L’été dernier, j’ai été invité par plusieurs conseils d’administration pour superviser leur prochaine évaluation des performance du PDG. Bien que je travaille avec des PDG et des conseils d’administration depuis plus de 20 ans, ces demandes semblent plus fréquentes. Il s'agiot peut-être en réponse aux défis associés à la « nouvelle normalité » post-pandémique.
D’un côté, ce n’est pas surprenant. Une attention particulière s’est portée sur la façon dont la gestion de la performance peut aider les entreprises à créer une culture de la performance, avec des associés engagés qui comprennent mieux leur rôle, leurs responsabilités et leurs objectifs de développement. Et bien que les approches aient évolué pour inclure une plus grande efficacité à une meilleure échelle, les meilleures pratiques sont généralement valables à tous les niveaux, fonctions et secteurs, et ce, dans le monde entier.
Pourtant, les PDG ont peut-être été les derniers à faire l’expérience constante de la rigueur et des avantages d’une gestion holistique de la performance. Pourquoi cela ? Pendant des années, les conseils d’administration ont souvent indiqués que leur principale responsabilité consistait à « embaucher et licencier le PDG ».
Cependant, les conseils d’administration contemporains reconnaissent que cette déclaration simplifie excessivement leurs responsabilités. Et cela est particulièrement vrai avec l’influence croissante des considérations environnementales, sociales et de gouvernance (ESG) dans l’évaluation des entreprises. Bien que les mesures traditionnelles concernant les revenus, la rentabilité et le rendement pour les actionnaires restent des objectifs importants, les normes reflétant les « comment » des critères ESG, comme la culture, la diversité, l’équité et l’inclusion, la succession, la durabilité environnementale et la stabilité en temps de crise, sont apparues comme de nouveaux facteurs pour juger la performance des PDG.
Par ailleurs, l’accélération des changements sur les marchés, la concurrence et les technologies renforcent le besoin d’évaluation qui facilitent le calibrage et l’échange continus entre le PDG et le conseil d’administration autour de l’intention stratégique, des risques et des nouvelles opportunités. Cela ne signifie pas que les conseils d’administration doivent franchir les frontières associées aux décisions de l’entreprise ou à sa gestion. Cependant, les conseils d’administration efficaces s’orientent vers des évaluations de performance des PDG qui ne se présentent plus sous la forme d'événements annuels. Au lieu de cela, ces évaluations sont un processus actif et continu composé de multiples points de contact et accompagnés de peu de surprises.
L’impact d’une évaluation efficace de la performance du PDG
Voici un exemple de la façon dont une évaluation bien menée peut avoir un impact positif sur le comportement du PDG et du conseil d’administration.
Randall, PDG d'une entreprise mondiale dans le secteur de la technologie, a assumé son premier rôle de chef d’entreprise il y a trois ans en dehors de l'entreprise. Bien que le conseil ait considéré ses premières performances comme solides, tous les administrateurs pensaient qu’une plus grande visibilité interne et des relations plus étroites renforceraient son impact. Malgré cela, le président du conseil d'administration s'est gardé de donner un feedback direct et assertif, compte tenu des risques de rétention liés à la réputation externe et à la valeur commerciale de Randall.
Puis un nouveau président du conseil d’administration a été élu, un ancien directeur général respecté, connu pour sa responsabilité et son exécution. Il a incité le conseil d’administration et le PDG à adopter des pratiques plus diligentes en matière d’évaluation des performances et de succession des PDG, y compris via des feedbacks comportementaux opportuns. Le président du conseil a collaboré avec d’autres administrateurs lors de l'évaluation suivante pour obtenir des commentaires équilibrés sur les possibilités et les points positifs, par exemple, le leadership pendant une crise récente.
Randall a été surpris par la rigueur, l’équité et le sens de la valeur qu’il a ressentis lors de cette évaluation réfléchie. Il a pris les feedbacks à cœur et lui et son coach ont axé le développement dans des domaines identifiés. Lors de son examen semestriel suivant, le conseil d’administration et les associés internes ont indiqué que le PDG avait beaucoup mûri, tout comme le conseil d’administration.
Évaluation du chef de la direction : Considérations relatives à la gouvernance et aux processus
Bien que l’histoire ci-dessus ne se penche pas sur le processus et la gouvernance cachée nécessaire pour mener une évaluation efficace du PDG, il y a quatre domaines clés qui doivent être étoffés pour garantir le bon fonctionnement de votre évaluation.
1. Définissez clairement les responsabilités des rôles.
Il est important d’identifier et de définir les rôles essentiels à votre processus d’évaluation du PDG, notamment :
- Chef du conseil d’administration : Il est préférable de ne pas laisser à la spéculation la responsabilité de déterminer qui conçoit et dirige le processus. Idéalement, il s’agit d’un administrateur principal ou d’un président du conseil d’administration qui sert de principal « gestionnaire » au PDG. Cette personne orchestre généralement l’engagement et la contribution du conseil d’administration. De plus, le président du conseil facilitera les décisions concernant l'approche d'évaluation, les critères de notation, le calendrier du processus, ainsi que l'intégration et l'évaluation des données. Il décidera également de la manière dont les feedback seront transmis par rapport à la stratégie, aux initiatives et aux objectifs convenus. Un comité du conseil d’administration, par exemple « Rémunération ou gouvernance », peut également être désigné pour faciliter l’évaluation du rendement du chef de la direction avec un responsable désigné.
- Rôle du PDG : Le PDG voudra jouer un rôle actif dans son évaluation, à la fois au début du cycle et aux points de contact tout au long du cycle. Cela fonctionne particulièrement bien lorsqu’une auto-évaluation formelle est intégrée au processus et favorise un sentiment d’équité et de calibrage autour des attentes passées et futures. L’auto-évaluation crée également une base pour un dialogue continu autour de la stratégie et de l’agilité en réponse aux changements inattendus.
- Partenaires de soutien : Compte tenu de l’accent croissant mis sur l’engagement, le PDG d’aujourd’hui sollicite et reçoit beaucoup plus directement les feedbacks des collaborateurs, des clients et des investisseurs que par le passé. Les médias sociaux internes et externes exacerbent cette multitude de perspectives sur la performance, la présence et la confiance associée du PDG. Parfois, le DRH peut intervenir pour soutenir la collecte de données, ou du moins aider le conseil d’administration à identifier des sources d’information pertinentes et opportunes. Certains conseils confient la collecte de données et/ou la rédaction de rapports à un coach de confiance et objectif de l'équipe dirigeante du PDG. Alors que d’autres conseils d’administration peuvent confier cette tâche à un consultant stratégiquement engagé dans l’efficacité, la culture et/ou la succession de l’équipe de direction. Cette personne est également quelqu’un qui a des relations crédibles avec le conseil d’administration.
2. Déterminez l’approche d’évaluation du PDG.
Il existe plusieurs approches à considérer pour votre évaluation de la performance du PDG, notamment :
- Évaluation du président du conseil d’administration : Dans cette approche, le président du conseil d’administration prendra clairement l’initiative de recueillir les commentaires des autres administrateurs. Le président du conseil assure ensuite le rôle principal de fournisseur de feedbacks.
- Évaluation holistique du conseil d’administration : Pour cette variante, tous les membres du conseil d’administration fournissent des feedbacks et beaucoup sont désignés pour les proposer de manière spécifique et directe au PDG. Les personnes identifiées peuvent provenir d’un comité pertinent du conseil d’administration ou même de celles qui souhaitent participer directement au processus. Cette approche peut également être appuyée par des consultants externes objectifs.
- Évaluation du conseil d’administration et de l’équipe de haute direction : Tous les administrateurs du conseil d’administration, ainsi que les membres de l’équipe de direction du PDG, sont explicitement invités à donner leur avis. Des versions encore plus complètes de cette approche peuvent également inclure des informations provenant de collaborateurs (y compris des enquêtes sur la culture), de clients, de fournisseurs et autres. Toutes les informations sont ensuite traduites en une évaluation intégrée. Le feedback est facilité par le président du conseil d’administration et parfois complété par des partenaires désignés.
- Auto-évaluation du PDG : Le PDG fournit une auto-évaluation pour diriger ou augmenter le processus global ainsi que le futur dialogue.
3. Choisissez les méthodes d’évaluation et les objectifs.
Quelle est votre méthode d’évaluation ? Et comment les résultats seront-ils communiqués ? Voici trois approches à prendre en compte :
- Basée sur des entretiens : Les parties prenantes sont interrogées par le directeur principal ou un partenaire consultant tiers objectif.
- Basée sur des enquêtes : Les parties prenantes complètent une enquête en ligne servant d'évaluation principale.
- Combination d'entretien et d'enquêtes : Cette approche utilise à la fois des entrevues et des enquêtes, en intégrant les résultats dans un profil d’évaluation global.
Les approches ci-dessus sont celles qui sont le plus souvent privilégiées par les conseils d’administration. Bien que les évaluations hybrides soient courantes, les évaluations les plus significatives s’appuient sur des entretiens, y compris des exemples et des questions de suivi pour la plupart ou tous les membres du conseil.
Toutes les approches aboutissent à un rapport de synthèse global, comprenant des évaluations basées sur des critères préétablis et un récit détaillé qui sert de point de départ pour des sessions de débriefing avec le président du conseil et le PDG afin de comprendre et discuter des résultats. Les objectifs de soutien peuvent également prendre la forme de tableaux de bord ou de tableaux de bord ; Parfois, un deuxième rapport contenant des commentaires spécifiques du conseil d’administration peut offrir une perspective plus large.
Certains conseils préfèrent un débriefing complet avec l'ensemble du conseil. Dans ces cas, un animateur solide ainsi qu’un alignement autour de buts et d’objectifs clairs sont importants pour un débriefing ouvert et productif.
4. Déterminez les critères de performance du PDG.
Idéalement, les critères de performance du PDG devraient inclure un focus à plusieurs niveaux.
Les principaux domaines de résultats pour l’évaluation de la performance du PDG englobent généralement la stratégie, l’exécution, les finances, la culture, les talents et les relations. Pour certains PDG, le conseil d’administration peut mettre l’accent sur d’autres domaines tels que les partenariats avec les conseils d’administration, la durabilité/ESG ou l’innovation. Ceux-ci peuvent être motivés par le contexte organisationnel (par exemple, le délai de production) ou les observations passées du PDG qui méritent d’être ciblées.
Les objectifs doivent être décrits en termes axés sur les résultats. Les objectifs doivent également inclure des mesures et des produits livrables concrets importants pour la réalisation des priorités stratégiques et du plan opérationnel global. Ceux-ci seront façonnés par le contexte commercial de l’industrie (par exemple, les soins de santé, les services technologiques, la fabrication) et la maturité organisationnelle.
Le tableau présente un échantillon de secteurs de résultats et d’objectifs clés.
Les compétences et/ou les attributs personnels permettent de se concentrer sur les attentes du conseil d’administration, sur la façon dont le PDG dirige et se comporte. Un leadership courageux, la prise de risques et la résolution de problèmes, la communication, l’établissement de relations avec la communauté, le leadership de l’équipe de direction et l’éthique sont des exemples illustratifs tirés d’évaluations récentes. Elles assurent également un équilibre des discussions sur le leadership des entreprises et des personnes.
Les compétences doivent être définies au niveau du PDG, avec une échelle de notation facile à calibrer et un support narratif incluant des exemples comportementaux, une reconnaissance de la croissance et des opportunités continues. Les feedbacks finaux dans cette catégorie doivent refléter les points de vue harmonisés des évaluateurs, par exemple, le conseil d’administration, l’équipe de direction, les partenaires, les clients, etc. Il doit également être construit avec des exemples narratifs et comportementaux à l’appui.
De plus, un segment distinct de compétences/attributs personnels rend compte des feedbacks comportementaux et qualitatifs importants qui doivent être facilement liés aux points positifs et aux opportunités dans les résultats et objectifs clés.
Repères pour la réalisation des évaluations de performance du PDG
En général, la plupart des meilleures pratiques associées à la gestion de la performance des collaborateurs sont également pertinents pour l’évaluation du PDG.
1. Assurer une compréhension claire et commune des critères de performance.
Le rôle de PDG est certainement unique par rapport à tout autre au sein de l'entreprise, et plus exigent que jamais. Le directeur général est en première ligne pour définir la vision, les hypothèses opérationnelles et prendre des décisions difficiles dans le contexte d’économies et de marchés volatils et de changements de comportement des acheteurs. Les investisseurs, les clients et les collaborateurs considèrent ces aspects comme le visage de l’entreprise. À ce titre, la visibilité et la capacité d’inspirer les autres à croire en l’avenir, à faire face au changement et à exceller sont cruciales.
Dans ce contexte, l’élaboration d’une grille d’évaluation du rendement du chef de la direction doit rester à un niveau approprié. Le plus important est que le conseil se concentre sur la performance globale, la stratégie, le leadership commercial et culturel plutôt que sur les détails précis de l’exécution. Et bien que des objectifs intelligents avec des indicateurs de réussite clairs soient importants, les évaluations, l’intégration des données et le feedback doivent se concentrer sur le « quoi » attendu. Ils doivent également se concentrer sur le « comment » en termes de mobilisation du succès par le biais des collaborateurs et des partenaires organisationnels.
2. Alignez le cycle d’évaluation du rendement du PDG sur l’exercice financier de l'entreprise.
Au début de l’année, le conseil d’administration doit définir des attentes claires en fonction du programme stratégique convenu d’un commun accord. Le PDG peut travailler avec le président de conseil d’administration et son DRH pour traduire cela en objectifs spécifiques, puis répercuter les responsabilités partagées et individuelles appropriées sur l’équipe de direction, les individus et les unités.
3. Faites-en un processus et non un événement.
Les conseils d’administration voudront orchestrer un examen et un dialogue continus du PDG, ainsi qu'un dialogue autour des engagements et des indicateurs clés associés à la stratégie, à l'exécution et à la culture. En tirant parti d’un état d’esprit de « partenariat » continu, ces échanges doivent rester de haut niveau, largement axés sur les changements imprévus, les risques et les nouvelles opportunités (par exemple, les fusions et acquisitions). Une version de cette méthode pourrait prendre la forme d’un examen formel du tableau de bord en milieu d’année, complété par des points de contact informels avec le président du conseil ou les dirigeants de comités ciblés.
4. Offrez un feedback équilibré sur les forces, les réalisations et les lacunes démontrées.
Les PDG, comme tout le monde, voudront être reconnus pour leurs contributions déterminantes, par exemple la gestion d’une crise, les acquisitions importantes réussies ou le repositionnement de la marque. Ils bénéficieront également d’évaluations différenciées, d’exemples de comportement et de récits qui représentent à la fois des forces et des opportunités continues.
Les fournisseurs de feedbacks désignés doivent également être à l’écoute et faire preuve de respect et d’empathie. Cela est important, car le PDG peut avoir des feedbacks réciproques du conseil d’administration ou des demandes d’aide pour surmonter les obstacles et les défis.
5. Anticipez la réaction du PDG à des sujets potentiellement sensibles et planifiez les messages en conséquence.
Dans la plupart des évaluations de performance, il y a des sujets qui déclenchent la frustration, une attitude défensive ou d'autres réactions émotionnelles. Par exemple, plusieurs PDG avec lesquels j’ai récemment travaillé ont été très sensibles aux modèles de rémunération, à la fois en termes de promesse (ou de contraintes) de création de richesse pour eux-mêmes et pour les autres.
Un autre exemple courant peut être l’examen minutieux de l’engagement et de l’énergie du PDG pour établir des relations avec les clients de niveau C et faciliter leur accès. Les conseils d’administration peuvent également souhaiter un niveau d’engagement plus élevé dans l’organisation que leur PDG ne le juge approprié.
Et cela va sans dire, les chefs d'entreprise accomplis sont habitués à recevoir de nombreux feedbacks positifs de la part des autres. Ils peuvent apporter des comportements réactifs ou des réponses à des feedbacks ou des évaluations franches avec lesquels ils ne sont pas d’accord. Bien sûr, il reste important de partager des messages directs et précis, mais présentés de manière à ce qu’ils les entendent. Un coach exécutif, si le PDG en a un, peut aider le président du conseil à formuler des retours sensibles.
6. Assurez-vous que les feedbacks et le dialogue avec le PDG façonnent les priorités du prochain cycle de performance.
Les informations et les feedbacks sur les évaluations devraient guider les objectifs futurs de l'entreprise et du PDG, ainsi que le développement personnel. Cela peut aboutir au lancement ou à la mise en évidence de nouvelles priorités, par exemple, l’accent mis sur la qualité, l’efficacité de l’équipe de direction, les relations stratégiques avec les clients, etc. Si le PDG a engagé un coach exécutif, c’est également un moment idéal pour le calibrage avant et après feedback et la discussion sur le développement.
En conclusion :
Une évaluation efficace du PDG est source d’énergie
Les pratiques décrites dans ce blog nécessitent un investissement long de la part de toutes les parties prenantes. Cependant, lorsqu'elle est abordée avec soin, cette période contribue à de véritables différences dans le leadership du PDG, les relations avec le conseil, la performance organisationnelle et le focus.
Comme les PDG qu’ils évaluent, les conseils d’administration doivent reconnaître leur propre responsabilité et leur agilité commerciale. La volonté d’évoluer est également essentielle à la perception du marché et au recrutement de talents de haut calibre. Et les conseils d’administration qui modélisent l’essence d’une culture de responsabilité et de performance alignée, offrant des informations justes et significatives, inciteront probablement leurs PDG à défendre des expériences similaires dans leur entreprises.
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En tant que conseillère passionnée auprès des PDG, des conseils et des équipes de direction, Audrey Smith les pousse à penser et à agir différemment quant à leur façon de se présenter en tant que leaders dans le monde d'aujourd'hui. Lorsqu’elle n’est pas en contact avec les clients de DDI, Audrey aime faire de la randonnée, redécouvrir la vie à travers les yeux de ses petits-enfants curieux.
