« Nous avons... personne. C’est ce que j’entends souvent ces jours-ci de la part de mes clients, alors que nous commençons à parler de la force de leurs pipelines de leadership.
Après des années de turbulences liées à la pandémie et à la Grande Démission qui a suivi, la plupart des entreprises que je vois se sentent malmenées. Alors que de plus en plus de dirigeants prennent leur retraite ou partent à la recherche de nouvelles opportunités attrayantes, ils se sentent profondément incertains quant à savoir qui va vraiment prendre la relève. Et nos données montrent à quel point les gens sont inquiets.
Selon les prévisions mondiales en matière de leadership de DDI, il y a une pénurie de leaders pour remplir des rôles essentiels. Des données d’enquête récentes montrent également que l’effectif n’a pas récupéré depuis la pandémie. Cette année, seulement 12 % des entreprises déclarent avoir confiance dans la solidité de leur équipe. Si l’on compare ces données à la façon dont les leaders ont réagi en 2011 cas, on constate une diminution de 33 %. Cela révèle que les entreprises ont vraiment du mal à se préparer à pourvoir des postes de direction clés.
Ce qu’il faut retenir ? Il n’est pas facile de développer un solide vivier de dirigeants. Il faut beaucoup de discipline et de structure pour s’assurer que vous choisissez les bons leaders et que vous accélérez leur développement en vue de leurs futurs rôles.
Mais les entreprises qui réussissent sont celles qui vont gagner gros dans cette économie incertaine.
Dans cet article, j’aborderai certains des défis que je vois chez mes clients et, plus important encore, certaines des pratiques clés qui séparent ceux qui réussissent de ceux qui ont des difficultés.
Qu’est-ce qui change dans les stratégies de pipeline de leadership ?
Il y a certaines parties du développement de votre pipeline de leadership qui sont toujours évolutives. En d’autres termes, il existe des stratégies éprouvées qui résistent à l’épreuve du temps.
Mais nous devons aussi être conscients de ce qui change. Ces dernières années, il s’agissait de rester à flot. Par exemple, l’objectif de nombreuses équipes RH a été d’aider les gens à traverser des bouleversements constants. Il s’agit notamment d’arrêter l’hémorragie des personnes qui partent pendant la Grande Démission, de s’adapter au lieu de travail virtuel et de ramener les gens (à contrecœur) au bureau pour travailler selon des horaires hybrides.
Sous une telle pression, de nombreux processus fondamentaux de succession des dirigeants ont commencé à glisser. Certaines organisations sont passées à moins ou pas d’évaluations des talents, tandis que d’autres n’ont pas réuni les gens pour le développement ou les évaluations.
Aujourd’hui, le besoin de planification de la relève est beaucoup plus intense. Selon une étude de DDI, 33 % des RH affirment qu’il y aura une augmentation significative du besoin de développer les talents internes.
Les dirigeants expérimentés qui sont restés en poste à travers les hauts et les bas de l’économie se préparent à prendre leur retraite, sans personne pour les remplacer. Pendant ce temps, les jeunes leaders à haut potentiel prouvent qu’ils sont plus que disposés à passer à autre chose s’ils ne voient pas le bon cheminement de carrière devant eux. Cela crée une tempête parfaite pour les organisations qui sont déjà mal préparées à remplir des rôles de leadership essentiels.
Cependant, il existe de bonnes pratiques pour développer vos pipelines, de sorte que votre organisation dispose des leaders prêts à l’emploi à chaque niveau requis pour réussir. Voici cinq bonnes pratiques pour renforcer la force de frappe de votre entreprise.
#1 : La relève commence au bas de l’échelle.
Trop d’entreprises envisagent leur pipeline de manière très étroite, ne le considérant que comme un plan de succession pour les cadres supérieurs. Mais c’est une vision à court terme et cela ne tient pas compte de la croissance rapide et du changement auxquels presque toutes les entreprises sont confrontées.
Vous devez étendre vos efforts jusqu’aux leaders de première ligne et même aux leaders émergents. Pourquoi? C’est là que se trouve la plupart de vos talents, et ces personnes agiront rapidement. Si vous ne repérez pas vos leaders à haut potentiel ici, vous allez les perdre très rapidement.
Si vous ne réussissez pas cette première étape , vous n’aurez absolument pas les bons leaders plus haut dans le pipeline. Vous devez également tenir compte du fait que votre stratégie de développement est beaucoup plus efficace si elle couvre l’ensemble du pipeline.
Les organisations dont la qualité de développement est élevée dans l’ensemble du pipeline sont gagnantes. Selon une étude de DDI, les organisations qui disposent d’un développement efficace à tous les niveaux de leadership sont beaucoup plus susceptibles d’être les plus performantes sur le plan financier que leurs pairs qui ne disposent pas d’un développement efficace du leadership dans l’ensemble de leur pipeline.
#2 : Les données doivent être non négociables.
De nombreuses entreprises s’appuient encore sur les nominations de leaders par le biais de la méthode des 9 cases pour repérer les talents potentiels en matière de leadership. Bien que cette méthode soit évolutive, elle crée une énorme opportunité de biais.
Après tout, vos managers savent-ils vraiment ce qu’ils recherchent ? À ce stade, il n’est plus acceptable de ne pas avoir de données dans le cadre de vos processus de prise de décision en matière de talents.
Comment les organisations peuvent-elles obtenir les données dont elles ont besoin pour prendre des décisions de qualité en matière de talents ? Une évaluation des compétences en leadership est un excellent moyen pour les candidats au leadership d’obtenir des données sur leurs points forts et les domaines dans lesquels des améliorations peuvent être nécessaires.
Grâce à ces données sur les forces et les lacunes, les organisations peuvent élaborer des plans de développement individuels ciblés. Ils peuvent également obtenir des données sur l’inventaire de leurs talents dans leur ensemble, afin de repérer les points faibles et les points forts de leurs pipelines.
#3 : Repensez votre définition du potentiel.
De nombreuses entreprises reconsidèrent ce que signifie être à fort potentiel. Lorsqu’ils examinent leur pipeline actuel, ils se demandent peut-être : « Sont-ils vraiment nos meilleurs ? »
Là où de nombreuses organisations se trompent, c’est dans la confusion entre performances et potentiel. De nombreux leaders sont promus pour leur performance plutôt que pour leur potentiel de leadership.
Par exemple, sans données comme base, de nombreuses promotions se produisent avec un manager qui recommande simplement un leader potentiel. Cela peut ressembler à quelque chose comme ceci : « Je peux juste dire qu’elle sera une grande leader par la façon dont elle gère son équipe. » Mais les résultats qu’une personne obtient dans son emploi actuel ne signifient pas qu’elle a ce qu’il faut pour devenir un leader au niveau supérieur.
Vous devez commencer à penser différemment et plus largement dans la façon dont vous définissez le potentiel. Vous devez également renforcer cette définition dans l’ensemble de vos efforts de développement.
#4 : Planifiez la diversité dans l’ensemble.
La planification de la diversité n’est pas une surprise pour la plupart des gens à ce stade. Cependant, de nombreuses entreprises surestiment le chemin parcouru ou ne regardent plus la balle.
Mais il y a de solides arguments en faveur de la diversité dans votre pipeline. Dans notre rapport sur la diversité, l’équité et l’inclusion, nous avons constaté que les organisations dont les performances financières se situent dans les 10 % les plus élevés de leurs pairs ont beaucoup plus de dirigeants féminins et issus de minorités.
Cependant, ces chiffres sont encore bien en deçà de la parité. Et les viviers de hauts potentiels, qui alimentent le vivier de dirigeants, sont encore moins diversifiés. Mais les organisations qui ont plus de diversité dans leurs viviers de hauts potentiels ont un effectif élevé.
Dans les entreprises avec un personnel fortement qualifié, les femmes représentaient 28 % de leurs viviers à fort potentiel, contre seulement 18 % dans les entreprises avec des employés faiblement qualifiés. De plus, dans les entreprises à forte effectif, les employés issus de minorités raciales et ethniques représentaient 26 % de leurs viviers à fort potentiel, contre seulement 10 % dans les entreprises qui ont du mal à pourvoir leur équipe de direction.
#5 : Devenez hyper-concentré sur les comportements de leadership.
Méfiez-vous de la promotion basée uniquement sur le talent et la performance. Il est important de ne pas perdre de vue les comportements de leadership dont les gens ont besoin pour réussir.
Beaucoup de mes clients m’ont dit qu’ils avaient une jeune génération très ambitieuse qui voulait devenir dirigeante. Cependant, bon nombre de ces jeunes leaders ne réfléchissent pas à leur véritable motivation à diriger les autres plutôt qu’à simplement gravir les échelons. Ils ne songent pas non plus à développer les compétences dont ils auront besoin pour le faire.
Il existe un large éventail de compétences en leadership qui peuvent être nécessaires, mais concentrez-vous d’abord sur trois compétences essentielles :
- Entregent: Les compétences interpersonnelles au quotidien sont essentielles pour retenir les talents à fort potentiel. En effet, 32 % des leaders à haut potentiel qui déclarent que leurs managers n’ont pas de solides compétences interpersonnelles déclarent avoir l’intention de quitter leur entreprise dans l’année.
- Coaching: Quatre-vingt-cinq pour cent des leaders à haut potentiel disent qu’ils veulent plus de coaching, en interne et en externe, pour les aider à se développer. Mais la qualité du coaching est importante. Les leaders qui disent que leurs managers sont des coachs efficaces sont beaucoup plus susceptibles de sentir qu’ils ont un chemin de développement clair et de se sentir personnellement responsables d’être un leader efficace. Ils sont également 1,5 fois moins susceptibles de dire qu’ils doivent quitter leur entreprise pour progresser.
- Instaurer la confiance : Les leaders doivent apprendre à instaurer la confiance dans leur organisation. Moins d’un tiers des dirigeants déclarent faire confiance aux hauts dirigeants de leur organisation. En outre, le manque de confiance est également la principale raison pour laquelle les femmes et les dirigeants issus de minorités quittent leur entreprise.
Ces compétences peuvent sembler basiques, mais ce sont celles que les leaders doivent pratiquer chaque jour pour être efficaces. Et vos meilleurs leaders partiront si ces éléments ne font pas partie intégrante de votre culture de leadership. Sans eux, vous risquez de mettre en péril la solidité de l’ensemble de votre pipeline.
En conclusion :
Un solide vivier de dirigeants est l’épine dorsale de la réussite de l’entreprise, aujourd’hui et à l’avenir
J’ai commencé l’article par une statistique, certes décevante, sur le fait que peu d’entreprises estiment disposer d’un solide vivier de dirigeants. Mais cela ne devrait pas être décourageant. Alors que les entreprises se concentrent à nouveau sur le développement de leur pipeline, elles obtiennent de solides résultats.
Selon l’étude Global Leadership Forecast de DDI, les entreprises qui disposent d’un solide vivier de leaders prêts à l’emploi sont également :
- 10 fois plus susceptibles de voir leurs employés évaluer la qualité de leurs dirigeants comme étant « très bonne » ou « excellente » ;
- 6 fois plus susceptibles de recruter et de fidéliser les meilleurs talents.
- 5 fois plus susceptibles d'être en mesure de prévenir l'épuisement professionnel des employés.
- 3 fois plus susceptibles de figurer parmi les organisations les plus performantes sur le plan financier.
Bien que votre pipeline soit la base de votre avenir, ce n’est pas quelque chose qui peut attendre. En mettant en œuvre ces meilleures pratiques en tant que stratégie de développement de votre pipeline, je suis certain que vous commencerez à voir les changements dont votre entreprise a besoin dès maintenant.
Pour en savoir plus sur la création de votre pipeline de leadership, explorez le Guide ultime du développement du leadership de DDI.
Diana Powell est conseillère principale en stratégie de leadership chez DDI. Elle a 20 ans d’expérience dans le conseil en leadership et en gestion des talents et a développé et déployé des solutions de gestion des talents pertinentes pour de nombreuses entreprises du Fortune 500. Diana est passionnée par le leadership et par la capacité de chaque leader à faire une différence chez les personnes avec lesquelles il est en contact.
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