Pourquoi les dirigeants échouent-ils et comment l’éviter ?

Vous êtes-vous déjà demandé pourquoi les dirigeants échouent en si grand nombre ?

Selon le rapport sur les transitions de leadership de DDI, les RH considèrent qu’environ la moitié des cadres embauchés à l’extérieur sont des échecs dans leurs rôles. Les chiffres semblent un peu meilleurs pour les cadres promus à l’interne, mais plus d’un tiers d’entre eux échouent toujours.

C’est une statistique mystifiante. La plupart des gens arrivent à ce niveau parce qu’ils sont bons dans leur travail et qu’ils se soucient profondément de leur carrière. Alors, que se passe-t-il dans les coulisses qui les fait échouer, surtout en si grand nombre ?

Mais la question la plus importante est peut-être de savoir combien ces échecs coûtent à votre entreprise, d’autant plus que des personnes occupant des postes clés dirigent l’entreprise dans la mauvaise direction.

Comprendre les pressions auxquelles chaque dirigeant est confronté

Chaque dirigeant fait face à une pression intense de la part de son leadership pour :

• Diriger l’entreprise à un niveau plus stratégique et plus complexe.
• Diriger des équipes plus importantes et plus diversifiées, nécessitant des compétences relationnelles plus variées.
• Diriger sur des réseaux plus larges, ce qui exige plus de prévoyance et de proactivité.
• Se diriger eux-mêmes, ce qui exige une introspection plus profonde, une conscience de soi et une adaptation.

Ces pressions sont toujours présentes, mais différentes zones ont tendance à devenir plus aiguës à certains moments.

Mais ce qui importe le plus, c’est la façon dont les dirigeants gèrent ces pressions. D’une manière ou d’une autre, les mêmes défis font trébucher les cadres, l’un après l’autre, y compris les leaders ayant de solides compétences et de solides antécédents. Chaque individu gère ces pressions différemment en fonction de ses tendances personnelles ainsi que de la force ou de la faiblesse relative de ses compétences.

5 raisons pour lesquelles les cadres intelligents échouent 

En gardant ces pressions à l’esprit, notre équipe de coachs exécutifs a constaté des tendances communes dans les raisons pour lesquelles les cadres intelligents échouent :

1. Ils ne savent pas comment gérer l’ambiguïté qui accompagne des rôles plus importants et plus stratégiques.

La plupart des cadres supérieurs sont promus parce qu’ils ont excellé dans des rôles opérationnels. Ils sont diligents, consciencieux et font les choses à temps. Et ils s’épanouissent dans le fait d’être au cœur de l’exécution, de diriger une équipe, tout en restant ancrés dans les décisions et les tactiques quotidiennes.

Mais ces mêmes compétences qui ont conduit au succès dans le passé conduisent à l’échec au niveau de la direction.

Alors qu’ils travaillaient souvent à partir d’un guide ou d’un guide des opérations, les nouveaux cadres doivent désormais créer leur propre guide de jeu, même s’ils n’ont que peu ou pas d’expérience. Ils n’ont pas non plus eu l’occasion de prendre des décisions dans un environnement beaucoup plus complexe, incertain et au rythme beaucoup plus rapide.

Comment les nouveaux cadres peuvent-ils apprendre à diriger dans un contexte d’ambiguïté ? Cela peut commencer par la façon dont ils inspirent et aident leurs équipes et les autres parties prenantes à faire face à l’incertitude et à la complexité.

Les environnements ambigus peuvent parfois être la rampe de lancement de nouvelles idées, de nouvelles idées et de la croissance. Les grands leaders tirent parti de situations et d’environnements ambigus pour adopter des comportements inconfortables. Ces comportements incluent l’acceptation du risque personnel de se tromper lorsque des décisions incertaines sont prises, l’essai d’une nouvelle approche lorsque le succès est incertain et la spéculation sur de nouvelles entreprises ou de nouveaux concepts avant même qu’ils ne soient nécessaires ou souhaités.

2. Ils consacrent trop peu de temps à la vue d’ensemble et trop de temps à la microgestion de leurs équipes.

En tant que dirigeant, le succès vient à ceux qui peuvent s’éloigner efficacement de la gestion quotidienne, en faisant plutôt confiance à leurs leaders opérationnels (qui sont maintenant leurs subordonnés directs) pour gérer cela, tout en prenant du recul et en examinant la situation plus large et plus stratégique de l’entreprise.

Les cadres qui se laissent ramener à leurs anciennes responsabilités, plus techniques, vont se heurter à deux problèmes :

1. Les leaders opérationnels qu’ils dirigent vont commencer à se sentir désengagés parce qu’ils n’ont pas la possibilité d’apporter leur propre créativité ou leurs contributions uniques.
2. Ils freinent la croissance de leurs leaders opérationnels parce qu’ils ne leur donnent pas l’occasion de développer leur jugement et leurs compétences en matière de prise de décision en essayant de nouvelles idées et en échouant.

Les leaders stratégiques efficaces consacrent le temps nécessaire à la création d’une image vivante dans leur esprit d’un avenir préféré. Et – c’est d’une importance cruciale – ils sont capables de décrire cet avenir en termes suffisamment explicites pour attirer les autres vers lui afin qu’ils puissent aussi le « voir ».

Les leaders stratégiques efficaces sont également capables de cultiver les relations nécessaires pour travailler avec succès avec les autres à la création et à la mise en place d’une feuille de route et d’un ensemble de catalyseurs pour réaliser cette vision.

3. Ils ne sont pas qualifiés pour influencer les parties prenantes au sein d’un réseau plus large.

La plupart des nouveaux cadres ont gravi les échelons grâce à leurs compétences techniques et à leur expertise supérieures. Mais une fois dans le rôle de direction, ils sont surpris que leurs prouesses techniques ne suffisent plus à convaincre leurs collègues cadres qu’il y a du travail à faire ; Il faut plutôt les influencer pour obtenir leur adhésion et, plus important encore, leur engagement.

Les nouveaux cadres peuvent apprendre à influencer les autres vers une décision ou un plan en présentant leurs idées de manière à capter le cœur et l’esprit de leur public. Pour ce faire, ils peuvent :

• Identifier, évaluer et hiérarchiser les opportunités d’influence et choisir des stratégies qui aideront à faire progresser les objectifs commerciaux les plus urgents.
• Élaborer des stratégies d’influence basées sur ce qu’ils savent des motivations, des besoins et des préoccupations de ceux qu’ils doivent influencer.
• Évaluer leur réseau d’affaires et établir des relations de travail solidaires et réciproques à long terme à tous les niveaux de l’organisation.

4. Ils sont trop confiants, sans assez d’introspection.

La confiance est cruciale pour inspirer une équipe. Mais de nombreux dirigeants n’ont pas une image précise de leurs propres forces et faiblesses, surtout s’ils n’ont pas fait l’objet d’une évaluation du leadership exécutif. Par conséquent, ils peuvent être trop confiants aux mauvais endroits.

L’excès de confiance peut parfois être perçu par les autres comme de l’arrogance. Un dirigeant arrogant « parle » à son équipe et cesse d’écouter ses idées (parce qu’il croit vraiment qu’il est plus intelligent que tout le monde dans l’organisation), ce qui peut détruire les relations précieuses dont un leader a besoin pour être efficace.

Les dirigeants arrogants sont prompts à célébrer leurs propres réalisations, mais peuvent oublier de partager des éloges et de la reconnaissance lorsque leurs équipes réussissent. Pour cette raison, leurs équipes commencent à s’opposer à eux et manquent souvent de motivation pour les suivre.

Pire encore, ils manquent souvent de conscience de soi et d’introspection pour se rendre compte qu’ils le font. À leurs yeux, ils font preuve d’une confiance appropriée. Sans un processus de feedback de la direction, ils n’ont aucune idée de la façon dont les autres les perçoivent.

Comme l’a dit un cadre : « Votre personnalité va devenir publique, que vous le vouliez ou non. La question est de savoir quel impact cela a et que devez-vous faire pour y remédier.

5. Ils font face au changement à un rythme auquel ils n’ont jamais eu à faire face auparavant.

Au milieu de toutes ces autres pressions, le changement se produit à un rythme plus rapide que jamais. Pour de nombreux cadres, on a l’impression qu’à chaque fois qu’ils commencent à prendre leurs marques, on leur coupe l’herbe sous le pied.

Avant d’occuper des postes de direction, la plupart des chefs d’entreprise sont à l’abri de l’impact total des changements. Il y a toujours quelqu’un au-dessus d’eux qui est en première ligne du changement, qui réagit et crée des stratégies pour y faire face.

Cependant, il est essentiel que les nouveaux cadres aient les compétences nécessaires pour se guider, ainsi que leurs employés et leur organisation, dans les eaux agitées provoquées par les changements continus. Ils doivent être adaptables et avoir la capacité de rester concentrés, de gérer le stress et de prendre des mesures décisives, malgré le manque d’informations définitives. Les dirigeants qui gèrent efficacement le changement créent un environnement stable pour que le reste de l’organisation puisse continuer à ronronner, même lorsqu’il y a encore une certaine ambiguïté au sommet.

Reconnaître les signes d’échec de la direction

Sachant ce qui se passe dans les coulisses, il est important de reconnaître comment ces pressions commencent à se manifester au travail. Une fois que vous savez comment repérer ces pièges à un stade précoce, vous pouvez empêcher les dirigeants de s’enfoncer si profondément qu’ils ne peuvent pas faire marche arrière. Mieux encore, vous pouvez empêcher les cadres de trébucher.

Notre équipe est confrontée à un grand nombre de pièges que nous avons accumulés au fil des ans, en particulier notre développement unique Pressure Point^SM pour les cadres. Voici quelques-uns des pièges les plus courants.

Piège #1 : Focalisation non filtrée

Qu’est-ce que c’est : L’ampleur du passage de la gestion de 30 personnes à 200 personnes est énorme. Soudainement, beaucoup plus de gens demandent du temps, de l’attention et des ressources. Désireux d’établir de bonnes relations et de connaître un succès rapide, le cadre typique dit « oui » à trop de choses. Mais au bout du compte, trop de priorités entraînent un manque de concentration. Alors que les dirigeants et leurs équipes s’efforcent de faire des progrès sur tout, ils ne font pas de progrès significatifs sur quoi que ce soit.

Comment le reconnaître : Habituellement, vous verrez un service incroyablement occupé, peut-être au point de surcharge et de fatigue. Dans le même temps, très peu de progrès sont réalisés en ce qui concerne les priorités clés. Ils ne respectent pas les délais, abandonnent les projets et échouent souvent.

Causes: Souvent, la cause est trop d’une bonne chose. Le cadre commence son rôle plein d’enthousiasme et d’idées pour l’innovation. Mais sans un filtrage et une hiérarchisation appropriés, il est difficile de progresser. L’exécutif peut également se trouver trop loin dans les détails. Combiné à l’indécision (fréquente chez les cadres dans les nouvelles missions), cela peut être un combo mortel.

Ce qu’il faut faire à ce sujet : Tout d’abord, reconnaissez que c’est ce qui se passe. Sans soutien ni coaching, beaucoup ne le font pas. Deuxièmement, les dirigeants doivent établir des priorités en fonction de ce qui génère de la valeur et de l’impact. Cela peut sembler évident, mais à maintes reprises, nos efforts de coaching exécutif se traduisent par une réorganisation importante des priorités et des changements dans ce qu’un dirigeant considère comme le plus important. Les dirigeants trouvent une grande valeur à décomposer leurs efforts de changement en niveaux de priorité basés sur l’impact stratégique. Faire cela avec un partenaire ou un coach peut dégeler la réflexion sur la façon de faire des progrès plus significatifs et plus rapidement.

Piège #2 : l’isolation du réseau

Qu’est-ce que c’est : L’une des raisons les plus courantes de l’échec des dirigeants est leur difficulté à construire et à entretenir leurs réseaux. Cela ne veut pas dire qu’ils ne sont pas bons avec les gens. Au contraire, ils sont habitués à fonctionner de manière indépendante. Bien que cela ait pu fonctionner à des niveaux inférieurs, les cadres doivent réfléchir de manière plus large et proactive à l’impact de leur travail sur d’autres groupes. Cet écueil est devenu particulièrement courant à mesure que de plus en plus d’entreprises passent au travail à distance.

Comment le reconnaître : Vous commencerez à voir des désalignements et des conflits entre les groupes. De même, l’exécutif constatera une résistance inattendue de la part des parties prenantes et un manque de défense des projets de son équipe. L’un des effets secondaires les plus délicats est qu’ils peuvent obtenir une réponse très positive de leur propre équipe, qui peut être étroitement alignée. Mais cela peut coïncider avec un manque de considération pour les autres groupes et une réticence à adopter un changement plus large de l’entreprise.

Causes: L’une des principales causes est le biais fonctionnel. Les dirigeants se concentrent souvent sur le domaine dans lequel ils ont de l’expertise et ignorent les questions qui sortent de leur zone de confort. De plus, les personnes plus réservées ou introverties peuvent hésiter à établir des liens là où elles en ont besoin.

Ce qu’il faut faire à ce sujet : Assurez-vous que les dirigeants cherchent activement à se faire connaître d’autres groupes de l’entreprise, y compris leurs objectifs et leurs indicateurs de réussite. Ils doivent également porter une attention particulière à être plus inclusifs dans leur communication. Ils devraient envisager de présenter des plans et des idées à leurs pairs pour entendre leurs préoccupations et obtenir un soutien avant d’aller de l’avant.

Piège #3 : le dé-coaching

Qu’est-ce que c’est : Aux niveaux inférieurs, les leaders encadrent souvent leurs équipes sur des questions plus techniques dans leur domaine d’expertise. Mais lorsqu’ils arrivent au niveau de la direction, il est temps de penser plus largement aux talents. Le « dé-coaching » se produit lorsque les dirigeants minimisent ou manquent des occasions d’encadrer, de développer et de développer les compétences de leur équipe.

Comment le reconnaître : Lorsque vous voyez une équipe qui a un taux de roulement élevé, en particulier des départs inattendus de joueurs très performants, un décoaching peut se produire. De plus, parmi ceux qui restent, il y a une forte proportion de médiocres. Vous pouvez également constater de faibles scores d’engagement et des performances à la traîne dans l’ensemble du service.

Causes: Cet écueil se produit pour diverses raisons. Dans de nombreux cas, les cadres adoptent un état d’esprit consistant à couler ou à nager, et le coaching ne leur vient tout simplement pas à l’esprit comme une activité de leadership essentielle. D’autres cadres peuvent manquer de confiance en eux et se sentir menacés par des subordonnés talentueux. Ou ils peuvent tout simplement ne pas voir le potentiel des autres parce qu’ils sont préoccupés par leur propre travail. Quelle qu’en soit la raison, le résultat est la stagnation. Les équipes ne parviennent pas à se développer, ce qui les rend moins agiles à mesure que l’entreprise évolue.

Ce qu’il faut faire à ce sujet : Les dirigeants les plus forts s’éloignent mentalement du coaching tactique à petite échelle et pensent plutôt à développer les capacités plus larges de leurs équipes. Cela signifie qu’il faut continuellement rechercher des occasions d’élargir les responsabilités des membres de l’équipe et de les transformer en affectations où ils peuvent maîtriser de nouvelles compétences et apporter des contributions commerciales plus importantes. En fin de compte, il s’agit d’assumer la responsabilité de la croissance des talents organisationnels, et pas seulement de coacher dans l’instant.

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