Lorsque les émotions sont fortes, il peut être tentant pour les leaders de vouloir que leurs équipes se débarrassent de leurs sentiments à la porte et se concentrent sur le travail à accomplir. Mais tenter de créer un lieu de travail sans sentiments n’est jamais la solution. Diriger avec l’intelligence émotionnelle aura un meilleur rendement à court et à long terme.
Le problème, c’est que les dirigeants ont rarement le cœur froid. Au contraire, les leaders ressentent eux-mêmes la pression et essaient de contrôler leur propre stress. Ils sont confrontés à des tâches monumentales pour faire pivoter l’entreprise et leurs équipes. Ils sentent le poids sur leurs épaules pour montrer un visage courageux à leur équipe et faire tourner les rouages. Et il peut sembler contre-productif de se concentrer sur les sentiments alors qu’il y a tant de travail à faire.
Mais ignorer les émotions de leur équipe peut conduire au désengagement. Les employés peuvent avoir du mal à faire le strict minimum. Et les employés très performants deviennent un risque d’épuisement professionnel et de départ.
Non seulement les résultats de l’entreprise en souffrent, mais cela peut avoir un impact physique et mental profond sur la santé des employés.
C’est pourquoi il est si important de diriger avec l’intelligence émotionnelle .
Qu’est-ce que le leadership avec l’intelligence émotionnelle ?
L’auteure et consultante en leadership international Adele Lynn propose cette définition de l’intelligence émotionnelle (IE) :
« L’intelligence émotionnelle est la capacité de se gérer soi-même et ses relations avec les autres afin que vous viviez vraiment vos intentions. »
Cette définition corrobore nos observations selon lesquelles les leaders n’ont pas l’intention d’être dépourvus de compassion. Souvent, ils se concentrent uniquement sur ce qui doit être fait pratiquement, tout en oubliant les besoins personnels des autres. C’est à ce moment-là que la déconnexion commence. Sans engagement émotionnel, il est difficile d’obtenir des performances d’équipe durables et de haute qualité. En conséquence, les leaders finissent par être frustrés et confus quant aux raisons pour lesquelles ils n’obtiennent pas le résultat escompté.
Nous entendons souvent ce sentiment de la part des leaders lorsqu’ils s’interrogent sur ce que signifie diriger avec l’intelligence émotionnelle. Les leaders posent souvent la question suivante :
- Que signifie « faire preuve d’empathie » ?
- Comment les leaders peuvent-ils faire preuve d’empathie en période de perturbation ou de difficulté ?
- Comment amener les leaders à adhérer à l’empathie... Et pas seulement le résultat net ?
- Comment les leaders peuvent-ils créer une culture cohérente de bienveillance ?
Former les leaders à diriger avec l’intelligence émotionnelle n’est peut-être pas facile, mais les résultats en valent la peine. Les organisations qui dirigent avec empathie constatent une augmentation de l’engagement, de la productivité et de la rétention des employés, ainsi qu’une baisse des taux d’épuisement professionnel. Et tous ces éléments donnent à votre entreprise de bien meilleures chances d’atteindre vos objectifs globaux.
Il y a trois étapes pour soutenir vos leaders sur la voie de l’intelligence émotionnelle.
Étape 1 : Reconnaître les dérailleurs personnels
Vous vous souvenez du conseil classique des compagnies aériennes de mettre votre propre masque à oxygène avant d’aider d’autres passagers ? Nous recommandons une approche similaire en matière de leadership. Lorsque les leaders ne maîtrisent pas leur propre stress, ils ont du mal à soutenir les autres. En conséquence, leurs tendances personnelles négatives, ce que nous appelons les dérailleurs, commencent à se manifester sous l’effet du stress.
Les dérailleurs sont le « côté obscur » de notre personnalité, et nous en avons tous. Il s’agit notamment de traits de personnalité tels que le fait de devenir argumentatif, contrôlant ou impulsif en cas de stress. Nous ne pouvons pas changer notre personnalité, mais nous pouvons apprendre à gérer nos réactions et nos réponses en cas de stress.
4 façons de gérer les dérailleurs
- Anticipez les situations stressantes à venir et demandez-vous : « Quel résultat est-ce que je veux vraiment ? » Ensuite, si vous commencez à ressentir du stress une fois que vous vous retrouvez dans la situation, faites une pause et comptez jusqu’à 10 (ou au moins 5 !). Prendre un moment avant de répondre peut vous aider à vous assurer que vous répondez d’une manière qui reflète vos intentions.
- Reconnaissez, mais ne célébrez pas, vos dérailleurs. Si vous avez réagi de manière excessive à quelque chose, vous pouvez vous excuser. Mais les excuses s’estompent au bout d’un moment. Il n’est pas OK d’utiliser des dérailleurs comme justification, c’est-à-dire : « Je suis désolé, mais je devais juste dire que... Je suis impulsif.
- Gérez votre santé physique et émotionnelle pour vous aider à rester dans le meilleur état d’esprit.
- Pratiquez, pratiquez, pratiquez !
Les coachs en RH et en leadership peuvent également aider les leaders à gérer leurs propres émotions. Ils peuvent aider à identifier les leaders les plus stressés et discuter avec eux de la gestion de leurs déclencheurs émotionnels. Ils peuvent également aider les leaders à faire une pause en posant des questions clés telles que « Quelles sont les situations à venir les plus préoccupantes ? » Ou « Quel type de résultat est important pour vous ? »
Ensuite, les leaders peuvent commencer à planifier les défis à relever pour gérer leurs propres émotions tout en dirigeant avec intelligence émotionnelle.
Étape 2 : Lire la pièce
Les leaders doivent s’efforcer de reconnaître les émotions chez les autres. En d’autres termes, ils doivent pratiquer l’empathie.
Cependant, certains leaders confondent empathie et sympathie. L’empathie est la capacité de comprendre le point de vue des autres. La sympathie, c’est ressentir de la pitié et du chagrin pour le malheur de quelqu’un d’autre.
De nombreux leaders ont du mal à faire preuve d’empathie parce qu’ils pensent que cela signifie qu’ils doivent se sentir mal pour la personne ou qu’ils ne peuvent réagir que s’ils ont été confrontés à des scénarios similaires de première main, c’est-à-dire : « Je suis désolé que tu te sentes si stressé. Je comprends pourquoi vous n’avez pas rédigé le rapport.
Mais ce n’est pas le cas. L’empathie n’exige pas que vous soyez d’accord avec les opinions ou les actions de la personne. C’est simplement la reconnaissance de ce qu’ils ressentent et pourquoi ils se sentent ainsi.
Par exemple, un leader peut faire preuve d’empathie en utilisant une formule simple :
« On dirait que vous re_(ressentez)__ parce que / à propos de ___(fait)____. »
Au cours d’une conversation réelle :
« D’après tout ce que vous avez partagé, il semble que vous soyez débordé parce qu’il y a tellement de priorités concurrentes en ce moment. »
L’empathie n’exige pas non plus que les leaders aient les réponses.
Les leaders tombent souvent dans le piège de vouloir « arranger » les situations de leurs employés, mais tant qu’ils n’ont pas fait preuve d’une véritable écoute active en capturant les faits, les sentiments et en montrant qu’ils comprennent ce que la personne ressent, ils ne peuvent pas passer aux étapes pratiques suivantes. Reconnaître les sentiments d’incertitude, de stress et de pression de performance aide grandement les gens à se sentir compris. Par conséquent, ils peuvent se sentir plus engagés et motivés à faire partie de la solution.
Étape 3 : Faites partie de la solution
La dernière étape est celle qui permet d’obtenir des résultats. Au fur et à mesure que les leaders maîtrisent leurs propres émotions et celles de leurs équipes, ils peuvent commencer à mobiliser les gens vers ce qui doit être accompli.
Les leaders peuvent mobiliser leurs équipes en recherchant trois choses :
- Cherchez à mettre en perspective : « Selon vous, quel est l’impact le plus important de ces changements ? »
- Demandez de l’aide : « Quelles sont les priorités qui semblent être les plus en concurrence ? »
- Cherchez des idées : « Quelle est la meilleure façon de communiquer les priorités afin que vous sachiez vraiment ce qui est prioritaire ? »
Et c’est là que le bât blesse : les leaders doivent écouter les feedbacks de leur équipe et agir en conséquence. Cela ne signifie pas toujours qu’il faut faire ce que les équipes suggèrent. Mais ils doivent trouver un moyen de reconnaître et d’intégrer les commentaires dans la solution finale. Même lorsque les idées de l’équipe ne fonctionnent pas, les leaders peuvent instaurer la confiance en expliquant pourquoi les suggestions ne seront pas prises en compte.
Ne vous méprenez pas. Une formule en trois étapes n’est pas la solution miracle pour résoudre les défis complexes auxquels les leaders sont confrontés. Mais en aidant les leaders à stabiliser leurs réactions instinctives, en reconnaissant ce à quoi le membre de l’équipe est confronté et en l’impliquant dans la solution, les leaders peuvent avoir une longueur d’avance pour éviter l’épuisement professionnel de l’équipe et aller de l’avant plus rapidement.
L’intelligence émotionnelle s’étend à tous les niveaux du leader
Bien que nous accordions une grande importance à la façon dont les leaders de première ligne doivent diriger avec l’intelligence émotionnelle, ces leçons s’appliquent également plus haut dans l’échelle. Aux niveaux supérieurs, vos leaders doivent guider l’organisation à travers les cinq phases qui mèneront à la transformation de votre entreprise.
Mais il ne suffit pas d’établir un plan. Pour mener à bien la transformation de l’entreprise, vous devez impliquer le cœur et l’esprit des gens. Et lorsque vous le ferez, les récompenses seront exceptionnelles.
L’intelligence émotionnelle est un élément essentiel de votre stratégie d’engagement et de fidélisation. Apprenez à bien faire les choses dans le Guide pratique de l’engagement et de la rétention des employés.
Verity Creedy est vice-présidente de l’équipe de gestion des produits de DDI et blogueuse primée. Verity est obsédée par la création d’expériences de développement puissantes pour les leaders, en essayant de tenir une planche décente pendant deux minutes et en gardant les plantes d’intérieur en vie pendant plus de six mois.
Scott Wolf est directeur principal des services-conseils au sein des opérations américaines de DDI. Il est follement passionné par l’idée d’aider les leaders à découvrir leurs angles morts (et les siens !). Il passe la plupart de son temps à poser des questions embêtantes et provocantes et à comprendre pourquoi son adolescent est obsédé par Tik Tok.
