« Nous sommes dans le pétrin. » Ce n’est pas la façon dont vous aimez entendre un appel téléphonique commencer. Mais malheureusement, ce sont les premiers mots qui sont sortis de la bouche d’un DRH d’une entreprise mondiale de vente au détail. Il était angoissé par un candidat pour lequel nous avions fait une évaluation du leadership exécutif il y a quelques mois.
Son calvaire s’est poursuivi : « Vous vous souvenez qu’il y a quelques mois, nous avons eu une conversation – le PDG, vous et moi – au sujet de quelqu’un que nous envisagions pour un poste de direction ? D’après les données de son évaluation des cadres, vous avez dit qu’il n’était pas un bon candidat pour le poste. Eh bien, il y avait beaucoup de politique en jeu. Et nous l’avons embauché quand même.
« Maintenant, il se présente à de grandes réunions avec une vision étroite, et il ne voit pas la situation dans son ensemble. Il n’anticipe pas les questions qu’il devrait se poser et il démoralise son équipe. Cela ne fait que quelques mois, mais plusieurs membres de son équipe sont partis. Honnêtement, j’aurais aimé qu’on ne l’embauche jamais. Mais est-ce qu’on peut l’entraîner ?
Cette entreprise n’a certainement pas été la première à paniquer à l’idée d’avoir placé la mauvaise personne à un poste de direction . Pourvoir des postes de direction est une proposition à enjeux élevés et le coût de l’échec est extrêmement élevé. Il y a non seulement le coût direct de l’embauche du cadre, mais aussi le coût d’opportunité.
En l’espèce, l’exécutif a été licencié au bout de plusieurs mois. Pire encore, il a fallu près d’une année complète à l’entreprise pour pourvoir le poste. Ainsi, rien de productif ne s’est produit cette année-là, ce qui a coûté à l’entreprise une perte importante de temps et d’argent. C’est pourquoi les données sont si importantes pour prendre des décisions en matière d’embauche, de succession et de développement des cadres.
Comment utiliser les évaluations du leadership des cadres supérieurs pour prendre de meilleures décisions
Je décris ci-dessous trois types d’approches d’évaluation du leadership des cadres supérieurs qui peuvent vous aider à prendre des décisions efficaces et à réduire les risques associés aux jugements clés en matière de stratégie de gestion des talents. Je fournis également des conseils sur les applications de chaque type d’évaluation du leadership des cadres supérieurs, ainsi que sur le moment et les raisons pour lesquels vous les utiliseriez. (Et quand ne pas les utiliser.)
Notez que je me concentrerai principalement sur les évaluations qui mesurent les compétences en leadership des cadres. Cependant, nous associons presque toujours l’évaluation d’un cadre à des données sur la personnalité pour mieux comprendre les attributs et les tendances des cadres.
Approche #1 : Évaluations des entretiens avec les cadres supérieurs
Dans le scénario avec l’entreprise de vente au détail ci-dessus, le DRH a fait appel à un cabinet de recrutement de cadres pour trouver des candidats ayant la bonne expérience. Mais ils voulaient faire plus qu’un simple entretien d’embauche. Ils ont donc travaillé avec nous pour mener une évaluation de l’entretien avec les cadres.
Les évaluations des entretiens avec les cadres supérieurs sont effectuées par un évaluateur externe hautement qualifié et objectif. Habituellement, ils se déroulent en une seule séance de quelques heures. Les candidats reçoivent des scénarios d’affaires à résoudre, basés sur les défis réels auxquels le cadre serait confronté dans ce rôle au sein de l’entreprise qui embauche.
L’évaluateur évalue ensuite le candidat en fonction de la façon dont il réagit au scénario commercial. Ils examinent la façon dont ils suggèrent de résoudre les problèmes, leurs compétences en matière de planification et de relation, et comment ils travaillent dans des situations de haute pression.
Cette méthode intègre également des questions d’impact sur l’entreprise pour comprendre comment ils ont relevé des défis commerciaux similaires dans le passé. Ces exemples de comportement sont ensuite intégrés aux données issues d’évaluations de personnalité fiables afin de fournir des informations pertinentes à l’organisation qui recrute.
Quand utiliser les évaluations d’entretien avec les cadres dirigeants ?
Les évaluations d’entretien avec les cadres supérieurs sont généralement utilisées lorsque vous devez agir rapidement, mais que vous devez ajouter de l’objectivité au processus. Bien que les évaluations d’entretien puissent être utilisées avec des talents internes, elles sont particulièrement importantes pour les candidats externes.
Ce type d’approche d’évaluation des cadres est souvent appelé « analyse de l’absence de mode de défaillance ». L’objectif principal est de comprendre si la personne sera une embauche risquée en fonction des points d’échec potentiels probables dans le rôle.
Je compare ce processus à une police d’assurance. Les données donnent à l’équipe de recrutement l’assurance que les candidats ont été vérifiés de manière plus approfondie que lors d’un entretien standard et d’une vérification des références.
L’avantage de l’évaluation par entretien est qu’elle peut vous donner un aperçu supplémentaire de vos meilleurs candidats, en particulier lorsque les contraintes budgétaires et temporelles empêchent une évaluation plus approfondie.
Ce qu’il faut savoir sur les évaluations d’entretien avec les cadres supérieurs
Les évaluations d’entretien avec les cadres vous donnent un aperçu objectif de vos meilleurs candidats lorsque vous êtes pressé par le temps et le budget. Mais ce n’est pas la méthode la plus précise pour prédire avec précision les performances futures. Il s’agit plutôt d’une excellente méthode pour identifier les signaux d’alarme, réduisant ainsi la probabilité que vous vous retrouviez dans une situation comme celle décrite ci-dessus.
Maintenant, le DRH ci-dessus a utilisé l’évaluation basée sur l’entretien comme police d’assurance. L’évaluateur qui a mené l’entrevue avait repéré plusieurs signaux d’alarme. Par exemple, le candidat avait des problèmes de personnalité qui ne correspondaient pas à la culture de l’entreprise. Il manquait d’agilité stratégique et interpersonnelle. Bref, il n’était pas du tout prêt pour le rôle.
Cependant, l’équipe de recrutement interne a été éblouie par les réalisations passées du candidat et a ressenti l’urgence de pourvoir le poste. Ils l’ont embauché pour un salaire élevé et ont payé ses lourds frais de réinstallation. Puis ils l’ont regardé patauger pendant plusieurs mois avant de finalement le laisser partir.
Approche #2 : Évaluations 360 basées sur des entretiens
Alors que les évaluations d’entretien sont utilisées pour comprendre le risque lié à l’attribution d’un poste en ce moment, la méthode des 360 est axée sur le développement des talents internes pour un futur poste. Il s’agit probablement de personnes très performantes qui ont le potentiel pour un rôle beaucoup plus important. Mais d’abord, ils doivent relever certains défis.
En général, le feedback à 360 degrés peut être effectué de deux manières. La plupart des gens connaissent la méthode d’enquête dans laquelle le responsable d’un leader, ses subordonnés directs et ses pairs donnent des commentaires anonymes sur les performances du leader.
Bien que vous puissiez utiliser des sondages au niveau de la direction, une approche basée sur des entretiens est souvent plus utile. Dans le cadre de cette approche, un évaluateur externe mène une série d’entrevues avec les principales parties prenantes. L’évaluateur explore les forces et les capacités de l’individu, ses défis et la façon dont il pourrait mieux réussir.
Les questions comprennent : « Dans quelle mesure est-il efficace dans l’exécution et la recherche de résultats ? » et « Dans quelle mesure est-il efficace pour naviguer et influencer les partenaires clés ? » L’évaluateur combine les informations des parties prenantes avec les données des évaluations de la personnalité pour créer un rapport de synthèse confidentiel. L’évaluateur partage ensuite les commentaires avec le dirigeant et l’aide à créer un plan de développement du leadership.
Quand utiliser l’entretien 360 ?
Prenons un exemple de la façon dont une entreprise mondiale a utilisé un entretien 360 au profit de la carrière d’un jeune vice-président prometteur.
« Nous l’aimons. Il va très bien. Il a juste besoin d’être peaufiné... un peu d’élagage...
Bien qu’il ait la réputation d’être très créatif et d’être un artiste très apprécié, il n’avait jamais occupé de poste de direction. L’organisation savait qu’il s’agirait d’une mission quelque peu difficile pour lui. Ils l’ont mis sur la voie du succès en utilisant le 360 basé sur l’entretien dans le cadre d’un processus plus large de coaching exécutif .
Pour notre jeune vice-président, ses commentaires ont révélé qu’il devait façonner et exécuter plus efficacement la stratégie, ainsi que déléguer le travail à d’autres membres de son équipe. Il a ensuite travaillé avec un entraîneur pour créer un plan de développement afin de combler ces lacunes.
Six mois plus tard, nous avons de nouveau interrogé les parties prenantes et constaté des progrès évidents. De plus, ils ont pu partager leurs commentaires sur ce que le dirigeant devait développer ensuite.
Par rapport à une approche d’enquête, les entretiens 360 aident les dirigeants à comprendre les thèmes clés de leur performance. Par conséquent, ils peuvent affiner leur objectif de développement. De plus, l’exécutif peut remercier les parties prenantes pour leurs commentaires et créer une responsabilisation pour le changement. Cette interaction renforce la confiance dans ces relations et crée une tension saine pour faire du changement de comportement une priorité.
Ce qu’il faut savoir sur les évaluations de l’entrevue 360
En général, le feedback à 360 degrés n’est pas conçu pour aider à prendre des décisions immédiates en matière de sélection des cadres. Il est plutôt conçu pour éclairer le développement du leadership.
Au fil du temps, vous pouvez utiliser les données pour mesurer à quel point un cadre s’est amélioré, ce qui peut être pris en compte dans une décision de promotion. Quelqu’un qui a adopté le feedback et s’est rapidement amélioré est beaucoup plus susceptible de pouvoir s’épanouir dans un nouveau rôle, par rapport à quelqu’un qui a ignoré le feedback ou qui a été lent à changer son comportement.
Approche #3 : Simulation d’entreprise quotidienne pour les dirigeants
Alors qu’une évaluation basée sur 360 indique à quelqu’un comment il est perçu comme performant dans son rôle actuel, une simulation d’entreprise quotidienne (également connue sous le nom de centre d’évaluation) est une évaluation au niveau de la direction qui est davantage tournée vers l’avenir. Cela permet de répondre à la question suivante : « Comment cette dirigeante est-elle susceptible de s’en sortir si elle est promue demain ? »
Cette méthode peut être utilisée à la fois pour prendre des décisions de placement interne et de sélection externe, ainsi qu’à des fins de développement de carrière et de succession.
Une simulation d’entreprise de la vie quotidienne d’un dirigeant est exactement ce qu’elle dit. Il plonge une personne sur la sellette pendant une journée pour voir et expérimenter à quoi ressemblerait vraiment le travail. L’expérience peut inclure des situations de jeu de rôle, des interactions virtuelles et d’autres activités qui mesurent la façon dont la personne se comporterait réellement dans le rôle.
Les simulations sont généralement adaptées au poste spécifique ainsi qu’aux moteurs d’activité critiques liés à la stratégie de l’entreprise. Les moteurs d’activité capturent les principaux impératifs de leadership pertinents pour l’entreprise que les leaders doivent aborder par le biais de leurs connaissances, de leurs compétences et de leurs attributs personnels.
Quand utiliser une simulation d’entreprise pour cadres supérieurs : Sélection
La simulation d’entreprise quotidienne peut être utilisée à la fois pour les décisions d’embauche immédiates et pour le développement. Prenons quelques exemples.
Dans un cas, une entreprise manufacturière mondiale cherchait à embaucher un cadre supérieur pour diriger l’une de ses divisions les plus importantes. L’entreprise espérait trouver un candidat à l’interne, mais n’avait pas de successeurs qualifiés. Ils se sont donc tournés vers des candidats externes.
En plus des entretiens et des inventaires de personnalité, chaque candidat externe a vécu une expérience de centre d’évaluation conçue en fonction des moteurs d’activité prédéfinis de l’entreprise. Grâce à l’étendue et à la profondeur des données qui lui ont été présentées sur chaque candidat, l’équipe de recrutement a pu prendre une décision en toute confiance.
Avance rapide de plusieurs mois. Le nouvel exécutif s’épanouit et mène les changements nécessaires. Les données de sa simulation l’ont aidé à accélérer son développement et ont aidé son coach à hiérarchiser les domaines d’action clés pour qu’il soit intégré rapidement et avec succès.
Quand utiliser une simulation d’entreprise pour cadres supérieurs : développement
Dans un autre exemple, un grand système de santé a utilisé une simulation quotidienne pour la relève et le développement (au lieu de l’utiliser pour prendre une décision de sélection). Ils disposaient déjà de 360 données sur la façon dont les candidats cadres internes à haut potentiel étaient perçus dans le présent.
Mais les parties prenantes ont cherché à obtenir des données sur les scénarios futurs pour les aider à déterminer comment ces hauts potentiels ajouteraient probablement de la valeur à l’avenir, en particulier à la lumière des changements de paradigme et des défis organisationnels.
Chaque haut potentiel est passé par la simulation et a reçu des données et des commentaires. Les RH ont ensuite examiné les données agrégées pour comprendre les capacités et les lacunes de la population à haut potentiel. Par conséquent, ils ont pu planifier des parcours d’apprentissage ciblés au niveau du groupe. Les données ont également été utilisées pour élaborer des plans de développement de carrière individuels pour chaque haut potentiel.
Plus tard, lorsque quelques cadres clés ont annoncé leur départ à la retraite, le système de santé s’est retrouvé dans une excellente position. Il savait déjà qui, dans le vivier de hauts potentiels, était prêt à occuper les postes de direction qui seraient bientôt vacants.
Ce qu’il faut savoir sur les simulations d’entreprise pour cadres dirigeants
Les simulations d’entreprise des dirigeants offrent la méthode la plus précise pour prédire les performances futures. Cependant, ils prennent beaucoup de temps. Dans un marché du travail tendu, certains candidats externes peuvent être réticents à investir du temps. Par conséquent, de nombreuses entreprises peuvent choisir la méthode la plus rapide d’évaluation d’un entretien avec un cadre.
Cependant, certains candidats, en particulier pour des postes à haut risque et à haute responsabilité, considéreront la simulation comme une opportunité. Ils verront que l’entreprise fait preuve de diligence raisonnable pour s’assurer qu’ils sont vraiment la bonne personne pour le poste. S’ils sont choisis, ils savent qu’ils auront de meilleures chances de succès ainsi qu’une feuille de route de développement pour surmonter rapidement leurs faiblesses.
En conclusion :
Le succès d’une évaluation des cadres dépend de la façon dont vous utilisez les données
Le coût élevé de l’échec dans les rôles de direction devrait être un signe clair que les RH, les PDG et les membres du conseil d’administration doivent exiger des données pour les postes critiques. Différents types d’évaluations du leadership exécutif peuvent vous aider à prendre des décisions en fonction de votre calendrier, de votre stratégie commerciale et de critères spécifiques pour le poste.
Cependant, la qualité des données dépend de la façon dont vous les utilisez. Comme je l’ai mentionné dans la première histoire, des données de qualité ne servent à rien si votre équipe sait comment les utiliser dans le bon contexte.
Mais lorsqu’elles sont utilisées de manière appropriée, les données d’une évaluation des dirigeants peuvent vous aider à prendre les bonnes décisions et à accélérer les performances pour les rôles critiques. La question qui se pose est donc la suivante : pouvez-vous vous permettre de ne pas disposer de données de qualité ?
Marty Factor, Ph.D., est psychologue industriel et consultant exécutif au sein du groupe des services exécutifs de DDI, où il propose des solutions innovantes pour relever les défis les plus urgents de ses clients en matière de succession, de sélection et de développement des cadres. Marty est l’heureux père de deux incroyables filles adolescentes et d’un mignon berger australien. Il aime écrire de la poésie, faire de la randonnée, jouer du piano et de la guitare.
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