Les 5 principales compétences en leadership des PDG

Quelles sont les principales compétences en leadership de PDG nécessaires pour réussir ? Comment développer ces compétences ? Et qu’est-ce que ces compétences de pointe signifient pour la sélection du PDG ? Je vais répondre à ces questions dans ce blog.

Mais d’abord, prenons un peu de recul pour comprendre pourquoi les PDG ont échoué il y a 20 ans. Et pourquoi, 20 ans plus tard, une grande partie de ce qui a été écrit sur les compétences qui rendent un PDG efficace ne cible toujours pas les éléments essentiels du succès du leadership du PDG.

Pourquoi les PDG ont échoué il y a 20 ans

Dans l’excellent article de 1999 Fortune, « Pourquoi les PDG échouent », Charan et Colvin nous ont dit que les PDG ont échoué non pas à cause d’un manque de stratégies, mais de leur incapacité à amener leurs organisations à exécuter ces stratégies.

Cet échec de l’exécution était dû aux facteurs suivants :

• Mauvaise gestion des talents. Plus précisément, l’incapacité de placer les bonnes personnes aux bons postes et de conserver trop longtemps les employés peu performants.
• Impasse des décisions et des processus. Cela entraîne des retards d’exécution, des opportunités de marché manquées, des employés frustrés et la perte de clients.
• Manque d’énergie, de concentration et de ténacité dans le changement. Il en résulte que les changements nécessaires ne se produisent pas assez rapidement.
• Perspective étroite. Cela s’explique par le fait que les données et les intrants sont limités, qu’ils rejettent les informations qui ne correspondent pas à leur vision du monde et qu’ils évitent la réalité du marché.
• Énergie diffuse. Cela peut être dû au fait que le PDG a de multiples intérêts et activités qui ne sont pas des éléments essentiels de son rôle.

20 ans plus tard : comment cela se tient-il ?

Dans la littérature actuelle, les compétences essentielles en leadership des PDG sont soit :

• Une liste de blanchisserie qui n’identifie pas ou ne hiérarchise pas les compétences de base qui , si elles sont absentes, limiteront considérablement l’efficacité d’un PDG.
• Une liste de recherche définissant les quelques compétences essentielles en matière de leadership du PDG qui favorisent le succès. Bien qu’en surface, la « recherche » soit attrayante, elle se limite souvent à des exemples qui soutiennent leurs conclusions et ignorent ceux qui ne le font pas. Il y a des recherches et des études longitudinales qui sont des exceptions positives à cette règle. (Consultez l’article de HBR, « Ce qui distingue les PDG qui réussissent ».) Mais même ceux-ci ne font pas la distinction entre les compétences fondamentales, c’est-à-dire les blocs critiques de développement des compétences, et les compétences de leadership dérivées, c’est-à-dire celles qui se développent à partir des compétences fondamentales ou s’appuient sur celles-ci.

Les profils de compétences efficaces des PDG reposent sur cinq compétences fondamentales en matière de leadership des PDG. Sans cela, les PDG auront du mal à être efficaces et échoueront très probablement eux-mêmes, ainsi que le rôle et l’organisation. Ces compétences sont une combinaison de comportements et d’état d’esprit. Et les personnes qui démontrent efficacement ces compétences ont développé les deux.

5 compétences fondamentales en matière de leadership de PDG

Les cinq compétences fondamentales en matière de leadership d’un PDG et leurs conséquences sont les suivantes :

1. Conscience de soi

« Sois toi-même, tout le monde est pris » - Oscar Wilde.

De nombreuses listes de compétences en leadership des PDG incluent « l’authenticité » mais pas la « conscience de soi ». Le problème avec la sélection des PDG pour l’authenticité sans conscience de soi est que le PDG fera preuve d’un comportement « authentique » qui ne tient pas compte (ou même ne se soucie pas) de l’impact sur les autres.

Par exemple, un PDG qui est connu pour « dire les choses telles qu’elles sont » peut également être perçu comme n’écoutant pas et ne parlant pas par-dessus les gens. Donc, à tout le moins, cela se traduit par un mauvais leadership. Mais le plus souvent, cela se traduit par des comportements déraillants importants tels que l’arrogance, l’impulsivité, la recherche d’attention, etc.

La sélection en fonction de la conscience de soi consiste à identifier les PDG qui :

• Savoir qui ils sont (forces et limites), avoir
• Accepté qui ils sont (assumé leurs forces et leurs limites) et ont
• Agir pour tirer parti de leurs forces et améliorer/mieux gérer leurs limites.

Lorsque la conscience de soi mène à l’authenticité, elle encourage la personne à travailler pour être une meilleure version d’elle-même. Des PDG vraiment conscients d’eux-mêmes :

• Admettez qu’ils n’ont pas toutes les réponses, alors ils recherchent des perspectives larges et diversifiées, et sont ouverts aux nouvelles idées.
• S’entourer de personnes talentueuses et exploiter efficacement ces talents.
• Avoir confiance en soi et ne pas ressentir le besoin de défendre qui il est.
• Avoir une orientation d’apprentissage plus forte. Ils sont également plus ouverts aux commentaires et sont prêts à agir en conséquence.

Note : Méfiez-vous de l’exécutif qui est faussement conscient de lui-même. Par exemple, c’est le dirigeant qui admet ses limites et encourage même le feedback ; mais passent ensuite leur temps à rationaliser les critiques, à défendre qui ils sont et, encore une fois, à continuer d’embrasser leur comportement dysfonctionnel comme un reflet de leur « authenticité ».

2. Pause

« Toujours pressé n’empêche pas la mort, pas plus que le fait d’aller lentement n’empêche de vivre. » - Proverbe Ibo

Ce n’est pas une compétence que je vous entends dire. Il est facile de faire une pause. Si c’est le cas, alors pourquoi tant de PDG et d’autres dirigeants ont-ils du mal avec cela ? Faire délibérément une pause avant de répondre présente de nombreux avantages. Il facilite :

• Écoute : Lorsque le PDG écoute pleinement, il peut « entendre » à la fois le contenu et les sentiments associés à ce qui est dit et, dans certains cas, le programme ou les intentions derrière les mots.
• Répondre : Faire une pause avant de répondre donne au PDG le temps de réfléchir à la façon dont il souhaite réagir. Cela augmente les chances que leur réponse soit plus ciblée et trouve un écho auprès de leur public.
• Agir ou réagir (surtout lorsqu’il est stressé) : Lorsqu’un PDG réagit de manière inappropriée ou prématurée à ce qui est partagé, il est fort probable que ses émotions aient détourné sa réponse. Il s’agit d’un concept noté dans le livre d’Adele Lynn, The EQ Difference. Ils ne peuvent pas revenir sur cette réaction, peu importe à quel point ils peuvent la regretter plus tard. Cette « réaction » peut nuire à la réputation d’un PDG et, au fil du temps, même lui coûter sa carrière. Faire une pause permet au côté rationnel du PDG de rattraper ses émotions et lui permet d’agir plutôt que de réagir.

De plus, les PDG qui réussissent prennent le temps de réfléchir à leurs actions et aux réactions connexes des autres. Ils le font comme un rappel à la réalité. Il ne s’agit pas de se regarder dans le miroir pour faire l’éloge (un concept que Jim Collins décrit dans Good to Great) ou de se vautrer dans l’autocritique ou le jugement (un concept que Shirzad Chamine décrit dans Positive Intelligence).

Il s’agit de développer la conscience de soi, afin qu’ils puissent continuer à apprendre et à évoluer. Par exemple, les PDG devraient se demander : « Que dois-je continuer à faire et pourquoi ? » Et : « Qu’est-ce que j’aurais pu faire de plus ou de moins et pourquoi cela aurait-il été plus efficace ? »

3. L’empathie

Notre étude Global Leadership Forecast continue de confirmer que l’empathie est la compétence relationnelle la plus puissante dont dispose un PDG ou tout autre leader.

L’empathie se produit :

• À l’interne : Liée à l’écoute, c’est la capacité à comprendre le point de vue des autres. Il s’agit notamment de reconnaître ce que les autres pensent des problèmes. L’empathie permet à un PDG de comprendre l’impact des paroles, des changements ou des actions du point de vue d’une autre personne.
• À l’extérieur : L’expression extérieure de l’empathie reconnaît les sentiments, les préoccupations, l’excitation, etc. des gens sans porter de jugement. Cela aide les autres à se sentir reconnus et « entendus ». De plus, il s’agit d’un élément clé de toute compétence relationnelle et a un impact sur la capacité d’un PDG à diriger, motiver, inspirer, établir la confiance, réseauter et influencer les autres.

Notez que ces trois premières compétences (la conscience de soi, la pause et l’empathie) sont fondamentales pour une intelligence émotionnelle efficace, ainsi que pour toutes les compétences relationnelles et de leadership.

4. Recherche

Le fait que les PDG qui réussissent soient obsédés par les données est une évidence. Ce qui est moins évident, c’est la fréquence à laquelle ils utilisent systématiquement un comportement de recherche pour favoriser la compréhension et inciter les autres à agir.

Les PDG qui réussissent sont toujours :

• À la recherche de données concrètes : Pas de surprise ici. Les PDG s’appuient sur les « faits et chiffres » pertinents pour déterminer les décisions et les actions nécessaires. Il s’agit notamment de questions visant à clarifier le contenu et le contexte ; creuser dans les couches pour vérifier les détails et l’exactitude. Créer la tension des données qui aide à l’action.
• Chercher à mettre en perspective : Pour prendre des mesures sur les données concrètes, les PDG recherchent le point de vue des autres. Ils s’interrogent pour améliorer la compréhension et cibler les solutions en découvrant le « pourquoi » des données. Ils mettent les autres au défi d’obtenir des idées et des options qui permettent de résoudre les problèmes et de tirer parti des opportunités.

Les PDG qui recherchent activement sont plus susceptibles de garder l’esprit ouvert. Ils tirent parti de l’expérience, mais ne limitent pas leurs options aux solutions passées qui ne tiennent pas compte des différences essentielles dans la situation actuelle.

5. Esprit de décision

Être décisif est considéré comme essentiel dans presque tous les articles, études ou blogs concernant les compétences de leadership des PDG ou des cadres. Certains auteurs dis-le même qu’il vaut mieux être décisif et se tromper que de ne pas prendre de décision. Que cela soit vrai ou non, l’esprit de décision et la recherche sont le fondement de la prise de décision et de l’action en temps opportun.

Voici quelques éléments à prendre en compte par les PDG lorsqu’il s’agit de prendre des décisions :

• Il n’y a pas de « bonne » réponse. La plupart du temps, l’option qui s’offre à un PDG est d’agir ou de ne pas agir. Pour tirer parti des opportunités ou résoudre les problèmes sous-jacents, les PDG n’ont souvent pas le temps d’attendre la « bonne réponse ». Pour tirer parti des circonstances, ils doivent prendre une décision basée sur les données et les perspectives limitées dont ils disposent. Ils savent qu’un manque d’action décisive bloquera le mouvement vers l’avant et finira par éroder la confiance dans leur capacité à diriger.
• Le consensus n’est pas une option. La collaboration est utile pour prendre du recul et renforcer le soutien à une idée. Mais les PDG qui réussissent savent qu’essayer d’obtenir un consensus est un exercice lent et frustrant qui aura pour résultat que la solution finale sera tellement édulcorée qu’elle ne tiendra pas ses promesses.

La recherche et l’esprit de décision sont deux compétences fondamentales à la capacité du PDG à élaborer une stratégie, à prendre des décisions et à agir.

Note sur l’adaptabilité

Presque tous les PDG interrogés dans le cadre d’une grande partie de la recherche ont souligné que l’adaptabilité était l’une des compétences les plus essentielles, sinon la plus importante. Cependant, l’adaptabilité n’est pas une compétence. L’adaptabilité résulte de l’état d’esprit nécessaire et des compétences connexes, ainsi que de l’accès aux connaissances et aux expériences pertinentes à la situation et aux exigences spécifiques.

Pour qu’un PDG fasse preuve d’adaptabilité, les compétences fondamentales en leadership sont un élément essentiel. Ils permettent la flexibilité et la confiance nécessaires pour prendre des décisions. Sans eux, un PDG aura du mal à faire face à des demandes en constante évolution et réagira, plutôt que de s’adapter.

Qu’est-ce que cela signifie pour les aspirants PDG ?

Ces cinq compétences fondamentales prennent du temps à se développer. Pour certaines personnes, elles sortent de l’adolescence avec quelques-unes des compétences fondamentales en place. Beaucoup, cependant, développent de mauvaises habitudes qui vont à l’encontre de ces compétences. Ils doivent briser ces mauvaises habitudes (un concept du livre de Marshall Goldsmith What Got You Here Won’t Get You There) et développer consciemment de nouvelles habitudes qui démontrent les compétences fondamentales.

Intellectuellement, c’est facile ; Il est difficile de convertir cette compréhension en une action et un comportement cohérents, en particulier sous pression. Les PDG doivent développer des habitudes fondamentales en matière de compétences de leadership de la même manière que les athlètes développent leur mémoire musculaire. Ils devraient s’efforcer de faire de ces habitudes de compétences positives inconsciemment et automatiquement la façon dont ils font les choses.

8 aspects de la connaissance de soi pour les aspirants PDG

Par conséquent, si vous aspirez à devenir PDG, travaillez sur ces aspects de la connaissance de soi :

• Passez des évaluations. Les évaluations aident à développer la connaissance de soi sur les compétences et l’état d’esprit (personnalité).
• Sollicitez un retour d’information. Tenez compte des commentaires formels et informels, et non de la justification, et remerciez les gens pour cela. Mais le plus important, c’est d’agir en conséquence.
• Réfléchissez à l’impact de vos paroles et de vos actions. Pensez particulièrement à la façon dont les autres réagissent à votre égard et ajustez votre approche.
• Réaliser des rétrospectives de projets et de solutions. Faites-le pour identifier ce qui a fonctionné et ce que vous pourriez faire différemment. Et notez toutes les tendances.
• Constituez votre « cabinet » de conseillers. Ce sont des personnes en qui vous avez confiance pour vous « tendre le miroir » et qui peuvent vous donner des idées et des conseils.
• Apprenez à « lâcher prise ». Lorsque vous identifiez une mauvaise habitude associée à l’une des compétences fondamentales, ayez consciemment votre moment gelé et « lâchez-le ». Remplacez-la par une « bonne » habitude (comportement et/ou paroles) et trouvez des moyens de la renforcer.
• Suivez une formation sur les compétences fondamentales en leadership (au besoin) et appliquez-la. Fixez-vous des objectifs de trois mois et, pour ajouter des tensions d’apprentissage, faites savoir à tout le monde que vous le faites.
• Entourez-vous de personnes qui possèdent ces compétences fondamentales. Observez ce qu’ils font, adaptez-le à votre style de leadership et appliquez.

En savoir plus sur les services de la haute direction de DDI.

Andrew Gill est consultant exécutif et ancien vice-président américain du conseil et de la prestation de services chez DDI. Sa passion professionnelle est d’évaluer, d’encadrer et de mettre les cadres au défi de faire évoluer leur état d’esprit et de tirer le meilleur parti de leur développement. Andrew aime la bonne nourriture, les bières artisanales et les distilleries, la science-fiction et tout ce qui a trait à l’océan. L’un de ses objectifs personnels est de marcher autant que possible chaque jour.