Comme j’ai vu de nombreux nouveaux PDG entrer en fonction, l’une des plus grandes surprises pour beaucoup d’entre eux est le nombre de chapeaux différents qu’ils doivent porter. C’est presque comme si vous aviez des personnalités de leadership de PDG entièrement distinctes pour différents moments.
Le besoin de ces différents personas, tous contenus dans une seule personne, est la raison pour laquelle il est souvent si difficile de choisir le bon PDG. La plupart des PDG sont plus forts dans certains domaines que dans d’autres. Dans certains cas, ils sont si aveuglants dans un domaine particulier que le conseil d’administration et le DRH ne voient pas leurs faiblesses dans d’autres domaines. Par conséquent, leurs points faibles n’apparaissent pas tant qu’ils ne sont pas déjà en poste et qu’ils sont potentiellement en difficulté.
La clé est de choisir un PDG qui possède l’expérience, l’éventail des capacités et l’adaptabilité nécessaires pour tirer parti efficacement de chacun des cinq principaux profils de leadership du PDG. Plongeons donc dans ces personas.
5 personas de leadership de PDG réussis
Un PDG efficace doit être capable d’entrer dans chacun de ces cinq personnages de leadership de PDG. Et souvent, les PDG doivent également être en mesure d’y intervenir simultanément pour réussir.
1. Le prophète motivé par un but
Pensez aux PDG qui peuvent formuler une déclaration courte et claire de l’endroit où ils ont l’intention d’être dans cinq ans. Dans de nombreux cas (mais pas toujours), il peut s’agir de fondateurs-PDG qui savent exactement quel est leur objectif et ne s’en écartent jamais. Et ils sont souvent les chouchous des médias - pensez à Elon Musk annonçant son objectif d’aller sur Mars, ou à l’intention de Jeff Bezos d’être le seul marché en ligne qui vend tout de A à Z.
Bien sûr, être un prophète motivé par un but ne signifie pas que vous devez aller sur Mars ou faire la couverture du Wall Street Journal une fois par semaine. Il s’agit de communiquer une vision et un objectif pour l’organisation qui contiennent des stratégies, des objectifs et des jalons clairs :
- À l’interne : Ils communiquent cette vision et cet objectif afin que chaque employé comprenne ce que cela signifie pour son rôle et les avantages qu’il en retire. (Il s’agit d’un outil de communication souvent appelé « qu’est-ce que j’y gagne » ou WIIFM.)
- À l’extérieur : pour obtenir un soutien plus large, ils communiquent également cette vision et cet objectif aux principales parties prenantes à l’extérieur de l’organisation. Ces parties prenantes externes clés peuvent inclure des clients, des analystes financiers, des actionnaires, des groupes communautaires, etc.
En fin de compte, cette vision est une image réaliste de ce qui est possible - ce n’est pas un vœu pieux.
2. L’architecte des talents
Les PDG qui excellent dans ce persona tirent parti du talent pour renforcer leur équipe et l’organisation dans son ensemble. Les comportements qui y sont associés ne sont pas souvent aussi visibles que ceux du Prophète Guidé par un Dessein. Mais cela ne veut pas dire que ce personnage de PDG n’est pas incroyablement important.
Le CEO en tant qu’architecte de talents travaille à deux niveaux :
- Assurer la capacité et les capacités : Ils établissent une structure organisationnelle et des systèmes de gestion des talents connexes qui alignent, attirent, développent, exploitent et retiennent les talents pour soutenir la raison d’être, la vision, la stratégie et les objectifs de l’organisation.
- Leadership tactique : Ils utilisent efficacement les bras gauche et droit du leadership tactique : la délégation et le coaching. Ils utilisent ces compétences pour définir les attentes, renforcer l’appropriation, combler les lacunes en matière de capacités et permettre aux individus de se dépasser et de se développer. Ils s’attendent à ce que d’autres dirigeants fassent de même.
Bien qu’il soit parfois sous-estimé par les conseils d’administration et les actionnaires, ce personnage de leadership du PDG est l’un des plus essentiels au développement des capacités et du succès futurs de l’organisation.
3. Le stratège agile
Quand gardez-vous le cap, quelles que soient les bosses sur la route ? Quand reconnaissez-vous que le monde a changé et que vous devez vous recentrer ou vous réinventer pour rester pertinent ?
C’est l’un des personnages les plus difficiles à trouver pour les PDG. Les nouveaux PDG se considèrent souvent comme des « moteurs du changement ». Ils essaient de mettre en œuvre rapidement des stratégies de changement dans de grandes entreprises bien établies sans tenir compte de toutes les implications de ce qu’ils essaient de faire.
Dans le même temps, la liste des « pires PDG de tous les temps » est souvent marquée par ceux qui ont refusé de se rendre compte de l’évolution des marchés et d’ajuster leur stratégie. Pensez au cas tristement célèbre du PDG de Blockbuster qui a refusé d’acheter Netflix en 2000 pour 50 millions de dollars. En fait, il n’y a même pas prêté attention. Il a vu cela comme une blague. Non pas parce qu’il était nécessairement un mauvais PDG, mais parce qu’il n’avait pas correctement lu le marché par rapport à l’opportunité.
C’est pourquoi il est si difficile pour les PDG de maîtriser correctement le métier de stratège agile. Ce persona s’appuie sur des compétences clés :
- Élaboration d’une stratégie : Quel que soit le défi, en collaboration avec d’autres, les PDG efficaces élaborent des stratégies pour réaliser la vision, l’objectif et les objectifs de l’organisation. C’est là que la diversité des perspectives et l’inclusion sont essentielles. Garder l’esprit ouvert permet d’élargir les options et de s’assurer que les stratégies restent pertinentes.
- Exécution de la stratégie : Les stratégies sont traduites en actions tangibles et opportunes en assurant une reddition de comptes claire et en fournissant les ressources, les processus et la technologie nécessaires pour les mettre en œuvre. Des mesures pertinentes sont essentielles, tout comme l’intérêt actif du PDG pour le progrès et son ouverture au feedback. Les stratégies doivent également évoluer pour répondre aux réalités de la mise en œuvre.
- Esprit de décision : Aucune stratégie n’est jamais garantie à 100 %, il est donc essentiel d’être décisif et confiant dans la prise de risques, la prise de décisions et la promotion des stratégies et des innovations nécessaires. Il est également essentiel d’être suffisamment décisif et confiant pour admettre que les risques ne portent pas leurs fruits. Il peut s’agir, par exemple, d’une mauvaise décision ou d’une stratégie ou d’une innovation qui n’apporte pas suffisamment de valeur et qui doit être abandonnée.
4. L’explorateur de données
De nombreux PDG ont du mal à utiliser les données de manière appropriée (c’est peut-être l’une des raisons pour lesquelles ils ne savent pas quoi faire du rôle de directeur des données ). Mais il s’agit d’un élément essentiel du rôle de chef de la direction, et certains PDG sont exceptionnels dans ce domaine. Les voici :
- Obsédé par les données : ils craignent d’être les derniers à savoir, alors ils recherchent de manière proactive des informations pour s’assurer qu’ils ne le sont pas. Ils sont capables, et le font souvent, de creuser dans les données pour favoriser la compréhension et ajouter de la tension qui incite à l’action. De plus, ils recherchent activement des données provenant de sources multiples pour identifier les tendances et les défis sous-jacents, ou pour comprendre le « pourquoi » d’un problème. En ce qui concerne les opportunités, ils utilisent les données pour clarifier le niveau d’opportunité par rapport au risque.
- Pas de « paralysie de l’analyse » : Bien qu’ils soient obsédés par les données, ils ne sont pas paralysés par le besoin de données. Ils savent qu’elle n’est utile que si elle est un moteur d’action nécessaire. Par conséquent, ils peuvent prendre des décisions sans obtenir « toutes les informations ».
5. Le pragmatique éthique
C’est le seul personnage de leadership de PDG qui est une disqualification instantanée si le PDG ne l’a pas. Lorsque l’on pense aux échecs les plus spectaculaires de tous les temps des PDG, l’éthique est souvent au centre de ceux-ci. Pensez à Ken Lay d’Enron, Chuck Conway de Kmart et Carlos Ghosn de Renault-Nissan.
Dans le cas de l’un des taux de rotation des PDG les plus élevés, la principale raison de la destitution du PDG était les activités illégales et les commentaires inappropriés ou les comportements de harcèlement. Des mouvements sociaux et culturels tels que Me Too et Black Lives Matter ont remis les pendules à l’heure.
Ce persona de leadership de PDG a trois facettes :
- Faire correspondre les paroles éthiques aux actions : Au strict minimum, vous avez besoin d’une décence de base - pas de fraude, de harcèlement, de discrimination, etc. Les exemples que j’ai énumérés plus tôt montrent évidemment que ces qualités ne peuvent pas être tenues pour acquises. Mais les consommateurs et les membres des conseils d’administration d’aujourd’hui exigent également que les PDG aient un point de vue et une action solides sur les questions ESG (environnementales, sociales et de gouvernance d’entreprise). Les PDG qui ignorent cette réalité le font à leurs risques et périls.
- Construire une culture non toxique : Les PDG ne peuvent pas créer et doivent s’attaquer activement à une culture d’entreprise ou à un environnement de travail toxique.
- Démontrer des compétences relationnelles efficaces : Enfin, c’est la façon dont le PDG traite les gens. Fondée sur une intelligence émotionnelle (QE) efficace, l’utilisation de l’empathie et d’autres comportements renforce la confiance, l’adhésion et la loyauté.
Il vous manque l’un des cinq personas de leadership du PDG ?
Bien que j’aie mis en évidence quelques exemples de PDG qui incarnent (ou sont faibles) des personas spécifiques, un PDG efficace doit être capable d’entrer dans chacun de ces personas de leadership. Mais peu de PDG sont naturellement forts dans ces cinq domaines. Ils devront être plus conscients et délibérés avant d’entrer dans certains personnages, tandis que d’autres peuvent venir intuitivement.
Il y a aussi des moments où le PDG doit embrasser simultanément plus d’un personnage pour réussir. À d’autres moments, les personas de leadership du PDG peuvent créer des tensions et obliger le PDG à donner la priorité à l’un plutôt qu’à l’autre.
Par exemple, le Data Miner veut plus d’informations, mais le Agile Strategist veut passer à autre chose. Cette tension est saine, et si elle est combinée à l’autoréflexion et à la révision, elle conduit à l’apprentissage et à l’amélioration.
Alors, que doit faire une organisation ou un PDG s’il n’est pas efficace ou s’il ne donne pas la priorité à un ou plusieurs personas ? Vous pouvez toujours attendre de trouver un PDG qui démontre sa compétence dans les cinq personas de leadership de PDG (bonne chance avec cela). Vous pouvez également tirer parti d’une combinaison des approches suivantes :
1. Construire
Cette approche vise à combler les lacunes en matière de compétences de leadership dont le PDG a besoin et/ou à s’attaquer à l’état d’esprit qui l’empêche de démontrer efficacement cette personnalité. Pour que cela fonctionne, le PDG doit être réceptif aux commentaires et prêt à intervenir dans leur développement, et non à rationaliser ou à défendre leur comportement.
2. Emprunter
Tous les PDG ne se rendent pas compte que l’étendue de leurs capacités est celle de l’équipe. S’ils sont faibles dans l’un des personas, ils doivent libérer ou développer davantage leur architecte de talents pour tirer parti des capacités de ceux qui les entourent. Et ce faisant, ils développeront également leurs propres compétences. Bon nombre des PDG prospères avec lesquels j’ai travaillé étaient en fait d’excellents partenariats avec un ou plusieurs membres de leurs équipes de direction et/ou de leurs conseils d’administration.
3. Bloquer
La personnalité ou les facteurs de motivation peuvent entraver la création d’un ou de plusieurs personnages. Les dérailleurs de personnalité qui ont des déclencheurs ou le juge interne du PDG peuvent détourner l’efficacité. Un PDG qui apprend à les identifier et qui dispose de techniques pour prendre le contrôle de lui-même plutôt que de réagir sera plus efficace. De plus, un PDG qui peut utiliser des compétences relationnelles efficaces pour gérer les réactions des autres est plus susceptible d’établir des relations positives.
Incidences sur la relève
Il est rare que les PDG maîtrisent les cinq personas de leadership de PDG. Cependant, les PDG ayant du potentiel peuvent maîtriser ces personas grâce à une évaluation proactive et régulière des capacités et à un développement ciblé. À ce titre, les stratégies de succession des PDG « se développent de l’intérieur » sont préférables aux embauches externes.
Si une organisation ne voit pas de successeurs internes clairs, elle doit faire appel à des talents externes pour occuper des postes de direction avant le départ du PDG en place. Ce faisant, ils doivent évaluer de manière exhaustive les capacités et l’adéquation culturelle des recrues externes à l’aide d’un système de sélection robuste. Après les avoir embauchés, ils doivent les développer de manière proactive en utilisant une combinaison des stratégies énumérées ci-dessus.
Lors de l’embauche de candidats potentiels au poste de PDG, il est facile de tomber dans le piège des « performances passées ». Par exemple, un conseil d’administration veut un PDG qui a déjà « redressé une organisation ». Donc, le conseil d’administration embauche une personne pour être PDG qui a fait cela. Malheureusement, les défis et la culture de cette organisation ne sont pas exactement les mêmes. Le nouveau PDG n’est pas à la hauteur de sa réputation. Ou, pire encore, le nouveau PDG apporte un style de leadership qui va à l’encontre de ce qui rend actuellement l’organisation efficace.
La conclusion
Les PDG qui réussissent tirent parti de l’étendue de leurs capacités et de leurs expériences pour démontrer les cinq personnalités de leadership de PDG nécessaires à la réussite de l’entreprise. Et en fin de compte, la meilleure chose que les conseils d’administration puissent faire est d’avoir une stratégie de relève qui sélectionne et développe en conséquence.
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Andrew Gill est consultant exécutif et ancien vice-président américain du conseil et de la prestation de services chez DDI. Sa passion professionnelle est d’évaluer, d’encadrer et de mettre les cadres au défi de faire évoluer leur état d’esprit et de tirer le meilleur parti de leur développement. Andrew aime la bonne nourriture, les bières artisanales et les distilleries, la science-fiction et tout ce qui a trait à l’océan. L’un de ses objectifs personnels est de marcher autant que possible chaque jour.
