Comment Edwards développe les meilleurs talents pour soutenir la croissance rapide de l’entreprise

Donner aux leaders les moyens de réussir dans un contexte de croissance et de changement

Edwards, fabricant de pompes à vide et à ultravide à l'international, propose des produits innovants et durables qui permettent à ses dizaines de milliers de clients d'effectuer des opérations essentielles quotidiennement. Alors que l'entreprise était sur le point de connaître une croissance significative, un enjeu majeur se présentait à elle : les capacités de ses leaders.

Jusqu'ici, l'entreprise avait promu des experts techniques exceptionnels. Cependant, pour créer une culture susceptible d'attirer et de retenir les meilleurs talents afin de soutenir sa croissance future, elle devait désormais se concentrer sur le leadership humain.

L'un des hauts leaders d'Edwards a succinctement résumé le problème : « Nous n'avons jamais eu autant besoin que nos leaders soient en mesure de diriger. » Mais comment la société Edwards pouvait-elle préparer ses leaders à impliquer plus que jamais leurs équipes, notamment dans un contexte où les chaînes d'approvisionnement mondiales et les conditions commerciales devenaient de plus en plus volatiles ?

Assurer la cohérence et obtenir le soutien de la hiérarchie

Les hauts dirigeants de l'entreprise - dont le responsable international des talents et les présidents - ont travaillé en partenariat avec DDI pour assurer l'alignement de la stratégie de développement et de gestion des talents sur la politique générale de l'entreprise.

Un autre élément clé du programme consistait à veiller à ce que tous les projets de formation bénéficient du soutien de la direction de l'entreprise. Les présidents de la société ont été les premiers à parrainer, à défendre et à adopter le programme de développement des cadres dirigeants initialement déployé.

« La participation, l'appropriation et la démonstration d'un leadership visible et d'un comportement exemplaire de nos présidents ont donné le ton au lancement de notre programme de développement des cadres dirigeants », déclare Laura Lane, responsable mondiale des talents chez Edwards. « Leur implication et leur promotion du programme ont donné un exemple fort de la priorité accordée au perfectionnement et à la culture de l'apprentissage en cours de création. »

Attirer (et non pousser) les leaders dans le programme

Afin de s'assurer que les effectifs des leaders étaient en phase avec la croissance annoncée, Edwards a concentré ses efforts initiaux de formation sur ses principaux leaders. Le renforcement de son vivier de talents au niveau des cadres dirigeants allait s'avérer essentiel pour l'aider à réaliser ses prévisions optimistes.

En collaboration avec l'équipe de DDI, Edwards s'est concentré sur le lancement de son premier programme de développement du leadership à l'échelle de l'entreprise, ciblant les 250 leaders principaux de l'entreprise.

Le programme de formation des cadres dirigeants d'Edwards a été lancé sous le nom de People Leadership Essentials (PLE), et leur participation à ce programme était facultative. La rendre optionnelle était une décision délibérée de l'équipe en charge des talents chez Edwards.

La compagnie a élaboré son initiative de développement du leadership en suivant une stratégie « d'attraction ». Cela signifie que les leaders ont choisi librement d'y prendre part sans y être contraints. L'objectif était de créer un programme si convaincant que les leaders saisiraient de manière proactive cette opportunité qui leur était offerte. Cette approche peut aller à l'encontre de ce que d'autres entreprises feraient en période d'instabilité, mais l'équipe responsable des talents était alignée sur son ambition d'« attirer » et non de « pousser » les cadres vers leur développement.

Le taux de participation a dépassé les 80 % sur plusieurs sessions, de sorte que la grande majorité des cadres dirigeants d'Edwards ont pris part à ce programme de développement basé sur le volontariat. Et bon nombre de ceux qui n’y ont pas encore assisté sont inscrits aux prochaines sessions de PLE.

Notre programme de développement du leadership a accéléré notre transition vers une entreprise apprenante, permettant à nos leaders d'expérimenter la valeur de l'apprentissage tout en améliorant notre capacité à diriger. GAGNANT-GAGNANT

Laura Lane, responsable des talents chez Edwards International

Un socle reposant sur l'apprentissage expérimental et mixte

Le programme PLE a été structuré comme un parcours d'apprentissage hybride interactif et expérimental. Le programme comprenait un cursus fondamental élaboré sur la base de compétences identifiées dans l'analyse préalable approfondie des activités et du leadership comme étant indispensables aux leaders de haut niveau de l'entreprise.

En outre, comme le programme allait être lancé pendant la pandémie, il devait être facilement accessible et adapté aux différents contextes à l'échelle mondiale. Le choix s'est donc porté sur une formation virtuelle dirigée par un instructeur. Cependant, un apprentissage autodirigé au format numérique était également disponible à la demande pour renforcer les compétences et les connaissances.

Les 3 phases du programme People Leadership Essentials

Cette formation se déroule en trois phases clés étalées sur une période de quatre mois : S'engager, Se développer et Progresser.

S'engager : Définir les attentes du programme et établir une base de référence pour les points forts et les lacunes

La phase d'engagement comprend la présentation par le président des objectifs d'apprentissage et de la manière dont les compétences de leadership développées sont essentielles à la mise en œuvre des priorités stratégiques de l'entreprise. L'objectif est de montrer aux participants que les leaders de haut niveau les soutiennent dans leur volonté de mener à bien leur formation. Parmi les autres activités de cette phase, citons le feedback à 360 degrés, qui permet aux cadres dirigeants de se faire une idée de leurs points forts et de leurs axes de développement. Le coaching externe est également utilisé dans cette première partie pour aider les participants à prendre conscience d'eux-mêmes et à commencer à dresser un plan de formation continue ciblée.

Se développer : Mettre en pratique les compétences et apprendre collectivement

Ensuite, les cadres dirigeants ont participé à la phase de développement du programme PLE, constituée de six séances de formation expérientielle d'une demi-journée avec instructeur, toutes dispensées virtuellement afin de renforcer les partenariats internationaux et interdivisionnels entre les leaders. Les travaux préparatoires pour chaque module, ainsi que les outils de mise en pratique et de renforcement des compétences visées, et les guides de développement, sont disponibles à la demande dans Pinpoint, la plateforme d'apprentissage numérique de DDI. Pinpoint permet également aux apprenants d'accéder à un large éventail d'autres ressources pertinentes liées à chaque module, telles que des microcours, des simulations, des jeux, des podcasts et des articles de blog.

L'approche de développement de DDI, qui repose sur des décennies de recherche et de résultats confirmés, a rendu possible la conception de cette phase et la répartition du contenu d'apprentissage en trois modules clairs : Diriger dans un but précis, Leadership inclusif et Leadership adaptatif. Le premier module, Diriger dans un but précis, se compose de deux volets de formation virtuelle dirigée par un instructeur, Maîtriser l'intelligence émotionnelle et Communication : Se connecter par la conversation.

Le deuxième module, Leadership inclusif, comprend le cours dirigé par un instructeur, Diriger des équipes : accomplir plus ensemble, et Inclusion : développer l’empathie, la simulation immersive primée de DDI. Grâce à cette simulation, les leaders se mettent dans la peau d’une personne marginalisée, sous-évaluée et exclue dans une situation de travail. Cette compréhension viscérale crée souvent une réaction émotionnelle, à la fois chez ceux qui ont déjà vécu ce type d'exclusion auparavant et chez ceux qui n'y ont que rarement été confrontés. Après la simulation, les cadres partagent leurs propres expériences et examinent leurs points de vue dans le cadre d'une discussion facilitée, psychologiquement sécurisante mais qui incite à la réflexion.

Dans le troisième et dernier module de la phase de développement, Leadership adaptatif, deux cours de formation virtuels dirigés par un instructeur sont inclus, État d’esprit de croissance et autonomisation et Influencer pour impacter l'entreprise.

Progresser : Élaborer un plan de développement et continuer à apprendre

Enfin, le programme se termine par la phase de croissance. Cette phase est composée d'un coaching en externe destiné à soutenir l'apprentissage ainsi que d'outils de formation continue accessibles dans Pinpoint. Des ateliers consacrés à la planification du développement individuel, des webinaires et des discussions portant sur le développement des responsables et des apprenants sont également organisés. Les cadres dirigeants quittent cette phase avec un plan de développement individuel élaboré en collaboration avec leur responsable. De plus, les gestionnaires des apprenants reçoivent également des « guides du gestionnaire » regroupant les meilleures pratiques et des conseils sur la façon de soutenir les participants avant, pendant et après le programme.

Mesurer l’impact de l’amélioration des cadres dirigeants chez Edwards

L’étude d’évaluation d’impact de DDI a démontré une augmentation significative de la capacité des cadres supérieurs à diriger. Pour mesurer les changements de comportement, il a été demandé aux participants au programme, à leurs managers et à leurs subordonnés directs d'évaluer, sur une échelle de cinq points (allant de « Jamais » à « Presque toujours »), la fréquence à laquelle chaque participant affichait un ensemble de comportements clés en matière de leadership, avant le programme et après celui-ci.

En moyenne, le pourcentage de leaders efficaces (% de participants qui ont affiché des comportements clés « souvent » ou « presque toujours ») est passé de 53 % à 85 % selon les participants, de 49 % à 82 % selon leurs responsables et de 59 % à 72 % selon leurs subordonnés directs. De plus, 92 % des participants ont indiqué qu’ils étaient plus motivés à mettre en application de nouvelles compétences après le programme de perfectionnement.

Les résultats ont également mis en évidence l'impact de cette formation sur le désir des cadres dirigeants d'évoluer au sein de l'entreprise, soutenant ainsi l'ambition de celle-ci de promouvoir les leaders en interne. Quatre-vingt-onze pour cent des participants au programme ont indiqué que cette participation avait renforcé leur engagement en tant que leader au sein de l'entreprise.

De plus, 87 % des participants ont indiqué que le programme avait renforcé leur intérêt pour une évolution au sein de la compagnie. En outre, pendant la période de mise en œuvre initiale du programme PLE, le taux de rotation des cadres dirigeants a diminué de manière significative. Ces résultats montrent que cette initiative a permis à l'entreprise de mieux fidéliser ses employés essentiels.

Un programme primé

Le programme Edwards a remporté le BEST Awards d'ATD, qui récompense les entreprises dont la réussite se doit au talent et au développement de leurs employés. Il a également reçu le prix Princess Royal Training, qui distingue les organisations ayant fait preuve d'un réel engagement en matière d'investissement dans leur personnel.

Les leaders constatent une amélioration de leurs compétences

Mais quel a été l'impact du programme de développement sur la productivité de l'entreprise ? Quatre-vingts pour cent des participants ont indiqué qu’ils pensaient que le programme avait augmenté la productivité de leur équipe. Les résultats du programme PLE ont confirmé que non seulement les leaders se comportaient différemment grâce à cette formation, mais que celle-ci avait un impact réel sur la productivité et l'efficacité de l'équipe, ainsi que sur la motivation des cadres dirigeants. Ces données ont également été renforcées par des indicateurs qualitatifs :

Retour des participants :

• « Mes capacités d'écoute se sont améliorées et je prends maintenant le temps de faire une pause et de prêter attention à ce qui est dit, au lieu de me faire une opinion et de faire des commentaires ou de donner des directives à mi-chemin. »

Retours des subordonnés directs des participants :

• « Mon responsable a amélioré sa capacité à accepter les commentaires constructifs de ses subordonnés directs et également sa capacité d’écoute, ce qui a permis de trouver de meilleures solutions pour favoriser les performances individuelles et collectives. »

Ces résultats témoignent du retour sur investissement du développement du leadership chez Edwards et ouvrent la voie à la création de nombreux autres programmes de formation réussis à l'avenir.

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