leaders sont trop gentils pour mettre à profit leurs compétences en matière de feedback, nous devons examiner les traits et les tendances qui sous-tendent cette aversion.
Pour tous ceux qui ont du mal à fournir dufeedback sur le développement - les leaders qui n’aiment pas les conflits, tout simplement - voici cinq conseils pour vous aider à sortir de votre zone de confort et à donner plus de feedback.
1. N'essayez pas de prédire, à la façon d'un diseur de bonne aventure.
Les psychologues utilisent l'expression « diseur de bonne aventure » pour décrire une pensée déformée qui prédit un résultat négatif sans évaluer de manière réaliste les chances qu’il se produise. Les personnes qui n’aiment pas donner du feedback ont tendance à s’attendre à ce qu’il génère de la résistance, du dédain ou une réaction émotive forte. Ils ont peur de blesser les personnes concernées par le feedback. Un feedback qui, selon eux, n'aura même pas d'importance.
Un excellent antidote à la divination consiste à rechercher des preuves qui contredisent ces hypothèses négatives. Essayez de recadrer vos pensées en vous disant que la personne qui reçoit le feedback est résiliente et capable de le gérer. Il peut s'agir aussi d'une personne qui a déjà écouté et suivi vos idées, et qui estime donc que vous êtes crédible.
Il est possible que le feedback que vous donnez à ces personnes ne leur pose pas vraiment de problème. Il est possible que ces personnent l'apprécient, en fait. Il est également possible qu'elles ne l'entendent pas. Dans tous les cas, vous pourriez être surpris ; n'essayez donc pas de prédire ce qui va se passer.
2. Partagez des histoires personnelles pour créer un lien.
Lors d’une transition de carrière difficile, j’ai eu une dirigeante compétente dont le feedback contenait souvent des anecdotes datant d’une situation similaire dans sa carrière. C’était exactement ce dont j’avais besoin. Cela m’a permis de prendre du recul sur mes erreurs de débutant et de voir le chemin vers l’amélioration et la maîtrise de mon métier.
Le message sous-jacent des anecdotes qu'elle me racontait était le suivant : « J’ai appris par l’expérience, et vous le ferez aussi. » Sa capacité à rire de ses erreurs passées a fait que mes gaffes ressemblaient moins à des échecs qu’à des rites de passage. Sa vulnérabilité a ouvert la voie à une relation de coaching franche et a augmenté ma réceptivité à ses conseils.
Il est important de ne pas confondre vulnérabilité et autodérision. « Cette erreur que vous avez commise... Je la fais tout le temps ! » n’est pas de la vulnérabilité. Des réactions de ce type ne font que minimiser le problème. L’autodérision, c’est se faire plus petit pour que l’autre personne se sente plus grande ; la vulnérabilité est une révélation de soi courageuse qui favorise un environnement sûr pour apprendre, échouer et grandir.
3. Abordez le feedback comme une résolution collaborative de problèmes, et non comme un verdict.
Certaines situations, comme la résolution de graves problèmes de performances, nécessitent un feedback direct et sans ambiguïté. Dans le cas d’une correction de trajectoire plus nuancée, une discussion ouverte dans les deux sens fonctionne encore mieux. Considérez le feedback comme une collaboration pour résoudre un problème, et non comme une mise en accusation des compétences de l’autre personne.
Imaginez une discussion avec un membre de votre équipe superstar qui a tendance à dominer les discussions de groupe. Ses idées sont excellentes, mais les nouveaux membres de l’équipe ont du mal à se joindre à la conversation. Voici deux options que vous pouvez envisager pour l’approcher :
- J’ai remarqué que vous avez beaucoup parlé pendant la réunion. Vous devez donner à d’autres personnes la possibilité de s’exprimer. (Ce qu’il entend : « Vous êtes mauvais. S’il vous plaît, soyez moins mauvais.
- J’ai remarqué que Sarah et Drew n’ont pas dit grand-chose pendant la réunion. En tant que l’un des membres les plus expérimentés de l’équipe, avez-vous des idées sur la façon dont nous pourrions les impliquer davantage dans la discussion ? Ce qu’il entend : Vous êtes apprécié, et vous pouvez m’aider à résoudre un problème.
Et le mieux, concernant la deuxième option, est que techniquement, il ne s'agit même pas de feedback ! L’une des clés de cette approche collaborative consiste à trouver un équilibre entre la recherche et le récit. Lorsqu’ils pratiquent pour la première fois le feedback, de nombreux leaders pèchent par excès de directive. Réfléchissez au type de coaching que vous appréciez de la part des autres. Il s’agit probablement de questions qui vous sont posées pour mieux comprendre votre situation et vous aider à tirer vos propres conclusions, plutôt que de simples directives.
4. Faites preuve de prudence lorsque vous utilisez le « sandwich de feedback ».
Vos commentaires doivent-ils être sans gluten ? L’idée de terminer un feedback négatif par un feedback positif, c'est-à-dire l'utilisation d'une sorte de sandwich du feedback, est une formule séculaire. Et cette formule n'est pas mauvaise, mais la technique s’effondre lorsqu’elle est utilisée comme béquille. Si votre intention est de fournir un véritable feedback de développement et que vous faites des éloges non sincères pour adoucir le coup, les points positifs superficiels ne seront pas entendus. Si vous avez un feedback difficile à donner, faites preuve d'empathie et de gentillesse et utilisez vos capacités d’écoute, mais ne fabriquez pas des points positifs s’ils ne sont pas authentiques, spécifiques et sincères.
L’équilibre n’est pas la qualité d’une discussion ; c’est la qualité d’une relation. Pour un nouveau membre de l’équipe qui cherche ses marques, l’équilibre peut consister à lui apporter des commentaires positifs cinq fois pour chaque fois que vous lui suggérez d’améliorer quelque chose. Plus votre approche est authentique vis-à-vis de qui vous êtes et de la relation que vous entretenez avec le collègue concerné, plus il sera réceptif à vos commentaires.
5. Devenez un Jedi réceptif au feedback.
Si vous n’êtes pas prêt à demander du feedback, vous n’êtes peut-être pas prêt à le fournir de manière crédible. Solliciter du feedback sur vous-même vous donne l’occasion de donner un exemple de réceptivité à celui-ci. Vous pouvez vous entraîner à écouter sans interrompre, à poser des questions de clarification pour montrer que vous écoutez vraiment, à ne pas être sur la défensive et à remercier l’autre personne pour son feedback.
Chaque fois que vous sollicitez du feedback, vous ouvrez la voie aux autres pour qu’ils écoutent le vôtre. Ce échange d’informations sur la performance est la base d’une culture de coaching. Lorsqu’il est sollicité et livré fréquemment, le feedback cesse de ressembler à une conversation effrayante réservée aux erreurs flagrantes. Dans toute relation de travail, la meilleure façon de commencer à donner du feedback à quelqu’un est de lui demander d’abord le sien.
Lorsque vous êtes tenté d’éviter de fournir du feedback sur le développement, il est important de vous demander : « Est-ce que je me soucie suffisamment de cette personne et de son développement pour me permettre d’être mal à l’aise ? » N’oubliez pas que l’empathie qui vous empêche de donner du feedback qui pourrait blesser les sentiments de la personne concernée est la même empathie qui vous aidera à le transmettre de façon constructive et avec tact. Entraînez-vous à mettre en pratique certains de ces conseils pour devenir le leader courageux que vos collègues méritent.
Donner un feedback efficace est un moyen de devenir un meilleur leader. Pour plus d’informations, consultez la recherche, les produits et les solutions de développement du leadership de DDI.
Mark Smedley est conseiller en leadership au sein de la pratique des soins de santé de DDI. Il travaille avec des organisations pour concevoir et mettre en œuvre leurs stratégies de leadership. Il aime beaucoup aider les organisations à cultiver des cultures plus inclusives. En dehors du travail, Mark aime voyager, lire des romans à suspense et se promener dans sa ville d’adoption, Atlanta.
