Cette pandémie est peut-être un moment tout à fait unique dans l’histoire, mais elle partage également des thèmes communs avec d’autres crises. Et c’est là le plus important : cela forcera la transformation de l’entreprise .
À présent, nous avons tous réalisé que les choses ne reviendront pas à ce qu’elles étaient. La vie et le travail sont changés à jamais. Cela signifie qu’il faut s’atteler à la tâche d’opérer dans un nouvel avenir.
En travaillant avec nos clients au fil des ans, nous avons aidé de nombreux dirigeants et leurs équipes à traverser de nombreuses crises. Certains étaient propres à leur entreprise, comme les scandales de leadership ou les accidents de sécurité, tandis que d’autres s’étendaient à un secteur d’activité, voire à l’ensemble de l’économie. Mais quelle que soit l’ampleur de la crise, lorsque les entreprises se redressent, elles sont durablement modifiées.
Grâce à ce travail, nous avons identifié cinq phases clés par lesquelles les leaders passent sur le chemin de la transformation de l’entreprise après une crise. Nous avons également examiné les risques et les opportunités de chaque phase. Et surtout, nous examinons ce que les leaders doivent faire pour réussir dans chacun d’entre eux.
Phase 1 : Réponse à la crise
Immédiatement après les événements déclencheurs, les leaders passent en mode réactif. Les gens peuvent être en état de choc, et les dirigeants doivent agir rapidement pour minimiser les dégâts.
Ce que font les grands leaders : Les grands leaders prennent des mesures immédiates, d’abord et avant tout, pour protéger leurs employés et le public contre tout préjudice. Ils restent stables, prenant des décisions basées sur des faits plutôt que sur la panique. Peut-être plus important encore, ils communiquent régulièrement et de manière transparente, en se concentrant à la fois sur les faits et les sentiments. Et enfin, ils engagent les gens. La plupart des employés veulent aider en cas de crise, et les leaders solides savent comment impliquer leurs équipes pour le faire.
L’opportunité : C’est souvent un moment qui peut faire ou défaire la réputation d’une entreprise. Nous avons vu les deux scénarios. Si les dirigeants réagissent bien dans cette phase en prenant soin de leurs employés et en faisant ce qu’il faut pour le public, cela peut grandement contribuer à renforcer la confiance. Qu’elles soient bonnes ou mauvaises, les gens se souviennent de la façon dont les leaders réagissent aux crises. Cela donnera le ton à la reprise à long terme de l’entreprise.
Le risque : Les entreprises ne peuvent pas rester longtemps en mode crise, bien qu’il soit courant d’y être paralysées. Après le choc initial, il est tentant d’appuyer sur le bouton pause de tout, en attendant plus de certitude. Les leaders peuvent commencer à penser seulement à court terme. Dans la crise pandémique actuelle, beaucoup sont encore dans cette phase. Mais les entreprises qui restent trop longtemps dans un schéma d’attente courent le risque de se retrouver coincées. Ils doivent s’orienter rapidement vers la transformation de l’entreprise.
Phase 2 : Recentrage stratégique
Au fur et à mesure que les effets de la crise se stabilisent, les organisations font le point sur l’impact, sur ce qui a changé autour d’elles, et évaluent les nouveaux risques et opportunités.
Ce que font les grands leaders : Lorsque les préoccupations les plus immédiates de la crise ont été prises en compte, les dirigeants doivent examiner attentivement l’impact. L’heure n’est pas à l’optimisme aveugle. Les grands leaders sont confrontés à la réalité de l’effet sur l’entreprise, ainsi que sur le marché, les demandes des clients et l’économie qui les entoure. Armés des faits, ils identifient et traitent rapidement les nouveaux risques, tout en recherchant les forces qu’ils peuvent exploiter dans le nouveau contexte.
L’opportunité : Dans cette phase, il y a une courte fenêtre d’opportunité pour recentrer les employés et les clients vers des choses qui ont un impact positif, et loin de tout le reste. Si l’entreprise évolue assez rapidement, les employés et les marchés commencent à se remodeler vers une nouvelle vision de l’avenir. La façon dont l’entreprise s’adaptera à cet égard stimulera la transformation de l’entreprise sur les plans financier et culturel.
Le risque : L’esprit de décision est essentiel ici. Souvent, les entreprises doivent se départir d’éléments importants de l’entreprise, en réaffecter d’autres ou réaffecter des investissements à des entreprises qui ne sont plus des valeurs sûres. Rester enraciné dans le passé est périlleux. Les leaders forts prennent des décisions claires et confiantes pour se concentrer sur un nouvel avenir, et ils le font rapidement.
Phase 3 : Redéfinition des priorités
Avec la mise en place d’une stratégie nouvelle ou révisée, les dirigeants, de la haute direction à la première ligne, doivent rapidement redéfinir leurs priorités.
Ce que font les grands leaders : L’un des aspects les plus difficiles de la transformation d’une entreprise consiste à arrêter les activités en cours pour se concentrer entièrement sur de nouvelles priorités, plus importantes. Les leaders doivent agir avec courage et clarté pour communiquer de nouvelles priorités et aligner leurs équipes pour créer des efforts coordonnés. Des indicateurs de réussite clairs et simples sont désormais essentiels pour s’assurer que chaque action va dans la bonne direction.
L’opportunité : Les entreprises dotées d’une forte culture de mesure et d’exécution ont un avantage dans ce domaine, car les gens sont habitués à regarder le « tableau de bord », et celui-ci doit maintenant changer pour refléter de nouveaux domaines d’intérêt. Plus c’est simple, mieux c’est. Si les leaders parviennent rapidement à amener leurs équipes à se concentrer sur de nouveaux indicateurs, ils progresseront beaucoup plus rapidement.
Le risque : Il est beaucoup plus facile de commencer quelque chose de nouveau que d’arrêter quelque chose qui dure depuis longtemps. Mais le risque est que les projets obsolètes sapent l’énergie dont vous avez besoin pour aller dans une nouvelle direction. Ainsi, en même temps que vous créez des efforts pour de nouveaux travaux, il est tout aussi important d’arrêter de travailler sur des projets qui ne sont pas alignés sur la nouvelle stratégie.
Phase 4 : Exécution
Avec la mise en place de nouvelles stratégies et priorités, il est désormais essentiel de disposer de plans d’exécution précis et d’un moyen simple et visible non seulement de marquer des points, mais aussi d’inspirer les équipes à atteindre leurs objectifs et à restaurer une culture gagnante.
Ce que font les grands leaders : Dans la phase d’exécution, les grands leaders se concentrent sans relâche sur le nouveau « tableau de bord ».« Mais il ne s’agit pas seulement d’indicateurs commerciaux. Le tableau de bord aide les leaders à impliquer les gens en montrant comment leurs efforts contribuent à la réussite future. Les grands leaders sont obsédés par les indicateurs et communiquent constamment sur les progrès de l’équipe. Ils reconnaissent l’excellent travail, prennent des mesures en cas de performances inférieures à la normale et s’arrêtent pour remarquer lorsque des objectifs critiques sont atteints.
L’opportunité : Cette phase est l’occasion pour de nouvelles étoiles de briller. Les dirigeants devraient utiliser ces nouvelles opportunités d’exécution pour donner aux gens les moyens d’assumer de nouvelles missions plus importantes et d’élargir leurs contributions à la « nouvelle » organisation et à son programme recentré. Ceux qui excellent dans cette phase peuvent devenir vos leaders à haut potentiel pour l’avenir.
Le risque : Pendant la phase d’exécution, le flou est l’ennemi. Il est courant que les leaders définissent la nouvelle stratégie, mais ne clarifient pas les rôles et les affectations. Par conséquent, peu de choses sont faites. Ou pire, l’effort est dupliqué, voire contre-productif. Des progrès rapides dans la mise en œuvre d’une stratégie nouvellement élaborée exigent une reddition de comptes claire.
Phase 5 : Rétablir la confiance et la santé culturelle
Il ne s’agit pas d’une phase entièrement nouvelle, car la reconstruction a déjà commencé au cours des quatre phases précédentes. En fait, ramener les gens à la victoire est le meilleur remède pour une culture blessée. Mais il est également important de surveiller la confiance et les valeurs de l’entreprise à l’avenir.
Ce que font les grands leaders : Pour restaurer une culture endommagée, les grands leaders restent concentrés sur quelques éléments clés. Ils célèbrent le succès. Ils apprennent de leurs erreurs. Et surtout, ils continuent à communiquer. Les grands leaders aident leurs équipes à comprendre ce qui s’est passé et comment leurs actions collectives ont créé un avenir meilleur pour l’entreprise.
L’opportunité : À ce stade, vous aurez vu comment vos employés ont changé, grandi et relevé de nouveaux défis. Le moment est venu de célébrer et de récompenser ces réalisations. Les personnes qui réussissent sont vos leaders à haut potentiel pour l’avenir, et vous avez l’occasion de commencer à réfléchir à la façon de les développer pour qu’ils réussissent davantage.
Le risque : Alors que vous vous installez dans la nouvelle normalité d’après-crise, méfiez-vous de la tentation d’arrêter ou de ralentir la communication sur le succès. Le tableau de bord peut sembler moins critique et le partage des résultats peut sembler redondant. Mais lorsque la transformation de l’entreprise produit des résultats concrets, quelque chose de spécial s’est produit, et les grands leaders ne permettent pas que cela passe inaperçu.
Ce n’est pas un chemin linéaire
Bien que nous aimerions tous penser que le rétablissement sera une voie claire et soignée, nous savons mieux. Différentes parties de votre entreprise peuvent passer par ces phases de différentes manières ou à des rythmes différents. Et parfois, vous pouvez régresser à une phase précédente lorsque les choses ne sont pas sur la bonne voie.
Mais ce qui est important, c’est que les leaders s’obstinent à tracer la voie à suivre, en particulier ceux qui sont au sommet de la hiérarchie. La crise, c’est le chaos, mais les grands leaders apprennent à contrôler et à tirer parti de ce chaos pour un avenir meilleur.
Une crise peut définir un leader, pendant un certain temps. Mais les grands leaders ont le dernier mot. Ils tirent le meilleur parti de la crise pour créer un avenir nouveau et meilleur. Ne gâchez pas votre chance.
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Matt Paese, Ph.D., est vice-président principal, Gestion de la relève et services de la haute direction chez DDI. Il dirige le groupe des services exécutifs de DDI, où lui et son équipe aident les PDG, les conseils d’administration, les équipes de direction et les cadres à améliorer le leadership pour développer la réussite commerciale, culturelle et personnelle.
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