Combiner l’évaluation et le développement

Quand 1+1 = 3

Comme on le dit souvent, « le tout est plus grand que la somme de ses parties ». En d’autres termes, lorsque la combinaison est parfaite, 1+1 peut être égal à 3, voire plus. Et c’est le genre de mathématiques que l’on voit lorsque l’on combine l’évaluation et le développement.

Trop souvent, nous constatons que les entreprises séparent leurs stratégies d’évaluation et de développement. Différentes équipes de personnes peuvent diriger chaque partie et peuvent avoir des objectifs différents. Mais le rapprochement de ces deux éléments offre beaucoup d’opportunités.

Lorsque vous comprenez le quoi, le pourquoi et le comment de la collaboration entre le développement et l'évaluation du leadership, vous pouvez atteindre des objectifs plus ambitieux.

Graphique montrant une combinaison de graphiques et de données, représentant la combinaison de l’évaluation et du développement. Accompagné d’un texte qui dit

Le pourquoi : l’intérêt de combiner l’évaluation et le développement

L’un des principaux enjeux du développement du leadership est de savoir par où commencer. Vous ne voulez pas faire perdre de temps aux leaders avec des choses dans lesquelles ils sont déjà bons. Mais vous ne voulez pas non plus laisser de lacunes.

Les données d’évaluation mettent en évidence les forces et les lacunes de votre organisation. D’après notre expérience, il y a des avantages spécifiques à combiner l’évaluation et le développement. Les organisations tirent le meilleur parti de leurs efforts lorsqu’elles :

Investissez là où cela compte le plus. Lorsque les données d’évaluation sont utilisées comme point de départ pour la conception de programmes de développement, vous pouvez consacrer votre budget, votre temps et d’autres ressources à la résolution et au développement des lacunes critiques en matière de compétences. Vous réduisez le risque de dépenser des ressources précieuses pour développer les mauvaises capacités.
Personnalisez le développement. Les recherches montrent que la principale préférence des leaders va au développement personnalisé plutôt qu’à une approche générique et universelle. Les données d’évaluation peuvent se concentrer sur des points forts spécifiques à développer ou des lacunes à combler. Cela devient particulièrement important lorsque les leaders disent également que le temps est le plus grand obstacle à l’apprentissage et au développement. Vous pouvez personnaliser le développement à deux niveaux :
Impliquer les leaders dans leur développement. 15Une étude récente000 montre que dirigeants souhaitent davantage d'évaluations pour déterminer les points forts et les lacunes. En fait, il s’est classé troisième sur leur liste de souhaits, juste derrière le coaching externe et les affectations. Les données d’évaluation peuvent servir de catalyseur de changement en fournissant des informations significatives sur leurs forces et leurs domaines de développement. Les leaders peuvent réfléchir à ce qui fonctionne ou non et adopter pleinement les plans de développement. Cet engagement, ainsi que la personnalisation, distingue l’évaluation individuelle d’une analyse généralisée des besoins.
Suivez les changements mesurables. Grâce aux données d’évaluation de base, vous pouvez évaluer l’impact du développement sur un leader individuel ou un groupe de leaders.

Le quoi : ce qu’il faut évaluer et comment le développer

Vous devez répondre à deux questions lorsque vous envisagez de combiner l’évaluation et le développement :

Quel est le but de l’évaluation ?
Comment les données seront-elles utilisées ?

Plus précisément, êtes-vous à la recherche d’une évaluation solide qui donne aux leaders un aperçu approfondi de leurs capacités et de leurs attributs ? Ou avez-vous besoin d’une évaluation plus légère et moins coûteuse qui ne fournit qu’une vue d’ensemble des forces et des besoins de développement ?

Les réponses dépendent de la façon dont les données seront utilisées et de la rigueur de l’effort de développement. Le développement visant à apporter des améliorations progressives à un ensemble général de compétences peut ne justifier qu’une évaluation légère.

Cependant, une expérience de leadership transformationnel plus approfondie, comme pour un leader à haut potentiel, nécessite la précision d’une évaluation de meilleure qualité. Il peut s’agir d’un centre d’évaluation , qui comprend des simulations, des mesures de personnalité et des entretiens.

Vous vous demandez peut-être aussi si l’évaluation doit guider les priorités de développement, ou l’inverse. La plupart du temps, cela peut aller dans un sens comme dans l’autre.

Les priorités de développement peuvent guider l’évaluation. Lorsque vous savez déjà sur quelles compétences vous souhaitez vous concentrer, vous pouvez rechercher une évaluation comme une forme de feedback. De cette façon, vous savez si les gens montrent vraiment les comportements qu’ils ont appris. Par exemple, vous disposez peut-être d’un ensemble de compétences de base que tous les leaders doivent démontrer. Après les avoir soumis à un parcours d’apprentissage axé sur ces domaines, vous pouvez lancer une évaluation de rétroaction à 360 degrés pour voir comment ils se comportent au travail.
L’évaluation peut orienter les priorités de développement. Les données d’évaluation peuvent déterminer les domaines dans lesquels vos leaders doivent se développer en tant qu’individus ou en tant que groupe. Par exemple, un leader peut utiliser ses résultats pour élaborer un plan de développement individuel personnalisé, souvent avec le soutien de son gestionnaire. Pendant ce temps, les RH peuvent examiner les données des leaders pour lancer un développement efficace basé sur le groupe.

Lorsque vous combinez l’évaluation et le développement, nous recommandons que l’évaluation soit basée sur les compétences ou axée sur les comportements. De cette façon, les données et les informations sont exploitables puisque le leader peut développer cette compétence ou ce comportement.

En revanche, un test de personnalité seul n’est peut-être pas le meilleur outil d’évaluation à associer au développement. Un test de personnalité a certainement de la valeur. Mais cela ne conduira pas à des informations exploitables sans être associé à une évaluation comportementale.

Graphique montrant comment la combinaison de l’évaluation et du développement crée de l’énergie

Le comment : planifier pour combiner l’évaluation et le développement

Votre plan de mise en œuvre est crucial pour la réussite. Certaines actions sont nécessaires lorsque l’on combine l’évaluation et le développement, notamment :

Obtenez l’adhésion et l’alignement.

Vous avez besoin d’une proposition de valeur convaincante pour les dirigeants et les parties prenantes internes. La communication, l’engagement des apprenants et la participation active des cadres supérieurs contribueront à stimuler l’engagement et à obtenir des résultats. Pour soutenir les efforts de développement et avoir un impact, assurez-vous d’avoir des réponses aux questions clés :

Quelles seront les étapes de suivi requises par les participants ?
Qui sera responsable de quels résultats ?
Comment allez-vous mesurer le succès et l’impact ?

Définissez des attentes claires.

Suscitez l’enthousiasme à l’égard de votre programme intégré en décrivant clairement ce qui s’en vient et pourquoi. C’est d’autant plus important que les évaluations peuvent créer toute une gamme d’émotions chez les leaders. Certains seront enthousiastes à l’idée de cette opportunité, tandis que d’autres se sentiront anxieux.

Assurez-vous d’expliquer quatre points clés aux leaders :

Pourquoi font-ils l’objet d’une évaluation ?
Qui aura accès aux données ?
Comment les résultats de leur évaluation seront utilisés (et non utilisés)
Quelles sont les opportunités de développement prévues ?

Il est également important de définir des attentes concernant l’expérience d’évaluation elle-même. Un leader voudra savoir à quoi s’attendre de l’expérience, ce qu’il doit accomplir, combien de temps investir, qui contacter en cas de problème et les prochaines étapes.

Établissez une politique de partage des données.

L’une des plus grandes préoccupations de vos leaders est de savoir qui aura accès aux résultats de l’évaluation. Ils voudront savoir qui peut voir leurs données et comment ces personnes peuvent les utiliser. C’est pourquoi il est si important d’établir votre politique de partage de données à l’avance. Et bien sûr, vous devez respecter strictement la politique par la suite.

Lorsque les évaluations sont utilisées à des fins de développement, de nombreuses entreprises choisissent de mettre les résultats de l’évaluation individuelle à la disposition du leader uniquement. Pendant ce temps, les RH ne peuvent afficher que les données agrégées.

Bien que cette approche protège étroitement les données individuelles, elle laisse de côté la possibilité d’impliquer les gestionnaires. C’est pourquoi d’autres entreprises permettent au manager ou au coach du leader de voir les données, afin qu’il puisse fournir un soutien supplémentaire.

Différentes approches peuvent fonctionner, mais l’important est que vous les communiquiez clairement et que vous vous y teniez.

Planifiez de manière proactive le retour d’information et la planification du développement.

N’attendez pas la fin des évaluations pour commencer à réfléchir à votre programme de développement. Selon le type d’outil d’évaluation, vous pouvez planifier des séances de feedback individuelles avec les leaders pour les guider à travers les résultats de leur évaluation et traduire les commentaires en un plan de développement individuel. Certains rapports d’évaluation peuvent s’expliquer d’eux-mêmes, mais beaucoup nécessitent un soutien supplémentaire.

Impliquez les supérieurs directs.

Trouvez des moyens d’impliquer et d’impliquer les gestionnaires dans le cadre de votre programme intégré. Vous pouvez encourager les leaders à partager les résultats ou les idées clés de l’évaluation et de leur projet de plan de développement avec leur gestionnaire.

De cette façon, leur responsable peut travailler avec eux pour affiner et finaliser le plan avec des opportunités de développement ou des missions uniques. Au cours de ces discussions, le gestionnaire peut également identifier des moyens d’éliminer les obstacles ou de fournir un soutien continu.