Comment nous l’avons fait : Mise en œuvre d’un processus de feedback de la haute direction

Dans cette vidéo How We Did It , Dorothea Mueller-Stassek, responsable du conseil en Allemagne, explique comment une entreprise a travaillé avec DDI pour mettre en œuvre un processus de feedback de la direction afin que le nouveau PDG puisse en savoir plus sur son équipe de direction. Avec DDI à leurs côtés, ils ont utilisé une combinaison de 360 feedbacks et de tests de personnalité pour identifier les forces et les domaines de développement de l’équipe.

Découvrez comment le PDG a appris à travailler au mieux avec ses dirigeants en utilisant à la fois les données de personnalité et de performance pour guider leur développement. 

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Transcription :

Beth Almes :                        

Bonjour à tous. Et bienvenue à nouveau à How We Did It, où nous parlons de très grands projets sur lesquels nous avons travaillé avec des entreprises incroyables et de la façon dont ils se sont avérés. 

Aujourd’hui, je suis accompagné de Dorothea Mueller-Stassek, l’une de nos consultantes allemandes à la tête de notre bureau allemand. Elle va nous parler de la façon dont elle a travaillé avec un groupe de cadres pour leur donner la rétroaction dont ils ont besoin pour faire progresser leur carrière et vraiment évoluer dans leur rôle de direction. Dorothea, c’est merveilleux de t’avoir parmi nous.

Dorothea Mueller-Stassek :         

Oh, je suis très heureux d’être ici. Merci de m’avoir invité.

Beth Almes :                        

Vous aviez donc un client qui travaillait avec ses cadres. Parlez-moi un peu de ce qui les a poussés à commencer à dire, hé, nos cadres, ils ont besoin d’un peu de développement pour les aider à démarrer.

Dorothea Mueller-Stassek :         

Oui, absolument. Et c’est un plaisir de parler de cet exemple parce que je pense qu’il est assez intéressant parce qu’il a commencé avant la COVID. Et puis la COVID a frappé et cela a changé un peu les exigences, donc c’est parfait. 

Et je pense que le premier appel provenait du responsable des ressources humaines qui demandait simplement comment DDI mettrait en place un processus de rétroaction pour un comité exécutif composé de sept cadres supérieurs. Et nous venons de parler et évidemment ma question initiale était pourquoi voulez-vous faire cela ? Et elle m’a dit, très franchement, que nous avions un nouveau président, un nouveau PDG, et il m’a demandé de le contacter et, et il veut apprendre à mieux connaître l’équipe.

Il pense aussi à une restructuration. Il a embauché quelques nouveaux employés, donc c’était assez intéressant, donc la moitié de la population était bien établie, des gens et des cadres qui étaient dans l’organisation depuis une vingtaine d’années même, puis des complètement nouveaux. C’était donc sa demande, et puis nous, nous avons commencé à en parler au responsable des ressources humaines, en clarifiant comment tout allait fonctionner. 

Assez rapidement, j’ai demandé si je pouvais avoir une première conversation avec le PDG, car je voulais comprendre un peu mieux les moteurs de l’entreprise et le type de défis qu’il a avec l’équipe. Cela s’est donc produit quelques semaines seulement après notre première connexion. C’était donc un début intéressant de parler immédiatement au PDG.

Beth Almes :                        

Il est donc très courant que lorsqu’un nouveau président ou chef de la direction arrive, il veuille mieux maîtriser son équipe de direction et comprendre les forces, les faiblesses et tout le reste de chacun. Parlez-moi un peu de la raison pour laquelle ils ont choisi la voie qu’ils ont choisie. Nous avons donc fait un feedback à 360 degrés. Je crois savoir que nous avons fait des tests de personnalité et des commentaires avec eux. Qu’est-ce qui les a poussés à choisir cette approche particulière ?

Dorothea Mueller-Stassek :         

Je pense qu’ils ont fait un peu de shopping sur le marché et qu’ils étaient désireux de faire des diagnostics en premier lieu. Et puis il y a eu l’investissement et le PDG avait un certain type de budget et il était clair qu’il voulait faire deux choses, permettre au comité d’avoir une bonne compréhension de la performance de son équipe, des forces de son équipe et de ses domaines de développement. Et immédiatement, je pense qu’il aurait aimé soumettre tout le monde à un centre d’évaluation à part entière, car j’indiquais que le budget n’était pas là. 

Il y avait toujours une envie, alors nous avons commencé à parler de ces alternatives et il était un grand fan de 360 parce qu’il l’avait vu dans le passé avec un grand déploiement dans son organisation précédente. Il était donc un grand fan de cela, non seulement de créer une culture du feedback approfondie, mais aussi de permettre à chaque participant de ces 360 d’avoir une compréhension claire de la façon dont il est perçu dans son groupe de collègues, mais aussi avec ses pairs, avec ses autres pairs et avec les membres de son équipe.

Et c’est ce qui a poussé le PDG à produire le rapport de groupe que nous avions prévu. Mais les 360 données ne lui suffisaient pas. Nous avons donc cherché des alternatives, a-t-il dit, c’est un bon début, mais je veux avoir un peu plus à l’os. J’ai donc vraiment envie d’aller un peu plus loin. Nous parlons donc de différents inventaires de personnalité et nous parlions simplement des possibilités d’identifier les dérailleurs, mais aussi les forces. Cela fonctionne donc de manière similaire, mais néanmoins différente. 

Je dis-le que c’est un niveau plus profond. C’est donc la décision qu’il a prise et l’investissement a été considérablement réduit pour faire cet inventaire personnel et le 360. C’est donc la solution que nous avons finalement mise en œuvre avec cette équipe.

Beth Almes :                        

Génial. Ainsi, les cadres recevaient des commentaires à la fois sur certaines de leurs tendances naturelles par le biais de leur personnalité qui pouvaient expliquer pourquoi ils faisaient certaines choses, ainsi que sur les commentaires de leurs collègues et d’autres personnes sur leur performance réelle, comment les choses se passaient dans leur travail au quotidien. 

Quelles ont été certaines des conclusions ou qu’est-ce qui vous a surpris dans la façon dont ils ont réagi lorsque vous leur avez fait part de leurs commentaires et qu’ils ont commencé à les mettre en œuvre ?

Dorothea Mueller-Stassek :         

Oui, c’était un processus en deux étapes. Ils ont donc d’abord parcouru l’inventaire de la personnalité. Ils ont donc chacun eu 90 minutes de feedback individuel sur leur personnalité, et c’était dans un environnement très sécurisant. Donc, pour moi, c’était très intéressant de voir à quel niveau ils entraient dans ce feedback, surtout lorsque nous faisons la différence entre les nouvelles personnes et celles qui avaient une longue histoire dans l’organisation.

Et je pense que ce qu’ils avaient tous en commun, c’était un peu d’incertitude, pourquoi ce PDG faisait cela. Les gens qui faisaient partie de l’organisation étaient donc motivés par la question de savoir à quoi cela servait. Donc, probablement un peu d’anxiété à l’idée de savoir si je suis à risque ? Et les nouveaux n’étaient pas sûrs de ce qui m’attendait. Alors pourquoi est-ce que je fais ça ? Donc, pour chacun d’entre eux, c’était une toute nouvelle approche d’examiner leur personnalité, ce qui était inhabituel pour moi, parce que je vois beaucoup de leaders à ce niveau avoir de l’expérience à un moment donné de leur carrière avec des inventaires personnels.

De plus, le PDG devait venir par la suite pour les réassurer. Ce que j’en ai appris, et je pense que c’est le cas pour la plupart des organisations, c’est que lorsqu’un nouveau PDG arrive, il faut vraiment faire preuve d’audace dans ses compétences en communication, se lever et transmettre un message clair. Non seulement pour l’ensemble de l’organisation, mais aussi très important pour le cercle restreint des personnes qui travaillent dans votre équipe. C’était donc le premier et important point à retenir pour moi. 

Ensuite, c’est l’ouverture d’esprit qui m’a vraiment marquée, le fait de recevoir de l’information sur la façon dont je suis perçue et comment cela influence ma journée de travail à ce niveau de gestion du stress. L’ensemble de l’organisation est soumis à une pression énorme, comme toutes les organisations le sont en ce moment. Ils sont dans l’industrie alimentaire, l’emballage alimentaire, et ils l’ont très bien fait pendant la COVID.

Les chiffres ne sont donc pas mauvais, comme s’ils devaient se concentrer sur la durabilité à cause de tous les plastiques et autres. C’est vraiment quelque chose de complexe. Et je pense que pour manœuvrer là-dedans, la différence entre ces gens qui ont été dans l’organisation, c’est qu’ils avaient un peu d’attitude. Nous sommes déjà passés par là et nous l’avons déjà vu et nous survivrons. 

Pourtant, le niveau de stress était de plus en plus élevé sur d’autres sujets, par exemple, ils ont tous été renvoyés chez eux, n’est-ce pas ? C’était donc au fur et à mesure que nous le faisions et qu’ils s’occupaient d’une énorme usine et qu’ils ne pouvaient pas y aller tous les jours. Donc, cela et la sécurité les motivaient vraiment et vous pouviez le voir à travers leur personnalité. C’était donc vraiment intéressant de libérer une partie de cela. Et avec ceux-ci, il y a eu beaucoup de conversations sur le travail hybride.

Alors, quand et comment puis-je faire confiance à mes compétences en leadership virtuel et en quoi diffèrent-elles des compétences en leadership que j’ai lorsque je suis dans l’usine, n’est-ce pas ? Et les nouveaux parlaient vraiment de ce qu’on attendait de moi. C’était donc juste une approche différente de la personnalité et de la façon dont je pouvais me mettre sous les feux de la rampe en apportant toutes mes forces pour briller. C’est probablement un peu une description de ce que j’ai vécu à partir de la rétroaction personnelle sur l’inventaire, qui était un flux de travail distinct et une implication à un niveau très personnel.

Beth Almes :                        

Vous avez mentionné, ils sont arrivés avec un peu d’appréhension, un peu nerveux, qu’ils soient dans l’entreprise depuis très longtemps ou qu’ils soient assez nouveaux, ils arrivaient et disaient, je ne sais pas vraiment pourquoi je dois faire cela, qu’est-ce que cela va signifier pour moi. ce que cela signifie pour ma carrière. 

Que s’est-il passé après qu’ils l’aient reçu ? Ils ont donc reçu tous ces commentaires. Quelle a été leur expérience à l’époque et leur croissance de l’autre côté ?

Dorothea Mueller-Stassek :         

Oui, je pense que la magie a commencé à opérer lorsque nous avons vraiment lié les résultats individuels à une vision plus large des résultats de l’équipe. Et nous devions être très prudents à ce sujet, car c’était l’objectif du PDG de comprendre ce qu’il pouvait exploiter davantage, n’est-ce pas ? Et qu’est-ce qu’il pourrait vraiment conduire en termes de développement, n’est-ce pas ? 

Nous étions donc assis ensemble et je pense que la réunion d’équipe à laquelle j’ai été invité a été la plus approfondie. Et pour moi, c’est très impressionnant parce que ce qui s’est passé, c’est une approche très franche de la part des membres du comité pour exprimer ce qu’ils pensaient, pour vraiment répondre à leurs craintes et pour vraiment se demander les uns aux autres comment ils peuvent s’adapter à la situation. Donc, je pense, ce qui a rendu cette situation très spécifique à ce moment-là où la COVID a frappé, n’est-ce pas ? Nous avons donc commencé avant la COVID, puis elle a frappé et toute l’incertitude de la situation initiale que le nouveau PDG arrivait, réorganisant les choses, conduisant vraiment son programme de gestion du changement, a apporté l’incertitude.

Et puis, en plus de cela, l’incertitude liée à la COVID a frappé. Et ce qu’il fallait vraiment, c’était évacuer tout cet environnement intérieur, psychologique et sûr. C’est ce que nous enseignons en première ligne, mais c’est tout aussi nécessaire au sein de la haute direction pour permettre et créer cet espace. 

Il y avait un peu de coaching entre le PDG et moi-même à l’avance parce que j’avais des retours sur ce que j’avais entendu lors de mes séances de feedback/coaching. Et il était vraiment bien préparé pour donner le ton et inviter tout le monde à partager. Ce qui a néanmoins été très difficile, c’est l’aspect écoute, beaucoup de gens étaient encore et je pense que c’était le plus grand résultat pour moi, que nous concluions ensemble et que tout le monde était d’accord pour dire que nous devrions être plus prudents dans l’écoute. 

C’est une chose d’être audacieux et de transmettre. C’est ce que je crains, c’est ce que je pense qu’il faut faire, c’est ce que je veux exploiter, c’est ce que je veux développer. C’était donc la conversation, n’est-ce pas ? Mais pour vraiment comprendre ce que l’autre personne disait et lui permettre de parler et d’avoir un moment conscient, c’est ce qu’ils ont conclu en tant qu’équipe sur laquelle ils veulent se concentrer.

Beth Almes :                        

Quelle leçon puissante. Il est facile d’ignorer ces notions de base au niveau senior, mais il semble que le fait d’avoir cette dynamique d’équipe, cette méthode d’écoute mutuelle, de compréhension mutuelle et de leurs forces a vraiment changé la dynamique de cette équipe senior de manière assez radicale. 

Tout a commencé lorsque le PDG a voulu mieux comprendre son équipe de direction, comprendre les joueurs à long terme, les nouvelles personnes qui arrivent, comment tout le monde travaillait ensemble. Qu’a-t-il ressenti face aux résultats de cette opération ? Était-il satisfait de la direction que prend l’équipe ?

Dorothea Mueller-Stassek :         

Eh bien, je pense qu’en tant que PDG, vous n’êtes jamais vraiment satisfait. Du moins, c’est ce que j’ai observé au fil des ans de conseil aux PDG. Il était très satisfait du résultat de la séance dont je parlais, mais nous avions toujours cette idée de ce retour d’information sur les performances et il voulait vraiment créer une image plus complète de cela. 

Nous avons eu un défi parce que, comme nous l’avons indiqué quelque part dans l’organisation, il était très facile de nommer leurs évaluateurs. Mais les nouveaux ne sont restés que six mois. Nous avons donc quand même décidé de leur donner à tous une chance égale parce que nous avons créé cet élan de confiance et nous avons partagé, et nous avons discuté des raisons pour lesquelles il y a un certain défi, puis ils l’ont fait. Je pense donc que la conclusion initiale pour le PDG était que oui, je dois engager les cœurs ainsi que les chefs de comité, des gens très intelligents et très intelligents.

Ils font tous leur travail, les finances, les ventes et les gars de l’exploitation et, et une dame dans les ventes. Alors il a dit, oui, je dois les engager avec leur cœur. C’est ce que nous avons fait. Examinons ensuite quelques données de performance basées sur les compétences. Nous avons donc sélectionné ensemble un ensemble de compétences, qui sont essentielles au succès de l’organisation. 

Ils ont un grand sujet d’un moteur d’affaires autour des inventions. Alors, comment faire preuve d’inventivité à cause de toute cette histoire de durabilité autour des plastiques. Il veut donc vraiment mener ce programme d’innovation. Et nous avons juste quelques compétences là-bas et nous avons obtenu les résultats. Et encore une fois, pour faire court, il y a eu après les 360, encore une fois, c’est une autre série de commentaires, que nous pourrions bien combiner avec les commentaires de personnalité que nous avions eus précédemment.

Ensuite, nous avions à la fois des données sur la personnalité et les performances basées sur le comportement des compétences. Alors, comment est-ce que je dirige ? Comment est-ce que je fais la délégation ? Comment puis-je créer une culture de l’innovation au sein de mon équipe ? À partir de là, nous avons vraiment travaillé sur des plans d’action approfondis sur la façon de développer davantage ce type de compétences essentielles. C’était donc un peu en deçà de la deuxième étape. Et nous sommes toujours en cours. 

Nous discutons maintenant avec le PDG d’un coaching continu, car il considère qu’il est essentiel que le succès soit essentiel pour ces personnes, avec lesquelles j’ai maintenant une excellente relation pour poursuivre notre travail. Et avec certains, je parle juste tous les deux mois, avec d’autres, je parle toutes les deux semaines. Je pense donc que c’est tout aussi important. Ne parlez pas seulement de la durabilité du plastique, mais aussi de l’apprentissage de la durabilité. Ayez donc cela à l’esprit aussi.

Beth Almes :                        

C’est une belle histoire. Merci pour le partage. J’aime la façon dont ce PDG est arrivé et s’est tellement investi dans la croissance de son équipe qu’il a lancé quelque chose, mais cela ne s’arrête pas là. Il s’agit de la croissance continue alors qu’ils se positionnent pour ce nouvel avenir en matière d’innovation et de durabilité environnementale. J’ai hâte d’entendre ce qu’ils vont faire. Alors merci d’avoir partagé avec nous. C’est une très belle histoire.

Dorothea Mueller-Stassek :         

Merveilleux. Merci de m’avoir invitée, Élisa. Et je suis tout à fait d’accord. Il s’agit sans aucun doute d’un PDG à la fine pointe de la technologie, et j’aimerais que nous ayons plus de personnes qui prennent vraiment très au sérieux le fait d’avoir ce lien avec le cœur en place.