McKinsey définit les cadres intermédiaires comme « ceux qui ne sont pas membres de la haute direction de leur organisation et qui disent gérer un ou plusieurs employés qui gèrent également d’autres personnes ». La personnalité de ces leaders peut déterminer leur succès ou leur échec. Mais souvent, ils ne sont pas conscients de leur impact personnel. C’est là que les informations sur la personnalité des cadres intermédiaires peuvent vous sauver la mise.
J’ai récemment observé un cours sur l’intelligence émotionnelle pour les cadres intermédiaires. Les leaders avaient fait un inventaire de leur personnalité et discutaient de leurs résultats lors d’une séance en petits groupes axée sur la conscience de soi.
« Ce rapport n’est pas correct. Ce n’est pas moi », a déclaré un réalisateur d’âge moyen en passant en revue ses traits de personnalité et la façon dont ils pourraient l’aider ou l’entraver. Il croyait qu’il était très conscient de lui-même, merci beaucoup.
« On en reparlera plus tard aujourd’hui », répondit calmement son camarade. Plus tard, lors d’une discussion en tête-à-tête, elle lui a fait part de ses commentaires sur certaines de ses tendances de personnalité qui se manifestent dans son travail.
Ce réalisateur intelligent et accompli avait découvert un angle mort sur lui-même. Même face à des données objectives, il avait du mal à donner un sens à un dérailleur de personnalité qui pourrait le retenir.
Heureusement, le cours lui a permis d’obtenir des informations sur sa personnalité et un espace sûr où il pouvait obtenir des commentaires de l’un de ses pairs. Sans l’évaluation et le débriefing avec ses pairs, ce directeur n’aurait peut-être jamais pleinement réalisé l’impact personnel qu’il apportait à son rôle de leader.
Pourquoi les cadres intermédiaires doivent-ils comprendre leur personnalité en matière de leadership ?
- Tous les leaders peuvent bénéficier d’une prise de conscience d’eux-mêmes, mais les cadres intermédiaires, les leaders de niveau intermédiaire ou les leaders de leaders ont encore plus besoin d’informations sur leur personnalité. Cela s’explique par les raisons suivantes :
- Au fur et à mesure que les leaders gravissent les échelons d’une organisation, leur influence personnelle augmente. Un leader de première ligne a un impact significatif sur son équipe, mais les cadres intermédiaires ont un impact non seulement sur leurs subordonnés directs, mais aussi sur leurs subordonnés directs, et se répercutent sur l’ensemble de l’organisation.
- Les cadres intermédiaires sont souvent confrontés à la complexité organisationnelle et au désalignement entre les équipes lorsqu’ils relient la stratégie à l’exécution. Le stress causé par ces défis peut révéler des déclencheurs de personnalité difficiles à gérer, surtout si le cadre intermédiaire n’en est pas conscient.
- Les leaders de niveau intermédiaire sont vos futurs cadres. Pour réussir dans leurs rôles actuels et futurs, ils doivent développer une présence exécutive et gérer leur impact personnel dès maintenant.
Tous les inventaires de personnalité ne se valent pas
De nombreuses entreprises proposent des évaluations de personnalité pour les cadres intermédiaires, mais elles ne les appliquent peut-être pas de la manière la plus efficace pour développer de meilleurs leaders. Voici les façons courantes dont les organisations peuvent se tromper avec leurs inventaires de personnalité :
- Ne pas utiliser un inventaire robuste et validé. Il existe de nombreux inventaires de personnalité disponibles, mais tous n’ont pas une base solide dans la science de la personnalité.
- Se concentrer sur les étiquettes. En réalité, peu de gens sont purement un type de personnalité ou un autre. La majorité des gens se situent quelque part entre les deux. Si l’on met trop l’accent sur une étiquette ou une catégorie particulière, les informations clés des traits individuels ou de la combinaison unique de traits d’une personne peuvent être manquées.
- Ce n’est pas une question de leadership. C’est bien pour un leader de savoir qui il est, mais cela ne l’aidera pas nécessairement s’il ne peut pas traduire ses traits et ses tendances dans la façon dont il dirige. Ils doivent comprendre facilement et clairement comment la personnalité les affecte en tant que leader et ce qu’ils peuvent faire pour être un meilleur leader. Les résultats abstraits sont parfaits pour un quiz sur les médias sociaux, mais les informations d’un inventaire de personnalité ne sont payantes sur le lieu de travail que lorsqu’elles peuvent être étroitement liées aux comportements et aux actions des leaders.
- Les traits ne sont pas liés à des compétences spécifiques. Il existe une interaction complexe entre la personnalité (qui ne change pas beaucoup) et le comportement (qui peut changer et change). Sans expertise dans ce domaine, on ne peut pas s’attendre à ce que les leaders établissent ces liens par eux-mêmes. Recherchez des stocks qui aident à combler cet écart pour les leaders.
- Il s’agit d’un outil autonome. Les leaders passent souvent les évaluations de manière isolée, sans avoir la possibilité de réfléchir à leurs résultats et de discuter avec leurs pairs. La chose la plus importante à propos d’un inventaire de personnalité est la façon dont les données sont utilisées. Les informations tirées d’un inventaire de personnalité peuvent personnaliser considérablement le développement des cadres intermédiaires. Les informations sur la personnalité peuvent déclencher un moment « aha ! » et un engagement envers le changement qui rend le développement plus pertinent et significatif.
Meilleures pratiques pour permettre aux cadres intermédiaires de comprendre l’impact personnel
#1 : Comprenez que la personnalité n’est ni bonne, ni mauvaise, ni haute, ni basse.
Passer une évaluation de la personnalité n’est pas comme passer un test à l’école - obtenir 100% de tous les traits de personnalité n’est pas l’objectif, ni même possible. Aidez les leaders à réaliser que l’objectif est de comprendre les implications de leur personnalité afin qu’ils puissent gérer les comportements associés.
#2 : Concentrez-vous sur le changement de comportement.
Les traits de personnalité représentent des tendances ou des impulsions initiales, mais les traits de personnalité ne dictent pas le comportement d’une personne. Cependant, la gestion du comportement est beaucoup plus facile une fois que les tendances associées sont comprises.
#3 : Gardez une approche holistique.
Chaque personne est multidimensionnelle avec de nombreuses facettes de sa personnalité. Examinez de manière holistique comment les facettes de la personnalité peuvent se manifester en période de stress et dans le contexte de compétences spécifiques.
#4 : Concentrez-vous sur la facilitation des conversations.
Les leaders doivent se sentir à l’aise de parler de leur personnalité avec les autres. Assurez-vous que les leaders disposent de temps et d’espace pour discuter de leurs traits de personnalité, de leurs implications, de leurs comportements et de la façon dont ils interagissent pour favoriser l’apprentissage profond.
#5 : Intégrer la personnalité dans les cours de développement.
La personnalité dans le vide n’aura pas d’amélioration significative sur les résultats de votre organisation. Assurez-vous que les cadres intermédiaires comprennent l’impact de leur personnalité sur les comportements et les résultats qui sont importants pour votre organisation.
#6 : Associez-le aux résultats organisationnels.
Assurez-vous que les leaders comprennent le lien entre leur impact personnel et les objectifs commerciaux qu’ils tentent d’atteindre. Ces connexions sont la clé du succès de vos leaders de niveau intermédiaire.
Aider les cadres intermédiaires à comprendre leur impact personnel crée un changement de culture
Tout au long de ce processus consistant à fournir des informations sur la personnalité aux cadres intermédiaires et à les aider à comprendre l’impact de leur personnalité, ne perdez pas de vue l’objectif final : façonner la culture de l’entreprise et avoir un impact sur l’entreprise. Au fur et à mesure que ces leaders accèdent à des niveaux de gestion plus élevés, leur travail consiste beaucoup plus à influencer, à coacher d’autres leaders et à relier la stratégie aux résultats.
En d’autres termes, considérez les cadres intermédiaires comme des connecteurs stratégiques, ceux qui doivent relier leurs traits de personnalité (qui ils sont) à leurs compétences ou à leurs comportements au travail (comment ils dirigent). De plus, ils doivent avoir une compréhension approfondie d’eux-mêmes pour impliquer des équipes interfonctionnelles et créer une culture où chacun peut s’épanouir. Une culture dans laquelle un administrateur peut aider un autre directeur à découvrir un angle mort et, ce faisant, favoriser un changement de comportement et créer une croissance significative.
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Betsy Breitenbach est une chef de produit senior obsédée par l’idée de rendre les évaluations faciles à administrer, percutantes pour les organisations et significatives pour les participants.
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