Comment nous l’avons fait : Gestion des compétences à l’échelle de l’entreprise

Dans cette vidéo How We Did It , Patrick Connell, directeur du conseil, explique comment DDI a travaillé avec une organisation pour créer une stratégie mondiale de gestion des compétences à l’échelle de l’entreprise. 

L’organisation cherchait à créer un nouveau modèle de compétences à l’échelle mondiale, après la fusion, pour s’adapter à sa nouvelle structure et à sa nouvelle culture. Découvrez comment ils se sont associés à DDI pour élaborer leur modèle, y compris comment l’alignement avec la stratégie future de l’entreprise et l’adhésion ont été obtenus. 

En savoir plus sur la façon dont DDI aborde les compétences de leadership. 

Transcription :

Beth Almes :                        

OK, aujourd’hui, nous avons une histoire sur la gestion des compétences à l’échelle de l’entreprise, qui est un sujet énorme pour beaucoup d’entre vous. Et aujourd’hui, nous accueillons Patrick Connell pour nous parler de la façon dont il a travaillé avec un client pour déployer des modèles de compétences à l’échelle de l’entreprise dans le monde entier et le faire avec succès, ce qui n’est pas une mince affaire. Patrick, bienvenue.

Patrick Connell :                 

Merci Beth. 

Beth Almes :                        

Parlez-nous un peu de votre client, du défi auquel il était confronté et des raisons pour lesquelles il avait besoin d’un modèle de compétences mondial.

Patrick Connell :                 

Sûr. Il s’agissait donc d’un client mondial qui venait de faire l’objet d’une fusion assez importante, et il y avait une forte pression pour des raisons évidentes d’avoir une sorte de mentalité d’entreprise unique, n’est-ce pas ? Une culture d’entreprise, un ensemble de comportements d’entreprise, et cetera. 

Et ils étaient donc à ce moment charnière de la façon dont nous pouvons faire en sorte que cela se produise ? Et ils avaient mis en place des modèles de compétences existants dans les poches et dans certaines des parties héritées de l’organisation, mais de toute évidence, il s’agissait d’une nouvelle structure et d’une nouvelle organisation. Ils ont donc dû faire quelque chose de différent.

Ils sont donc venus nous voir pour nous demander comment nous aider à réfléchir à cette question et à mettre en place quelque chose qui sera axé sur l’entreprise et qui pourra être déployé à l’échelle mondiale. Nous nous sommes donc vraiment retroussé les manches avec eux. En fait, c’était très amusant. Ils avaient des intrants existants et des choses qui étaient déjà en place et ils devaient s’assurer qu’ils étaient encore un peu visibles dans le modèle, mais ils ne voulaient pas être mariés ou attachés à ceux-ci aussi fermement. C’était donc une sorte d’endroit idéal que nous devions trouver là-bas.

Nous avons jeté un coup d’œil à ce qu’ils avaient déjà et à ce que nous avons fait en sorte qu’il s’agisse d’une partie visible du modèle. Nous nous sommes alors vraiment liés de très près à leur future stratégie commerciale. Ils avaient donc une direction très claire. Le PDG est très clair sur la façon dont il allait définir la stratégie de cette nouvelle organisation et sur la façon dont il allait la communiquer de manière très simple et succincte, ce qui nous a vraiment aidés parce que cela nous a donné quelque chose sur lequel nous accrocher très facilement et sur lequel nous aligner. 

Nous avons donc travaillé et mené des entretiens au niveau de la haute direction pour mieux comprendre la stratégie, où ils se dirigent. Quelles sont les répercussions sur ce que les leaders doivent faire différemment dans l’organisation à la suite de cela, et nous avons obtenu des informations très claires sur un ensemble de compétences exécutives à ce niveau. Parce que cela va vraiment préparer le terrain pour une grande partie de ce qui va se répercuter dans l’organisation.

Nous avons ensuite travaillé en étroite collaboration sur le type de structure qui allait être important. Alors, combien de niveaux doivent-ils avoir et essayer de garder cela aussi simple que possible. Et donc, grâce à de nombreuses discussions et à ce que nous avons fait avec d’autres clients, nous avons atterri sur quatre niveaux, les niveaux de leadership. Et nous nous efforçons d’utiliser les compétences que nous avons identifiées au niveau de la direction, comment nous pourrions les répercuter sur les dirigeants de niveau intermédiaire, les leaders de première ligne, et cetera. 

Et puis faire un travail de validation en parlant aux leaders aux niveaux inférieurs pour valider, est-ce que ce sont les bons comportements ? Y a-t-il des choses qui pourraient manquer, et cetera, pour s’assurer qu’il y aura le bon niveau d’adhésion ? Mais c’était un travail amusant et nous devions aussi agir rapidement.

Cela fait toujours partie du défi. Il s’agissait donc aussi de trouver le point idéal avec le bon nombre de niveaux, mais aussi quelle est la bonne approche qui va nous permettre d’obtenir du terrain ici ? Nous avons donc fini par rassembler tout cela et c’est maintenant en place et c’est devenu la toile de fond de toutes leurs applications de gestion des talents. Donc, y compris la sélection de l’entreprise, le développement, et maintenant je passe aussi à la succession. C’était donc un travail vraiment amusant à faire et c’était vraiment agréable de se retrousser les manches, comme je l’ai dit avec eux.

Beth Almes :                        

Une fois que vous avez mis en place le modèle de compétences, comment avez-vous commencé à lui donner vie ? Beaucoup de gens ont des questions, alors ils ont un modèle de compétences, comment l’utilisez-vous ? Comment l’opérationnaliser ? Comment cela a-t-il fonctionné pour ce client ?

Patrick Connell :                 

Donc, pour ce client, ils étaient très à l’écoute de l’élément de message, ce qui était merveilleux. Ils avaient donc une équipe qui allait vraiment faire avancer les choses, une fois le modèle de compétences construit, il allait déployer les messages appropriés, à l’échelle de l’entreprise, et quels sont les bonnes méthodes et les bons modes pour le faire. 

Mais nous avons travaillé avec eux, quels sont les messages clés ? Alors, comment pouvez-vous positionner cela comme quelque chose qui reflète le pivot de l’organisation à ce moment précis, l’élan qu’un modèle de compétences à l’échelle de l’entreprise procure, et ils étaient très centraux, ce que nous avons convenu, autour de ce thème d’avoir un langage commun. Il s’agissait donc d’une lentille très importante dans une grande partie du marketing interne qu’ils ont fait à l’organisation autour du modèle.

Une fois le modèle en place, nous les avons aidés à s’informer sur les autres atouts qui seront alignés sur ceux-ci, afin de les aider à faire le lien entre la façon dont les évaluations s’alignent clairement sur les compétences, dans l’évaluation des comportements. Le contenu de développement dont ils disposent et qui est sous licence, qui, encore une fois, est aligné sur le modèle. 

Ils ont donc pu rassembler une histoire vraiment convaincante et qu’ils ont déployée de multiples façons par le biais de webinaires, ainsi que par le biais de certains documents standard qui ont été fournis à l’organisation, qui positionnent le modèle, mais qui ont vraiment positionné ce qui s’en vient à la suite de ce modèle de compétences. Et c’est là qu’ils ont vraiment mis l’accent sur des choses comme la sélection et beaucoup de développement, parce qu’ils avaient l’impression que c’était là qu’ils allaient obtenir un grand coup de pouce en termes de ce que les leaders recherchaient vraiment dans l’organisation.

Beth Almes :                        

Donc, une fois qu’ils ont socialisé ces compétences, qu’ils en ont fait une partie de leur culture, ils ont commencé à vraiment cibler le développement, ainsi que les décisions d’évaluation autour de ces compétences. Quel genre de rétroaction ont-ils reçu au sein de l’organisation ? Comment cela a-t-il fait ... Quels ont été les résultats ?

Patrick Connell :                 

Vous savez, à la base, il s’agissait d’une initiative de changement, n’est-ce pas ? Et nous le savions tous. Des retours très positifs au niveau de la direction. Et nous étions très ciblés pour nous assurer que nous avions le bon soutien là-bas. Et notre client a fait beaucoup de bon travail dans la socialisation du modèle là-bas. 

Mais au fur et à mesure qu’il a commencé à se déployer, ils sont restés proches des dirigeants de chaque niveau de l’organisation et des partenaires commerciaux RH, qui étaient étroitement liés. Et donc, dans l’ensemble, très positif. Une grande partie de l’organisation a vu cela comme une chance de pivoter et d’aller de l’avant avec la nouvelle stratégie.

Comme on pouvait s’y attendre, il y a aussi des gens qui étaient attachés à certains des comportements plus anciens qui étaient plus enracinés dans certaines parties de l’organisation et de notre client, et nous l’avons également compris. Mais il y a eu aussi du travail autour de quelque chose pour reconnaître cela, en montrant où certains de ces comportements ont été intégrés dans le nouveau modèle, mais ensuite où nous avons pu vraiment évoluer et élever les comportements en nous concentrant sur de nouveaux domaines plus pertinents pour la stratégie commerciale. Donc, dans l’ensemble, la réponse est assez positive. Et puis un travail très ciblé de gestion du changement dans quelques poches de l’organisation.

Beth Almes :                        

C’est une histoire incroyable. Il n’est pas facile de mettre en place un modèle de compétences à l’échelle de l’entreprise à l’échelle de l’entreprise, puis d’amener les gens à le faire et à l’adopter. Alors bravo à vous, Patrick et Andrew, à l’équipe de votre organisation cliente, quelle entreprise énorme.

Patrick Connell :                 

Oui, c’était le cas, et cela peut être un grand coup de pouce, mais je pense que c’est là que le partenariat entre nous et nos clients brille vraiment, vraiment. Parce que nous avons fait beaucoup de travail pour fournir le contenu et nous assurer que les bons comportements sont là, mais il s’agit d’un partenariat qui permet de le faire tenir et de travailler en étroite collaboration avec nos clients pour s’assurer que, OK, nous nous assurons que nous en parlons de la bonne manière. Nous le positionnons. Et ils ont fait beaucoup de très bon travail, ce qui a fait une grande différence. C’était donc très amusant.