Renforcer les effectifs du leadership grâce à l’évaluation et au développement

Seulement 11 % des entreprises déclarent disposer d’un personnel de direction, et ce chiffre diminue à mesure que le taux de roulement augmente. C’est pourquoi le moment est venu de prêter attention à vos leaders à haut potentiel et de vous assurer que vous les engagez dans un développement profond qui les aidera à envisager des carrières futures positives au sein de votre entreprise. 

Et quelle est l’une des principales demandes des leaders dans leurs programmes ? Évaluation. Les leaders veulent connaître leurs forces et leurs faiblesses, et où concentrer leur développement, surtout s’ils envisagent d’obtenir une promotion. 

Dans ce webinaire, vous apprendrez des cerveaux à l’origine du programme de haut niveau pour les hauts potentiels de Texas Instruments, qui utilise l’évaluation et le développement pour renforcer la force de frappe du leadership dans l’ensemble du pipeline.

Découvrez comment DDI combine l’évaluation et le développement.

Transcription :

Diana Powell :                    

Je suis très heureux de pouvoir présenter l’un de mes clients, ainsi que des partenaires, dans notre présentation d’aujourd’hui. Et c’est Jana Reddin. Jana travaille chez Texas Instruments depuis huit ans. Et pendant de nombreuses années, elle et moi avons travaillé ensemble. En fait, je l’ai probablement rencontrée lors de l’un des premiers mois qu’elle a passés chez Texas Instruments.

Et la raison pour laquelle je suis si enthousiaste à l’idée qu’elle puisse se joindre à nous aujourd’hui, c’est que vous allez tous entendre de très bonnes choses que TI fait maintenant pour vraiment aider à l’évaluation et au développement, ainsi qu’à ces hi-pos et à l’équipe de talents. Il y a donc beaucoup de perles de bonnes informations que nous allons partager avec vous tous aujourd’hui. Alors, Jana, avez-vous quelque chose à ajouter ?

Jana Reddin :                      

Non, merci de m’avoir invité. Nous sommes très fiers du travail que nous accomplissons au sein de l’équipe informatique. En fait, j’ai deux membres de mon équipe qui se joignent à nous aujourd’hui, Jessica Cavett et Aaron Friedman. Leur travail a vraiment joué un rôle déterminant pour nous amener là où nous sommes aujourd’hui.

Diana Powell :                    

Oui, c’est génial. Eh bien, commençons. Je voulais aller de l’avant et nous faire réfléchir un peu, au milieu de ce que nous savons tous sur la Grande Démission, nous voyons beaucoup d’entreprises qui s’inquiètent de leur banc de direction en ce moment. Et donc, je voulais vous dire, nous vous avons tous en tant que participants, nous aimerions savoir ce que vous pensez tous en ce moment de votre banc de leadership.

Nous avons un sondage que j’aimerais que vous preniez tous une minute et que vous cliquiez simplement sur ce que vous ressentez en ce moment. Vous sentez-vous plutôt bien à ce sujet ? Certains niveaux sont OK, mais il y a encore de grandes lacunes. Nous sommes sur le point de commencer à paniquer. Ou nous sommes déjà en train de paniquer. Donc, si vous le pouvez, prenez une minute tout de suite et cliquez sur l’un d’entre eux.

Et nous allons attendre juste une minute pour voir ce que le groupe que nous avons aujourd’hui pense vraiment de son banc de leadership. Et puis, j’aimerais vous parler un peu, après que vous en aurez tous quelques-uns, de certaines données que nous avons recueillies dans le cadre des prévisions sur le leadership mondial qui aideront à les soutenir, ainsi qu’à préparer le terrain pour ce que nous allons partager avec Texas Instruments. Alors, prenons juste une minute, nous vous donnons une chance de répondre. Et Kim, je vais vous demander d’entrer et de nous le faire savoir.

Jana Reddin :                     

 J’allais juste dis-le qu’il semble que beaucoup de gens disent qu’il y a de grandes lacunes.

Diana Powell :                    

De grandes lacunes ?

Jana Reddin :                      

oui.

Diana Powell :                    

D’accord. Nous ne paniquons pas encore, mais il y a de grandes lacunes. D’accord.

Jana Reddin :                      

Juste quelques-uns paniqués.

Kim Lambert :                                     

Nous allons donner cinq secondes de plus pour que tout le monde puisse faire son choix. Nous allons faire le compte à rebours, cinq, quatre, trois, deux un. Diana, allez-y, et vous pourrez révéler les résultats.

Diana Powell :                    

Nous y sommes. Jana, vous avez tout à fait raison. Regarde ça. Donc, nous sommes presque à 75%, il y a de gros écarts. Il y a des paniques. Il y a un peu de panique. Et je suis ravi qu’il y ait 5 % de personnes qui se sentent plutôt bien à ce sujet. Comme TI, ce que vous faites tous en ce moment et ce que nous pouvons partager. Donc, ce n’est pas vraiment différent de ce que nous avons déjà vu dans les prévisions sur le leadership mondial. Les bancs de direction sont vraiment en train de s’effondrer à bien des égards. Et nous avons vu le spin bas se renforcer au cours d’une décennie, alors que vous regardez ces données. Et je pense qu’ils continuent de diminuer par rapport à ce que nous voyons et entendons et même à ce que vous avez tous partagé.

Je pense aussi que ce que nous savons être l’un des principaux moteurs de la force de frappe du leadership, c’est la qualité du développement que les leaders reçoivent. Et donc, voici quelques données à prendre en compte. Lorsque vous regardez cela, vous voyez ce bond et le pourcentage d’effectifs organisationnels. Et cela, soit dit en passant, a été noté par les RH en fonction de la qualité du programme de développement. Nous savons tous que c’est important, à quel point nos programmes sont bons en matière de développement. Et cela a également été partagé par les dirigeants des organisations en ce qui concerne la qualité.

C’est un moteur important d’avoir ce développement de haute qualité pour notre effectif et de s’assurer que nous avons les bonnes personnes au bon endroit. Mais lorsque vous ajoutez des programmes d’évaluation de haute qualité à ces programmes de développement, vous voyez beaucoup plus d’organisations qui voient un effectif plus élevé. C’est vraiment la combinaison des deux qui permet à votre pipeline d’être prêt à fonctionner. Et c’est ce dont nous avons besoin.

En fait, les mêmes études montrent que les responsables des RH des entreprises dotées de solides programmes d’évaluation formels pourraient remplir immédiatement 56 % des postes de direction essentiels, contre 43 % des cadres des RH d’autres organisations. Donc, quand vous pensez ne serait-ce qu’à cette différence, pensez au temps, à l’argent, à l’énergie entre ces 56 et 43 % pour être en mesure de remplir ces rôles essentiels. Donc, nous voyons vraiment. Vous le voyez tous déjà. Nous nous sentons bien et nous constatons également qu’il est essentiel d’avoir ces données à l’avance.

Et puis, non seulement d’avoir ces données, mais les gens les demandent. Donc, ce n’est pas seulement que nous en avons besoin pour pouvoir prendre des décisions. Et Jana va vous en dire un peu plus à ce sujet dans un instant, mais c’est vraiment pour dire que l’évaluation est l’une des principales choses que les gens demandent, et ils en veulent plus. Je pense que ce que nous obtenons, c’est cette objectivité, Jana, comme vous le savez. C’est ce dont ils ont envie. On a l’impression de vraiment savoir où ils peuvent s’appuyer sur leurs forces, puis où ils doivent se concentrer sur ce qu’ils doivent faire pour se développer ou aller de l’avant. Et c’est un élément essentiel de ce que nous voulons faire pour les gens.

Je pense que c’est avant tout ce moment qui est le plus important dans les transitions à haut potentiel. Donc, je sais que vous avez tous beaucoup de possibilités de développement différentes dans vos organisations. Mais nous réfléchissons aussi à l’endroit où nous devrions vraiment penser à nous concentrer. Il est donc très important de se concentrer sur ces transitions à fort potentiel.

Les trois principales choses qui séparent les leaders qui ont de bonnes transitions vers leurs nouveaux rôles de ceux qui n’en ont pas sont un, l’évaluation formelle, deuxièmement, la formation en leadership, et troisièmement, l’aide pour obtenir un coaching de la part de leur manager ou le soutien de leur manager. Et donc, nous le voyons dans ces données.

Mais je pense qu’il est préférable d’entendre une histoire plutôt que de simplement partager la recherche et d’avoir Jana pour l’aider à lui donner vie dans la façon dont nous voyons l’évaluation et le développement se combiner de manière vraiment magnifique et ce soutien et ce développement à haut potentiel. Alors, Jana, je vais vous céder la parole.

Jana Reddin :                      

Merci, Diana. C’est précisément pour cette raison que nous avons souhaité utiliser les évaluations de manière plus stratégique avec nos hauts potentiels. Tout d’abord, nous savions que nos employés voulaient plus d’informations pour les aider à naviguer dans leur carrière. Et donc, même si vous pensez un peu au-delà de nos hauts potentiels, les employés en général disent qu’ils veulent une plus grande transparence sur les options de carrière dans leurs entreprises. Et un élément très important du développement de carrière est en quelque sorte de se connaître soi-même. C’est pourquoi les évaluations sont également un élément très important de notre stratégie de développement de carrière et de mobilité interne.

Deuxièmement, la façon dont nous abordons le développement de nos bassins de talents essentiels ou de notre banc était vraiment incohérente. Nous voulions être plus cohérents avec la planification du développement et les évaluations en faisaient vraiment partie pour vraiment aider nos talents critiques à se concentrer sur les bons domaines dont ils avaient vraiment besoin pour accélérer le développement, afin qu’ils se concentrent sur les quelques domaines critiques et non sur tout.

Enfin, nous voulions utiliser les évaluations non seulement pour l’individu, mais aussi pour l’organisation. Ainsi, chez TI, nous avons historiquement utilisé les évaluations de diverses manières, mais principalement autour du développement, du développement de l’individu. Et historiquement, nous n’avons pas exploité les données pour être plus objectifs en termes d’identification et de développement de ces talents essentiels.

Chez TI, nous utilisons les évaluations pour diverses raisons. Mais comme je l’ai dit, il s’agit avant tout d’accélérer le développement pour nous. Nous savons que les évaluations peuvent accroître la conscience de soi et vraiment aider les individus à cibler leur développement. C’est pourquoi nous avons intégré des évaluations dans tous nos programmes, nos programmes de développement du leadership et nos programmes pour les hauts potentiels.

Et pour revenir à ce que Diana a dit plus tôt au sujet des transitions de leadership, notre stratégie de programme de développement du leadership est axée sur les transitions de leadership. Ainsi, lorsque les leaders font la transition vers un nouveau rôle, ils sont inscrits à un programme de développement du leadership qui intègre des évaluations à ce programme. Nous nous dirigeons également vers l’utilisation d’évaluations dans la sélection chez TI. Il s’agit donc d’un nouveau domaine que nous allons utiliser et examiner à l’avenir.

Voici une question pour vous. Comment utilisez-vous les évaluations dans votre organisation ? Et donc, je vais laisser Kim faire le sondage.

Diana Powell :                    

Vous pouvez tous en sélectionner plusieurs. Donc, si c’est tout, tant mieux. Nous voulons juste voir combien vous pourriez en utiliser.

Kim Lambert :                                     

Et les résultats commencent maintenant.

Jana Reddin :                      

Le sondage a donc commencé.

Kim Lambert :                                     

oui. Les résultats commencent à tomber. Et comme l’a dit Diana, vous pouvez en sélectionner plusieurs. Nous allons donc lui accorder quelques secondes de plus, le temps que chacun choisisse la façon dont il utilise les évaluations dans son organisation. Alors, allons-y et-

Diana Powell :                    

C’est en train d’arriver, ils sont dans tous les domaines.

Kim Lambert :                                     

Et nous terminerons en cinq, quatre, trois, deux, un. Jana, allez-y et vous pourrez révéler les résultats.

Jana Reddin :                      

Ainsi, le développement et la conscience de soi sont certainement les plus élevés ici. Et je pense que c’était aussi très typique de TI. La sélection pour les programmes à haut potentiel arrive en troisième position, suivie de la sélection des rôles et de la planification de la relève.

Diana Powell :                    

Oui Jana, en voyant ça, je suis contente de voir les 30% dans les programmes hauts potentiels parce que je pense que ça n’a pas toujours été le cas par endroits. Donc, c’est vraiment bien. C’est super.

OK, alors je voulais faire une transition juste un peu à cause de l’information que vous avez tous vue. Il y a tellement d’évaluations. Et donc, comment choisissez-vous à partir de quelle évaluation dois-je utiliser pour quoi ? Et donc, il y a une diapositive que nous aimons visuellement que je veux partager avec vous tous. Et puis, Jana va aussi vous en dire un peu plus ici dans une minute.

Mais bien sûr, toutes les évaluations ne sont pas créées de la même manière. Et différentes évaluations sont utilisées pour différentes choses et différents résultats. Et donc, ce continuum que nous avons est quelque chose qui vous donne un visuel qui expose, je suppose assez simplement, le niveau de profondeur si vous voulez y penser des données générées à partir de chaque type d’évaluation.

D’un côté, nous avons les outils d’auto-connaissance, où vous obtenez cette conscience de soi dont vous parlez. Et les outils qui posent ces questions aux utilisateurs les obligent à réfléchir un peu, comme leurs préférences, leurs capacités et leurs motivations. Ce sont les plus simples. Ce sont les choses que quelqu’un peut faire par lui-même.

Au fur et à mesure que nous avançons dans le test de leadership, au fur et à mesure que vous avancez dans le continuum, nous mettons en place des outils qui sont un peu plus valides sur le plan statistique, comme un outil 360 qui vous donne des données multi-perspectives sur les performances passées. C’est essentiellement comme un rétroviseur. Il y a aussi des évaluations basées sur des entrevues, où les gens recueillent des informations et des données en fonction des réalisations à ce jour.

Et puis, lorsqu’il est combiné avec ce que nous avons à l’autre extrémité, c’est-à-dire plus complet, nous dirions, vous avez quelque chose qui se rapporte à une simulation d’entreprise ou à une analyse de rentabilisation, où nous pouvons commencer à comprendre les approches de ces scénarios dans lesquels les gens pourraient se trouver à l’avenir et comment une personne pourrait y réagir.

Pour la profondeur, vous ne pouvez pas battre la simulation d’entreprise complète. Donc, en fin de compte, si vous allez piloter un avion rempli de passagers, vous voulez certainement qu’ils passent du temps dans une simulation. C’est pourquoi vous voyez cela et la plupart du temps, c’est au niveau supérieur et au niveau de l’organisation. Ce ne serait pas quelque chose que nous soumettrions à nos leaders de première ligne en ce qui concerne une simulation d’entreprise à part entière. Donc, le choix que vous ferez dépendra évidemment du risque associé à ce rôle ou à la transition, comme Jana et moi en parlions, ainsi que du temps dont vous disposez, du niveau d’investissement, nous en sommes conscients.

De plus, je voulais juste faire une note pour ceux d’entre vous qui veulent en savoir un peu plus à ce sujet et en savoir un peu plus, il y a un guide ultime de l’évaluation du leadership dans la section des ressources du webinaire. Et nous pourrons partager à ce sujet à la fin que vous pourrez tous consulter.

Ce que j’aime cependant, c’est que j’aimerais aller de l’avant et faire la transition vers Jana. Parce que j’aimerais que Jana nous parle un peu de ce que vous pensez et de votre approche de cette évaluation, de la prise de décision concernant le choix et de ce qui vous aide à le faire.

Jana Reddin :                      

Oui, merci, Diana. J’aime votre visuel de réflexion sur les différents types d’évaluations. Et la façon dont j’y pense vraiment et dont j’en parle à mon équipe, aux RH et même aux dirigeants, c’est de réfléchir au type d’informations que votre évaluation va vous donner. Et donc, un seau d’informations est constitué de traits.

Ces traits peuvent être des traits cognitifs, des valeurs, des intérêts ou des traits de personnalité. Ce sont des traits que nous mesurons et qui sont liés au comportement, mais qui n’en sont pas vraiment. Et si vous associez cela aux perceptions, c’est votre évaluation à 360 degrés. Nous savons que lorsque nous demandons des informations à différents groupes d’évaluateurs, nous obtenons leur perception. Nous n’obtenons pas vraiment de comportement.

Mais si vous ajoutez la troisième composante, qui est le comportement, vous pouvez obtenir ces informations à partir d’évaluations de simulation. Et je sais que DDI dispose d’une variété de simulations que vous pouvez faire à différents niveaux et que nous avons exploitées. Et donc, lorsque vous combinez les trois, ensemble, vous obtenez une image beaucoup plus holistique d’une personne. Et cela devient un peu plus prévisible, je dirais. Il y a moins de lacunes dans l’information que vous avez sur une personne.

Je pense à ces trois choses chaque fois que nous élaborons des approches d’évaluation dans nos programmes avec nos talents à fort potentiel, nos talents de banc. Mais voici d’autres choses auxquelles nous pensons qui sont très pratiques, mais très importantes lorsque vous pensez à la mise à l’échelle. Donc, fondamentalement, lorsque nous pensons aux évaluations, je veux connaître les informations techniques sur l’évaluation.

Je veux savoir, qu’est-ce que les données de fiabilité nous disent ? Quelles sont les données de validité disponibles ? Sur quelles données normatives, sur quelle population la norment-ils ? Donc, je suis très intéressé à comprendre cela. Et aussi, construire la validité, quel est le sens ? Qu’en est-il de cette évaluation ? Ce qu’il mesure est lié à d’autres choses importantes que les gens font dans leur rôle.

Deuxièmement, nous tenons compte du coût et de l’évolutivité. Je veux dire, nous sommes une entreprise de 30,000+ employés. Nous avons des gens partout dans le monde. Et nous intégrons nos évaluations dans tous nos programmes. Nous évaluons donc un grand nombre de personnes, des centaines de personnes dans le cadre d’un seul programme. Le coût de l’évaluation est donc très important pour nous, ainsi que la façon dont nous pouvons l’évaluer. Ainsi, par exemple, la langue est très importante. Parce que nous avons affaire à des gens du monde entier. Et nous voulons que les gens puissent passer cette évaluation dans leur langue maternelle.

Troisièmement, l’expérience utilisateur est très importante. Il s’agit donc de tout, de leur expérience de connexion à une plateforme et de la passation du test, du temps qu’il faut pour terminer l’évaluation et même de la façon dont ils obtiennent les résultats des évaluations. Ainsi, par exemple, dans de nombreuses évaluations, vous pouvez demander aux gens d’obtenir un rapport, et ils peuvent l’interpréter eux-mêmes à partir du seul rapport. Nous voulons donc nous assurer que tout cela est très convivial.

Quatrièmement, nous voulons nous assurer que les résultats des évaluations fournissent des informations exploitables et qu’elles se traduisent dans le contexte de l’IT. C’est génial d’apprendre sur soi-même. Mais nous sommes ici pour apprendre sur nous-mêmes, pour mettre des comportements en action. Et donc, nous voulons absolument nous assurer que c’est le cas.

Et enfin, nous regardons comment les participants reçoivent les résultats. J’ai mentionné qu’il y a des évaluations qui permettent d’obtenir un rapport que les gens n’ont qu’à lire. Mais il y a d’autres situations où les résultats sont beaucoup plus compliqués. Et ils ont besoin de quelqu’un qui est compétent pour interpréter ces résultats et parler de la façon dont ces résultats se traduisent en action. Donc, nous voulons le savoir.

Si l’évaluation nécessite que quelqu’un l’interprète, nous devons comprendre comment nous allons le faire, car nous devons la mettre à l’échelle. Alors, est-ce qu’on va former les gens à l’interne ? Allons-nous faire appel à des coachs d’évaluation externes ? Et comment allons-nous nous assurer qu’ils répondent à nos normes ? Ce sont là quelques-unes des choses auxquelles nous réfléchissons beaucoup avant d’introduire une évaluation dans nos programmes ou dans notre approche de notre grand défi.

J’ai dit que nous les intégrons à nos programmes, et c’est ce que nous faisons. Tous nos programmes de développement du leadership comportent des évaluations, ainsi que nos programmes pour les hauts potentiels. Nous avons également mis en place une stratégie pour nous assurer que les personnes qui font partie des viviers de talents essentiels ou qui sont sur le banc reçoivent un soutien de haut niveau en matière de développement.

Pour nous, un soutien au développement de haut niveau signifie qu’ils effectuent certaines évaluations et que nous disposons d’une planification de développement réalisable qui relie tout cela, afin que les gens planifient le bon développement, se concentrent sur les quelques éléments essentiels, pour vraiment accélérer le développement vers ce rôle essentiel. Et nous utilisons en fait la préparation pour déterminer sur qui nous nous concentrons pour ce soutien au développement de haute qualité.

Habituellement, nos employés prêts à l’avenir participent à un programme en quelque sorte, dans une sorte de programme de laboratoire, pour ce rôle essentiel. Et donc, ils vont recevoir des évaluations dans le cadre de ce rôle essentiel ou de ce programme. Mais nous nous concentrons également sur les personnes qui sont prêtes maintenant, qui vont bientôt faire la transition vers ce rôle essentiel. Il s’agit donc beaucoup plus d’un changement de rôle.

Mais nos employés prêts à l’emploi sont vraiment ce public cible que nous voulons donner très Targeted Feedback à l’aide d’évaluations. Nous voulons vraiment nous assurer qu’ils ont des plans de développement réalisables, afin que nous puissions vraiment accélérer leur développement. C’est donc en quelque sorte le point idéal pour nous lorsque nous envisageons d’utiliser des évaluations sur une base individuelle pour nos talents critiques.

Ce n’est qu’un exemple de la façon dont nous l’abordons. Lorsqu’une personne est en début de carrière, elle peut faire partie d’un bassin de talents essentiel, mais elle est prête plus tard. Et généralement, cela signifie qu’ils sont dans un programme à haut potentiel. Nous avons donc un programme pour les hauts potentiels que vous pouvez voir ici. C’est ce qu’on appelle notre programme Early Career Pivotal Learning Roles. Et dans ce programme, il met vraiment l’accent sur le développement de l’emploi, mais nous intégrons également des évaluations dans cette expérience pour fournir une meilleure compréhension et une meilleure conscience de soi.

Vous pouvez voir que nous utilisons des évaluations ciblées à différents niveaux, en nous concentrant sur ceux qui sont prêts bientôt. Donc, pour les talents qui occupent des postes de première ligne, comme vous pouvez le voir, ils recevraient une simulation, que nous utilisons en fait Manager Ready, une mesure de la personnalité et un 360. Encore une fois, il s’agit en quelque sorte de combiner cette approche des traits, du comportement et des perceptions. Parce que dans mon esprit, cela nous donne une vision beaucoup plus holistique d’une personne. Et vous pouvez voir que nous adoptons une approche similaire pour nos rôles critiques de niveau supérieur.

Nous croyons vraiment que les évaluations sont importantes. Ce qui nous intéresse, ce n’est pas seulement de développer nos talents essentiels, mais ce qui nous intéresse vraiment, c’est d’accélérer le développement de ces talents, de savoir comment nous pouvons faire bouger les gens et augmenter leur état de préparation à un rythme accéléré. Et pour ce faire, nous croyons que les évaluations fournissent vraiment cette nouvelle source d’information. Et lorsque vous fournissez cette nouvelle source de feedback, cela peut en fait accentuer la courbe d’apprentissage et accélérer le développement, de sorte que nous plaçons les gens dans une situation prête maintenant, de sorte que nous ayons un pipeline de talents prêts maintenant.

Ainsi, pour accélérer le développement de nos meilleurs talents à l’aide d’évaluations, nous avons mis en place un processus qui intègre un coach externe qui fournit cette expertise dans l’interprétation des résultats de l’évaluation. Mais nous avons également un coach interne au sein de l’organisation de développement des talents.

Nous avons constaté que c’est essentiel car cela permet à la personne chargée du développement des talents de travailler réellement avec le coach externe et le participant de vraiment traduire ces informations dans le contexte de TI, ce qui est vraiment important. Parce que notre contexte est vraiment important. Et souvent, nos participants ne réfléchissent pas nécessairement à la façon dont les résultats de ces évaluations se déroulent dans leur contexte quotidien chez TI.

Ce coach en développement des talents aide l’individu à intégrer tous les commentaires du coach externe pour former, encore une fois, un plan de développement réalisable axé sur les quelques éléments critiques qui sont vraiment les plus importants pour accélérer le développement. Et ils s’assurent qu’il y a un alignement avec le gestionnaire et le partenaire d’affaires RH de l’individu. De plus, cette personne sert de partenaire de responsabilisation. Alors, ils vérifient et s’assurent que vous avez fait des progrès. Quels sont les obstacles ? Donc, il y a une concentration intentionnelle et je dirais une pression intentionnelle à certains égards pour continuer à avancer, pour continuer à avancer.

Diana Powell :                    

Et Jana, très rapidement, je pense que c’est l’une des choses que je considère comme unique à bien des égards par rapport à ce que beaucoup de gens sont capables de faire, c’est que vous prenez ces gens, le développement des talents et les RH et que vous soutenez ce qui se passe. Donc, vous êtes vraiment à l’origine de ce développement continu. Donc, ce n’est pas seulement l’entraîneur que vous faites venir à l’extérieur. Il s’agit d’un coach DDI, mais il y a d’autres choses que vous utilisez et que d’autres utilisent.

Vous vous assurez qu’il y a ce partenariat entre ce soutien externe, je suppose que vous diriez, et le soutien que votre équipe apporte, tout au long de leur développement. Donc, c’est une chose fabuleuse. Et vous partagerez un peu plus autour de l’histoire dans un peu comment ces gens se mettent à niveau. Mais encore une fois, je pense que c’est quelque chose dont on peut être fier parce que c’est quelque chose que beaucoup ne maîtrisent pas tout à fait. J’ai donc hâte d’en savoir plus à ce sujet.

Jana Reddin :                      

Oui, et je dirais, Diana, que l’une des choses qui, je pense, était vraiment importante pour nous lorsque nous avons en quelque sorte élaboré ce processus, c’est que j’avais eu l’expérience d’entreprises utilisant des évaluations. Et ce que j’ai constaté, c’est que les dirigeants accordaient une grande importance aux données à l’époque. Et ils ont été capables d’en faire quelque chose à ce moment-là ou de le garder au premier plan de leur esprit à ce moment-là. Mais ensuite, ils l’ont mis sur l’étagère. Et ils ont tout oublié.

Et c’est un investissement énorme, si vous y pensez d’un point de vue organisationnel, mais aussi d’un point de vue individuel. Ils prennent le temps de le faire. Nous voulions donc vraiment nous assurer que si nous devions investir dans les évaluations, nous nous assurions d’intégrer les résultats de manière continue dans leur développement.

Diana Powell :                    

oui.

Jana Reddin :                      

Gardez à l’esprit que ce processus dont je parle se concentre vraiment sur nos meilleurs talents prêts bientôt, mais il se produit dans un contexte plus complet. Et c’est dans ce contexte que s’inscrivent nos programmes de développement du leadership. Donc, comme vous pouvez le constater, il s’agit d’une sorte de niveau élevé de nos programmes de développement du leadership. Encore une fois, ils se produisent à des points de transition, c’est-à-dire lorsqu’une personne devient gestionnaire pour la première fois ou leader de niveau intermédiaire pour la première fois.

Et encore une fois, nous avons des évaluations intégrées dans chaque programme, et elles s’appuient les unes sur les autres, de sorte que les gens, par exemple, qui passent par notre programme de leadership de première ligne obtiennent une vision beaucoup plus, je vais dire simpliste. Et puis, au fur et à mesure que vous montez dans les niveaux, vous obtenez une vision un peu plus profonde, ce qui ajoute à votre conscience de soi et est capable d’acquérir un peu plus même, je dirais peut-être la sophistication et la façon dont vous pensez à vos traits et à vos comportements.

En plus de nos programmes de développement du leadership, nos programmes de développement du leadership intègrent vraiment différentes modalités d’apprentissage. Il repose sur l’apprentissage en personne, que ce soit dans une salle de classe en direct ou dans un environnement virtuel en direct. Il s’appuie également sur du contenu à la demande. Donc, ces programmes mélangent vraiment différents types d’apprentissage.

De plus, nous avons créé des parcours de compétences qui correspondent à nos offres de développement du leadership, afin que n’importe quel employé, à tout moment, puisse accéder à du contenu de développement du leadership à la demande. Ainsi, au moment où ils en ont besoin, ils n’ont pas besoin d’attendre qu’un cours soit programmé ou organisé. Ils peuvent y aller et apprendre quand ils en ont besoin.

Le contenu provient d’une variété de sources, mais tous les contenus de très haute qualité mélangent, encore une fois, différentes modalités allant du podcast aux vidéos en passant par les articles, les sessions à la demande, l’apprentissage en ligne et les sessions Web.

Diana Powell :                    

Jana, avez-vous une idée quand vous y réfléchissez, c’est l’une des questions qui vous sont venues. Mais quand vous regardez cela pour tous les programmes, avez-vous une idée du nombre de leaders que vous avez touchés ?

Jana Reddin :                      

Oh, je pourrais. Je vais peut-être donner celui-ci à Jessica.

Diana Powell :                    

Aaron et Jessica peuvent aller le chercher. C’est l’une des questions qui s’est posée. Mais quand vous repensez à la diapositive que vous venez de partager, c’est beaucoup. Et beaucoup de gens se demandent combien de personnes chargées du développement des talents soutiennent tout cela quand on pense aux 30 000 employés ? Et puis aussi certains d’entre eux, combien de leaders avez-vous réellement touchés et touchés, ce que nous savons beaucoup, qui touche ensuite d’autres personnes lorsque nous pensons à nos 480 minutes et aux personnes qu’elles ont touchées.

Jana Reddin :                      

oui. C’est une excellente question. Je pourrais vous donner quelques vieilles données, mais laissez-moi voir. Et juste pour vous faire savoir, nous n’avons pas beaucoup de gens qui suivent ces programmes. Nous avons donc une personne qui est responsable de tous nos programmes de développement du leadership. Mais nous travaillons en étroite collaboration avec nos stratégies GP d’administrateur d’apprentissage. Nous travaillons en étroite collaboration avec des facilitateurs externes à TI pour nous assurer que tout cela se produit. Je vais donc laisser Jessica vous parler des chiffres.

Jana Reddin :                     

Je peux vous dire qu’à nos débuts, nous n’avions que notre programme de leaders de première ligne. Et en un an, nous avons touché 100 leaders. C’était la première année. Mais nous avions une sorte de rattrapage à faire. Mais c’était il y a des années, il y a plusieurs années, il n’y a pas trop d’années, probablement six ans.

Diana Powell :                    

J’allais dire six, oui.

Jana Reddin :                      

oui.

Diana Powell :                    

Il y a six ans.

Jana Reddin :                      

oui. Et maintenant, nous avons ajouté des programmes. Ainsi, par exemple, nous venons d’ajouter un programme de développement du leadership de haut niveau. Cette année, nous avons eu 50 personnes qui sont passées par là. L’année prochaine, nous en aurons environ 50 qui le revivront. Et puis, nous avons notre programme de leadership de niveau intermédiaire, qui est un programme primé. Et oh, mec, je pense que nous pourrions faire cinq ou six cohortes par an, peut-être avec environ 30 à 35 personnes. Et cela n’inclut pas le développement du leadership de suivi qui est disponible pour les personnes qui ne sont pas nouvelles, qui veulent simplement améliorer leurs compétences et s’inscrire à un cours. Ça, j’en suis sûr, Jessica, trouvera les données. Peut-être qu’elle peut le dire.

Diana Powell :                    

Oui, continuez. Je viens de voir cette pensée. Allons de l’avant et réfléchissons-y.

Jana Reddin :                      

C’est une excellente question. J’ai déjà mentionné que le développement des talents travaillera avec ses meilleurs talents sur les évaluations, par exemple en traduisant les évaluations dans notre contexte et en aidant nos leaders et nos meilleurs talents à créer des plans de développement. Ce n’est qu’un exemple du modèle de plan de développement que nous fournissons à tous les employés et à nos leaders pour vraiment aider à créer des objectifs et des actions de développement pratiques. Donc, c’est assez simpliste à bien des égards. Mais je trouve qu’il est vraiment utile d’être vraiment pratique et aussi de penser au développement au quotidien plutôt qu’à quelque chose de plus.

Diana Powell :                   

Il s’agit de préparer votre équipe. C’est ce que je disais tout à l’heure au sujet de ce que vous pouvez partager un peu au sujet de votre groupe. Et je dois juste dire que vous allez être impressionnés, parce que TI fait un travail incroyable pour préparer son équipe interne. Et deux ou trois choses, donc, quelques questions que j’ai vues. L’une d’entre elles était Jana, utilisez-vous des coachs DDI ? Ou utilisez-vous vos coachs ? Eh bien, ils font les deux. Parce qu’ils se sont entraînés. Nous avons transféré une grande partie des connaissances à l’équipe en matière de coaching et de différentes évaluations. Et puis, certains ont été des coachs exécutifs DDI et d’autres coachs ont été utilisés, mais c’était un mélange.

Mais c’est parce que Jana a fait un travail phénoménal pour préparer l’équipe des RH et des talents à comprendre et à faire ces choses, comme vous l’avez mentionné précédemment lorsque vous avez parlé du soutien qu’ils apportent pour aller de l’avant. Une autre chose, c’est qu’ils disaient ce qu’il fallait faire autour de cette performance de soutien par la suite. Donc, c’est aussi un élément sur lequel ces gens peuvent aider. Donc, je vais être silencieux maintenant, laissez-vous en dire un peu plus sur la façon dont vous le faites avec votre équipe.

Jana Reddin :                      

Sûr. Je vais vous parler un peu de la façon dont nous le faisons. C’est tellement drôle, parce que je le disais à Diana, parce que Diana m’a dit : « Tu fais un si bon travail. » Et j’ai dit : « Nous le faisons ? » Parce que nous nous efforçons d’être exhaustifs, de penser à nos utilisateurs finaux, d’éduquer et d’informer. Et Jessica, et Aaron sont vraiment réfléchis dans leur approche à ce sujet et ont une telle expertise. Alors, faites un travail fantastique pour vraiment éduquer nos partenaires commerciaux RH, notre équipe de développement des talents, ainsi que les leaders.

Lorsque nous avons créé cette stratégie pour nos meilleurs talents, il était vraiment important d’être clair et intentionnel sur qui allait avoir accès à quelles données, comment les données allaient être utilisées, et nous y consacrons beaucoup de temps. Nous rencontrons les participants à l’avance pour leur faire savoir à quoi ils peuvent s’attendre. Nous sommes très clairs avec les partenaires commerciaux et les responsables RH sur les données qu’ils peuvent avoir et celles qu’ils ne peuvent pas avoir, sur la façon dont elles doivent être utilisées, sur les limites des données. Toutes ces choses sont très importantes.

Lorsque les gens vivent une expérience d’évaluation, ils se sentent très vulnérables et même exposés. Et je pense que c’est un très bon mot auquel il faut penser lorsque vous utilisez des évaluations avec des personnes. Et quand nous administrons des évaluations, et c’est drôle, je suis psychologue, donc toute mon expérience est dans l’évaluation. Donc, c’est juste quelque chose que je fais. Je n’y pense même pas.

Mais quand vous ne le faites pas régulièrement et qu’on vous le fait, c’est très exposant. Et les gens se sentent très vulnérables. Et donc, je pense qu’il est très important d’être très clair sur qui va voir quoi, comment cela va être utilisé, afin qu’il n’y ait pas de surprises, et que les gens ne fassent pas d’hypothèses sur le fait que les données ont été utilisées de manière X, Y ou Z. C’est donc très important pour nous.

Et tout cela vise simplement à créer un sentiment de sécurité psychologique pour nos participants. Il y a des années, TI utilisait un processus d’évaluation des cadres et une méthode plus ponctuelle. Il y avait un certain secret. Et pas parce que les gens voulaient que ce soit un secret ou non, parce que c’était une mauvaise chose, mais juste parce que je pense qu’ils ne savaient pas comment en parler. Et donc, au lieu d’en parler et d’être plus ouverts à ce sujet, les gens ne l’ont tout simplement pas fait.

Ce qui s’est passé, c’est que les gens ont fait un tas d’hypothèses, ont écrit sur des choses. Et c’était vraiment, vraiment effrayant pour les gens si on leur demandait de faire une évaluation. Nous nous sommes donc vraiment concentrés sur la façon d’inverser la tendance. Comment pouvons-nous faire en sorte que ce soit une chose positive où les gens la voient comme un investissement et non comme une chose négative ? Les gens essaient de découvrir quelque chose de secret. C’était donc vraiment essentiel pour nous dans le déploiement de cette stratégie pour nos meilleurs talents.

Une partie de cela consistait également à préparer notre équipe RH. Et donc, il s’agissait vraiment d’éduquer notre équipe de développement des talents et nos partenaires commerciaux RH pour qu’ils comprennent la meilleure utilisation des évaluations, les meilleures pratiques, ce que sont les mauvaises pratiques, ce genre de choses, où c’était vraiment important. Et donc, nous avons eu des séances d’entraînement. Et Aaron peut probablement vous en dire beaucoup plus. En fait, c’est lui qui a fait les séances d’entraînement. Et nous avons utilisé des études de cas pour vraiment commencer à aider les gens à réfléchir aux situations qui pourraient se présenter, aux questions qui pourraient surgir, à quel moment les gens vont-ils vous demander des choses que vous ne pourriez peut-être pas leur donner, et comment y répondre.

Ce sont là quelques-uns des cas que nous avons utilisés dans le cadre de cette formation pour vraiment aider les gens à réfléchir et à appliquer nos meilleures pratiques en matière d’évaluation. Donnez-vous juste une minute pour jeter un coup d’œil ici. Et nous avons eu une discussion de groupe sur tout cela, afin que vous puissiez vraiment entendre différents points de vue et différentes préoccupations et questions que les gens avaient.

Diana Powell :                    

Ensuite, vous aidez également ces personnes à comprendre les outils réels que vous alliez utiliser. Donc, beaucoup de ces gens ont également reçu une formation. Vous avez tous posé des questions sur les types d’évaluations, lesquelles, mais ils comprenaient aussi ce que la personne allait vivre. Donc, vous avez fait un excellent travail pour les aider avec cela.

Jana Reddin :                      

Oui, et je peux vous dire, par exemple, qu’avec nos 360 évaluations, je vous dirai que lorsqu’un membre de l’équipe de développement des talents veut d’abord fournir un feedback 360, il suit une formation qu’il doit suivre 360. Ainsi, ils en font l’expérience de la part d’un utilisateur final. Ils reçoivent la formation. Ensuite, ils donnent de la rétroaction au type de superviseur, qui les guide sur l’évaluation, afin qu’ils puissent s’entraîner, puis ils en font un et ils sont supervisés. Il s’agit donc d’un processus structuré pour s’assurer que nous préparons vraiment les gens à faire de leur mieux.

L’autre chose, c’est que nous avons des gens qui vivent l’expérience de l’évaluation, non pas parce qu’ils vont faire de la rétroaction, mais simplement parce que nous voulons qu’ils sachent à quoi ressemble l’expérience. Il y a donc une équipe de personnes dans le développement des talents qui sont vraiment en charge de notre soutien au développement de haute qualité pour nos talents essentiels. Et nous venons de former cette nouvelle équipe. Et ils sont tous en train de vivre l’expérience de l’évaluation, parce qu’ils travailleront avec des gens qui vont devoir passer par là. Il est donc très important qu’ils comprennent l’expérience de l’utilisateur final.

Dans tout ce processus, Aaron fait un excellent travail pour aider les gens à comprendre les limites des évaluations. Ils ne sont pas parfaits. Ils ne vous disent pas tout sur une personne. Et en fait, nous voulons vraiment partir de l’hypothèse que les gens sont des experts d’eux-mêmes. Nous voulons donc nous assurer que nous n’utilisons pas les résultats des évaluations comme une sorte de batte pour frapper les gens par-dessus la tête.

Nous voulons vraiment réfléchir à la façon dont nous pouvons utiliser les évaluations comme moyen de générer des hypothèses que les gens peuvent ensuite tester eux-mêmes. Nous voulons leur donner des bribes d’information qui peuvent simplement déclencher le développement. Et donc, nous insistons vraiment sur le fait que les gens sont les experts d’eux-mêmes. Et ce n’est qu’un autre outil qu’ils peuvent utiliser pour se développer en permanence.

Je peux vous dire que lorsque nous avons commencé à faire cela, il y avait beaucoup de scepticisme. Et en fait, dans les années passées, je me souviens même, nous utilisions une évaluation et les gens avaient l’impression de ne pas en tirer de bonnes données. Et donc, ils ne voulaient pas du tout utiliser d’évaluations. Et chaque fois que nous nous sommes vraiment penchés sur la question, ce n’était pas l’évaluation. C’était le fournisseur de feedback qui n’était pas compétent dans le feedback d’évaluation. Et donc, c’était le problème.

Il y avait beaucoup de scepticisme. Comme, comment cela va-t-il nous aider, je connais déjà cette personne, tout ce genre de choses. Mais j’ai récemment participé à un débriefing avec un cadre supérieur qui recevait un compte rendu sur l’évaluation de l’un de ses subordonnés directs. Et après, il m’a dit : « Je connais cette personne depuis plus de dix ans. Mais aujourd’hui, j’ai appris quelque chose de nouveau sur lui. Et je ne pensais pas que je le ferais. D’autres dirigeants ont dit que l’évaluation n’offrait pas de nouvelles révélations, ce que je trouve vraiment formidable. Je suis toujours inquiet si, pour une raison quelconque, l’évaluation nous dit quelque chose dont nous n’avions pas la moindre idée.

Mais ce qu’ils ont dit, c’est qu’il nous offre un langage. Il nous offre un langage à utiliser pour parler des forces et du développement, et aussi pour prendre une décision plus tôt. Et je pense que c’est en partie la raison pour laquelle cela nous a vraiment aidés. J’ai vu les évaluations mettre en lumière les forces ou les opportunités d’une personne que nous avions en fait ignorées. Nous n’y prêtions tout simplement pas attention. Non pas parce que nous ne l’avons pas vu, mais à cause de nos propres préjugés.

Cela nous a vraiment aidés à penser ou à voir une personne d’un point de vue différent. Et cela nous a aidés à perturber les préjugés que nous avions formés et que nous cherchions ensuite à renforcer par le biais de notre cognition et de notre façon de penser tous les jours. Nous avons donc obtenu de très bons résultats et les gens ont en quelque sorte changé d’avis sur l’utilisation des évaluations.

Diana Powell :                    

Je n’ai qu’à vous remercier, Jana, pour ce partage. Je pense qu’il est assez clair pour les personnes qui participent à notre appel d’aujourd’hui, à notre webinaire, que pour les rôles clés, ce sera vraiment un facteur de motivation et un accélérateur d’avoir des données non seulement pour le participant lui-même, mais aussi pour les décisions que l’organisation prend dans son ensemble. Et surtout lorsque vous commencez à penser aux hauts potentiels et à la transition des personnes, le fait d’avoir ces données que l’évaluation et le développement nous aident à obtenir ce dont nous avons besoin pour être des organisations prospères.