Recrutez les meilleurs talents grâce à l’entretien comportemental

En tant qu’hôpital de premier plan aux États-Unis, NewYork-Presbyterian (NYP) a toujours considéré le recrutement comme une priorité absolue, en particulier compte tenu du marché des talents hautement concurrentiel de la ville de New York. Mais lorsque la COVID-19 a ravagé la ville de New York l’année dernière, la demande de personnel a explosé et des compétences telles que la résilience, l’ingéniosité, l’inclusion, etc. sont devenues encore plus importantes. L’hôpital s’est rapidement tourné vers un processus d’embauche des meilleurs talents avec des entretiens comportementaux.

Dans ce webinaire, NewYork-Presbyterian explique comment elle a rapidement transformé son approche en matière d’embauche et d’entretien, alors même que le système hospitalier était le plus vulnérable. David Crawford, vice-président et responsable de l’acquisition de talents chez NYP, partage des conseils concrets et les meilleures pratiques pour passer à un système d’entretien comportemental.

En savoir plus sur le système d’entretien comportemental T argeted Selection® de DDI. 

Transcription :

Beth Gillen :

Bonjour à tous et bienvenue au webinaire d’aujourd’hui, Embaucher en temps de crise, Interviewer pour l’excellence. Nos présentateurs d’aujourd’hui sont David Crawford, de NewYork-Presbyterian, et Jill Low, de DDI. Nous nous excusons à l’avance pour tout bruit de fond ou difficulté technique, car nous vous apportons tous cela de tous les États-Unis.

Maintenant, avant de commencer, passons en revue quelques questions d’ordre administratif. Si vous ne l’êtes pas déjà, veuillez utiliser Chrome comme navigateur pour un affichage optimal. Le lien que vous avez utilisé aujourd’hui est à nouveau accessible pour visionner ce webinaire à la demande. La console de webinaire ON24 est totalement personnalisable, vous pouvez donc redimensionner ou déplacer n’importe quelle fenêtre à votre guise, et vous pouvez interagir avec nous et afficher du contenu supplémentaire à l’aide des widgets que vous voyez sur votre écran. Cela inclut les diapositives du webinaire d’aujourd’hui. Allons de l’avant et invitons Jill à présenter notre invitée spéciale et à lancer la discussion.

Jill Low : 

Merci beaucoup. Bienvenue à tous. J’aimerais vous présenter mon coprésentateur, David Crawford. David a plus de cinq ans d’expérience chez NewYork-Presbyterian et a précédemment travaillé avec des organisations très respectées telles que BlackRock, MasterCard et Goldman Sachs. Chez NewYork-Presbyterian, David est responsable de la direction des stratégies et des opérations d’acquisition de talents, y compris la planification de la main-d’œuvre, le recrutement, la rétention et l’emploi, l’image de marque et le marketing.

Personnellement, je peux dire que David a mis sur pied l’une des meilleures équipes d’acquisition de talents avec lesquelles j’ai eu le plaisir de travailler. Et c’est vraiment leur engagement envers NewYork-Presbyterian, ses cultures, ses dirigeants et, en fin de compte, ses patients, qui ont créé l’histoire que David et moi allons partager. David, pouvez-vous nous parler un peu de NewYork-Presbyterian ?

David Crawford :

Sûr. Je suis vraiment heureuse de le faire avec vous aujourd’hui, Jill. Vous n’êtes certainement pas un inconnu pour nous. Nous nous sommes associés à vous et à DDI pour mettre en place une partie intégrante de l’expérience et des processus d’entretien de NYP, et nous en parlerons un peu. Tout d’abord, du point de vue du demandeur à propos de l’hôpital NewYork-Presbyterian, qui sommes-nous ? Eh bien, la première section que vous remarquerez sur cette diapositive est que nous sommes classés numéro un à New York, depuis 20 années consécutives et numéro quatre à travers le pays. C’est ce qu’indique le US News and World Report.

Du point de vue d’un candidat, et nous sommes assez fiers de notre expérience de candidat, nous avons été l’un des lauréats du prix CandE, l’expérience du candidat en Amérique du Nord, parmi 55 lauréats ici sur le continent. L’autre chose qui est très importante à propos de NewYork-Presbyterian, ce n’est pas seulement à propos de nos 10 hôpitaux que nous avons. Nous sommes affiliés à deux facultés de médecine, à Weill Cornell Medicine et au Columbia University Irving Medical Center.

Le dernier élément que je voulais commenter, c’est ce que nos employés disent de NewYork-Presbyterian et pourquoi c’est un endroit où il fait bon travailler. Je suis vraiment fier du fait qu’au cours de la dernière année de 2021, nous avons été classés parmi les 100 meilleurs endroits où travailler, selon Glassdoor.

Jill Low :

Stupéfiant. Merci, David. Maintenant que nous avons entendu parler un peu de NewYork-Presbyterian, nous aimerions également vous engager et entendre parler un peu de ceux d’entre vous qui se joignent à nous. Donc, dans un instant, si vous ne l’êtes pas déjà, vous verrez une diapositive de sondage. Nous aimerions donc en savoir un peu plus sur les raisons pour lesquelles vous vous joignez à nous et sur ce que vous souhaitez améliorer dans votre processus d’entrevue.

Jill Low :

On dirait que nous avons une bonne distribution, mais nous nous attendons certainement à une augmentation de l’embauche. C’est formidable. C’est logique.

David Crawford :

C’est incroyable. Nous sommes certainement en train de vivre une vague d’embauche, surtout au sortir de ce qui a été la crise de la COVID pour nous. Mais aussi, nous avons vu qu’au fur et à mesure que les choses changeaient, et je vais en parler un peu à partir de l’expérience de la COVID, nos compétences, nos compétences d’intervieweur ne correspondaient même pas à ce que nous recherchions. Mais la réponse que je dois donner ici est tout ce qui précède. C’est l’une des principales raisons pour lesquelles nous avons proposé un nouveau cours. Quoi qu’il en soit, il y a des statistiques très intéressantes qui apparaissent. Je ne suis pas surpris de voir que 30 % l’ont fait, nous devons nous attaquer aux préjugés dans les entrevues, et nous en parlerons un peu aussi.

Jill Low :

oui. Ce que j’aime dans la distribution, pour revenir à ce que vous disiez, David, oui, c’est une bonne nouvelle, nous allons parler d’à peu près toutes ces choses.

David Crawford :

Exactement.

Jill Low :

Pouvez-vous nous en dire un peu plus sur ce qui vous a poussé à poursuivre ce processus, David ?

David Crawford :

Sûr. Eh bien, nous sommes un hôpital, nous devons donc nous concentrer sur l’expérience des patients, puis sur le talent. Pour prendre du recul, qu’il s’agisse ou non d’un hôpital, un recruteur est à la recherche d’un feedback de la part de l’intervieweur, et rien n’est pire que d’obtenir oui, ou peut-être, ou pas vraiment. Cela ne nous dit rien. Nous voulions donc nous assurer d’avoir un processus cohérent pour évaluer les candidats, tant à l’interne qu’à l’externe. Il y avait une raison commerciale pour laquelle nous avons mis en place ce programme, Interviewing for Amazing. C’était il y a quelques années. Nous étions en train de construire un centre ambulatoire à la pointe de la technologie, qui est le Centre David H. Koch que j’ai mis en évidence ici sur cette première photo. Et puis, il a finalement été hospitalisé pour notre hôpital Cohen pour femmes et nouveau-nés.

Ce que nous cherchions à faire, c’était de lier l’expérience du patient aux talents qui sont censés offrir cette expérience, en nous concentrant sur les comportements du comment par rapport au quoi. Et nous voulions nous assurer que nos intervieweurs passaient des entretiens appropriés pour cela, non seulement pour savoir si vous avez les compétences techniques, mais aussi pour savoir comment vous faites le travail que vous faites. Sur ce, nous avons envoyé un certain nombre d’intervieweurs. Cela s’est très bien passé, mais l’année dernière a été une année très difficile. Et je pense que quelque chose que j’ai lu récemment de la Society for Healthcare... Désolé, je trébuche sur mes mots. Epidemiology of America avait une citation qui était là. Ce qu’ils ont dit, c’est qu'« il y a eu un choc social profond, fracturé et réarrangé tous les aspects de la société ».

Sur ce, il y avait certaines choses que je voulais simplement mettre en évidence sur cette diapositive particulière. Juste pour avoir une idée de ce qu’était la COVID en mars et avril de l’année dernière, nous avons commencé à voir, une fois que nous avons atteint la mi-mars, 100 patients par jour, puis 100 patients le lendemain. Cela a continué jusqu’à ce que nous atteignions finalement un point culminant de 2,500 personnes hospitalisées positives au COVID.

Jill Low :

Pleurage.

David Crawford :

De plus, nous en avions environ 750 qui se trouvaient dans notre unité de soins intensifs, la plupart d’entre eux sous respirateur. Pour votre information, dans l’ensemble de notre entreprise, nous avons environ 450 lits de soins intensifs. Nous avons donc dû prendre des chambres qui étaient des lits d’hospitalisation, qui n’étaient pas des unités de soins intensifs, et nous avons dû changer les choses. Il fallait que les gens fassent preuve de débrouillardise, qu’ils sachent gérer l’ambiguïté. Ils ont dû faire face à des changements constants, bousculer le statu quo, briser les silos et travailler en équipe.

Ce que nous avons constaté, c’est qu’il y avait ce nouvel ensemble de compétences qui ont évolué pour nous permettre de répondre aux besoins de nos patients. Nous nous sommes donc associés au service de développement des talents pour déterminer quelles étaient ces compétences, et ces compétences sont maintenant intégrées à notre processus d’évaluation du rendement. Mais avec cela, nous voulions nous assurer que nous examinions ces compétences et que nous les intégrions dans notre cours Interviewing for Amazing.

Comprendre les préjugés. Nous avons entendu parler des préjugés inconscients et conscients. La conscience est façonnée par les expériences, les préjugés que les gens peuvent avoir. L’inconscient est un manque de compréhension, un manque de conscience. Il ne s’agit tout simplement pas d’enregistrer que vous avez ces préjugés. Nous voulions donc nous assurer que les préjugés n’influencent pas ou n’ont pas d’impact sur la décision qui allait être prise sur le candidat. Je vais vous donner un exemple, un exemple simple juste pour illustrer un point. Alors je connais Jill, je vois son nom, J-I-L-L. Je sais comment prononcer le nom de Jill, quand je le vois. Mais que se passerait-il, Jill, si vous épeliez votre nom G-Y-L ? OK, ça ne m’est pas familier. Intéressant. Mais cela pourrait me faire penser : « D’où vient ce nom ? Quelle est son origine ? Est-ce que c’est un nom ethnique ?

Eh bien, ce n’est pas approprié. Et vous savez quoi, si je vois Jill, J-I-L-L, ces questions ne se posent pas, et cela essaie d’influencer la façon dont j’essaie de créer des liens et de me connecter avec Jill. Mais aussi en même temps, disons que je connais Jill, J-I-L-L. C’est peut-être le nom de ma chère grand-mère. « Oh, c’est l’effet de halo. Elle doit être une personne merveilleuse à cause du nom de Jill. Ou peut-être que l’ennemi juré

Jill Low :

Bien sûr qu’elle l’est.

David Crawford :

Exactement. C’est peut-être ma voisine ennemie jurée qui me tape sur les nerfs à cause de ce que son chien fait sur ma pelouse tous les jours. L’idée est que vous ne pouvez pas vous laisser emporter par ces choses et vous concentrer vraiment sur ce que sont ces compétences. Mis à part les préjugés, la distanciation sociale. Nous ne pouvons pas avoir d’atelier. Nous ne pouvions pas organiser un atelier avec un grand groupe de personnes assises dans une pièce. Ce n’est pas possible en ce qui concerne la distanciation sociale. Et en plus de cela, nous avions besoin d’une plus grande efficacité dans la gestion du programme. Nous ne pouvions pas l’éteindre. De nos jours, personne n’a un bloc d’heures assis dans une pièce et n’a d’atelier. Nous voulions également réduire le temps de trajet. C’était toujours nécessaire avant quand nous rassemblions des gens. Et grâce à la technologie, nous voulions nous assurer que nous pouvions nous entraîner sur plusieurs sites rapidement et facilement, afin que cela se fasse sans effort. Avez-vous d’autres réflexions à ce sujet, Jill ?

Jill Low :

Merci, David. Non, il s’agit d’une bonne description générale de ce qui a motivé ce changement, passant d’une demi-journée en personne à une véritable refonte de ce à quoi ressemblerait le processus ou l’entretien pour Amazing à l’avenir. Je vous en remercie. De la même manière, revenons à l’auditoire. Cette fois-ci, pour notre dernière question de sondage, vous nous avez expliqué pourquoi vous vous êtes inscrits, mais David et moi sommes curieux de savoir comment vous évalueriez, car le cœur de ce dont nous parlons est vraiment l’entrevue et le renforcement de la confiance et de la compétence dans les compétences d’entrevue. Comment évalueriez-vous les compétences globales de vos gestionnaires actuels en matière d’entrevue ?

David Crawford :

Je me demande quels seraient les résultats si nous demandions aux gestionnaires d’évaluer leur propre expérience, en ce qui concerne la façon dont vous pensez être en tant qu’intervieweur. Je suis sûr que nous obtiendrions des résultats très différents.

Jill Low :

Retenez cette pensée. J’en parlerai peut-être dans un instant.

D’accord. Regarde ça. Il semble donc que la plupart du temps, plutôt bon, pourrait utiliser une certaine marge d’amélioration, ou un peu rugueux sur les bords. Peu d’entre eux étaient excellents, et quelques-uns le sont, j’adore les compétences que les gestionnaires inventent au fur et à mesure.

David Crawford :

Je ne suis pas surpris de voir cela parce que, de nombreuses entreprises, soyons réalistes, ont déjà un cours d’entretien qui se concentre sur les entretiens comportementaux, mais il y a toujours place à l’amélioration. C’est pourquoi, d’autant plus qu’il s’agit de nouvelles compétences, il faut se rafraîchir, il faut faire les choses d’une manière différente. Vous ne pouvez pas passer un entretien exactement de la même manière qu’avant. Je ne suis donc pas surpris de voir ces résultats.

Jill Low :

Moi non plus. Et d’autant plus que vous avez choisi de renoncer à une journée de votre temps pour nous rejoindre ou à une heure de votre temps, toute la journée. David l’a mentionné plus tôt, que diraient les gestionnaires ? Je voulais donc partager un peu de recherche. DDI a publié deux fois par an des prévisions sur le leadership mondial, la plus grande étude sur le leadership de ce type. Plus de 15 000 leaders ont participé à cette dernière étude. Ce qui m’a vraiment fasciné et choqué, c’est que seulement 14 % de ces leaders ont déclaré qu’ils étaient confiants dans leurs décisions d’embauche. 14%. C’était à côté de la compétence la moins bien notée de toutes celles sur lesquelles nous les avons interrogés. Il s’agit donc de choses comme la communication, le coaching, et même la prévention de l’épuisement professionnel ou la direction d’équipes virtuelles, qui, nous le savons, ont été des sujets brûlants et des choses avec lesquelles les leaders ont eu du mal au cours de l’année écoulée. La confiance dans les décisions d’embauche était au bas de l’échelle.

David Crawford :

C’est inquiétant. C’est inquiétant, car l’embauche peut être une erreur coûteuse, surtout si elle est malheureuse. Je veux dire par là que ça ne marche pas. Que la personne quitte au cours de la première année. Et c’est malheureux parce que cela signifie soit que nous avons fait une erreur, soit que vous avez fait une erreur, et ce n’est pas optimal. Je comprends que les choses arrivent pour des raisons personnelles, mais si c’est à cause de l’adéquation, ou d’un manque de compréhension de la culture ou des responsabilités, c’est triste, et j’espère que cela pourrait être évité.

Jill Low :

Absolument.

David Crawford :

Sur ce, nous avons mis en place ce cours, et voici quelques commentaires. « Je peux enseigner aux gens comment être infirmière, mais je ne peux pas apprendre à quelqu’un à être attentionné, compatissant, à vouloir travailler en équipe ou à s’engager. » Pourquoi est-il si important d’être un bon intervieweur ? C’est parce que vous n’avez qu’un temps limité pour prendre cette décision très importante. Même dans les émissions de télé-réalité, vous voulez trouver une mariée ou un marié, vous avez plus de 30 minutes pour prendre cette décision. Donc, ce que nous voulons faire, puisque vous n’avez que ce temps limité, c’est enseigner aux gens la bonne façon de l’utiliser efficacement. Donc, avec cela, comment pouvons-nous nous y prendre ?

Jill Low :

David, cela me rappelle, je sais qu’une de mes collègues m’a dit un jour que, si elle avait eu la sélection ciblée avant son premier mari, elle aurait pris une décision différente.

David Crawford :

D’accord. Nous n’y allons pas pour l’instant. Mais nous allons vraiment nous pencher sur celui-ci, Jill.

Jill Low :

Mais comment pouvons-nous, David a mentionné quelque chose comme la bienveillance et la compassion, comment pouvons-nous embaucher pour cela ? La première étape consiste vraiment à identifier à quoi ressemble le succès. Il ne s’agit pas d’un succès en général, mais d’un succès pour votre organisation et des règles régissant ce que vous embauchez. C’est ce que nous appelons le profil de réussite, et il comporte quatre quadrants. Ce que nous voulons savoir pour avoir une vue d’ensemble et être en mesure de prendre la bonne décision, c’est ce que les gens savent. Peut-être que c’est à cause de leur éducation, de leur scolarité, de leur diplôme. Qu’ont-ils fait ? Quelles sont ces expériences ? Quelles sont les compétences comportementales qu’ils apportent à la table ? Et enfin, leurs attributs personnels ou leurs motivations.

Ce que les organisations avec lesquelles je travaille me disent souvent, et vous le verrez là-bas, c’est que nous avons tendance à embaucher pour les choses de gauche. Ce sont des choses qu’il est facile d’évaluer, à partir du CV, ce que les gens ont fait dans leurs expériences, leurs études ou d’autres antécédents. Mais quand cela ne fonctionne pas, comme l’a dit David, et que des gens sont licenciés ou quittent l’organisation, cela a plus à voir avec le droit. C’est pourquoi nous recrutons trop souvent pour la gauche et licencions pour la droite. Ce à quoi cela revient vraiment, ce à quoi David a fait allusion, c’est le comportement. Comment pouvons-nous vraiment évaluer et participer à l’entretien et à notre décision, non seulement en termes de connaissances et d’expériences, mais aussi de comportements qui sont si importants sur le lieu de travail ?

Nous utilisons l’entretien comportemental comme processus. Ainsi, une fois que nous avons identifié le profil de réussite, nous utilisons l’entretien comportemental. De toute évidence, l’un des principes fondamentaux est que le comportement passé prédit le comportement futur. Si nous voulons prédire comment quelqu’un va se comporter... Allez-y, David.

David Crawford :

J’allais dire, Jill, ce qui est si important à ce sujet, c’est qu’il ne s’agit pas de savoir comment vous feriez quelque chose, mais comment vous feriez quelque chose, afin que vous puissiez avoir une vraie discussion sur cette situation spécifique.

Jill Low :

C’est juste. Vous vous souviendrez que nous disons à vos leaders pendant la session de rester en dehors du bois.

David Crawford :

Restez à l’écart des bois.

Jill Low :

Parce que ça ne nous dit pas vraiment, oui. Pour s’assurer que nous obtenons vraiment ces exemples de comportements passés. Et si nous réfléchissons à ce qui constitue un système d’entrevue robuste, ce que nous savons, c’est que les gestionnaires ne sont pas vraiment de bons intervieweurs innés. Ce n’est pas comme si nous nous réveillions le jour où nous avons été promus et que tout d’un coup, nous avions les compétences nécessaires pour pouvoir passer des entretiens. Nous devons donc vraiment leur fournir un cadre ou un processus pour les guider d’une manière qui se concentre à la fois sur la collecte de données comportementales et sur l’offre au candidat d’une expérience exceptionnelle. Nous pensons donc que c’est à la fois l’art, des choses comme l’impression positive, la collecte d’informations, l’obtention d’une crise de motivation. L’art de l’entretien, et puis aussi la science. Et je vais maintenant parler un peu de ces deux éléments, mais ce sont les éléments que nous voulons réunir pour vraiment nous assurer que nous avons un processus solide en place.

Nous avons donc fait allusion à la sélection ciblée, et nous parlerons du processus de NewYork-Presbyterian spécifiquement dans une minute, mais il est vraiment composé de deux forces qui s’attaquent à cet art et à cette science. Donc, l’art, nous examinons des choses comme l’établissement d’une relation et la gestion de l’entretien. Surtout maintenant, c’est une voie à double sens, n’est-ce pas ? Nous faisons passer une entrevue au candidat et nous essayons d’obtenir de l’information, mais le candidat prend également une décision. Cette expérience candidat est tout simplement essentielle car elle reflète également la marque de l’entreprise sur le marché, les questions comportementales, la réponse d’une star et l’adéquation motivationnelle.

Et puis, nous avons aussi la science qui aborde vraiment l’aspect scientifique de la raison pour laquelle la sélection ciblée fonctionne. Prendre des décisions de recrutement fondées sur des données, approfondir les raisons pour lesquelles nous utilisons les compétences et ces actions clés, et relier des questions comportementales spécifiques aux compétences du profil de réussite, en nous assurant que nous utilisons ce guide d’entretien et que nous prenons des notes. Ensuite, comment pouvons-nous, une fois que nous avons l’information, vraiment l’évaluer et intégrer cette décision à celle d’autres personnes qui ont également interviewé le candidat ? David, il s’agit généralement d’une expérience d’une demi-journée ou de quatre heures chacune, mais nous avons fait quelque chose d’un peu unique compte tenu de la situation décrite par David. David, voulez-vous nous en dire un peu plus sur ce à quoi ressemble ce processus maintenant ?

David Crawford :

Sûr.

Jill Low :

Dans ce nouveau monde pour NewYork-Presbyterian ?

David Crawford :

Ce qui se passait avant, c’était un atelier de quatre heures. Vous vous inscrivez, vous allez à l’atelier où vous passez en revue toute la compréhension de base de la terminologie, la compréhension des compétences, un peu de pratique, puis vous vous en rendez compte plus tard. Nous l’avons inversé. Nous l’avons inversé de manière à ce qu’il y ait l’acquisition de connaissances au début, puis il passe à l’application. C’est renforcé, et cela se fait dans ces petits laps de temps, alors que je parlais d’efficacité au tout début.

Donc, avec cela, nous avons deux sections. Il y a l’apprentissage à votre rythme en une heure et demie, et ce sont deux modules différents qui y sont intégrés. Au tout début, il y a l’introduction de la vidéo. Donc, avec cela, il y a un accueil pour moi, et puis nous avons les témoignages de personnes qui ont suivi notre cours particulier. Il y a un mini-cours là-dedans.

Jill Low :

J’adore ça.

David Crawford :

Eh bien, vous entendrez bientôt parler d’eux, mais c’est la partie des préjugés inconscients. Il y a donc différentes vignettes qui apparaissent, et qui vous permettent de vous familiariser avec tous les différents types de diversité, d’inclusion, d’appartenance, et d’explorer vraiment comment vous avez des conversations avec les gens et les types de questions que vous devez vraiment poser, et aussi pour vous vérifier. Ensuite, il y a aussi l’art de l’entretien comportemental, en se concentrant sur les compétences, et certains tests qui s’y trouvent, ainsi que des questions à choix multiples.

Passons maintenant à la classe virtuelle qui a lieu, et la taille est plutôt petite. Je vais dire une dizaine, 15 personnes tout au plus. C’est généralement beaucoup moins que cela. Avec cela, il s’agit de savoir si vous avez le quiz d’intelligence, qui est un réglage de niveau. C’est un clin d’œil rafraîchissant, un clin d’œil, si vous n’avez pas fait tous vos devoirs ou si vous n’avez pas fait attention. Mais l’idée est de, A est de poser les questions, d’exiger une réponse en étoile, puis aussi le T est pour prendre des notes. Comme vous le savez, la star, la situation, la tâche, l’action, le résultat, la façon dont les entretiens comportementaux sont généralement mis en place. C’est ainsi que nous comprenons la langue.

Ensuite, cela passe à la partie amusante, qui est la pratique des compétences. Mettez les gens dans des salles de discussion au sein de Zoom, puis rappelez les gens et évaluez les candidats, et terminez par les considérations de désarroi juridique, ce qui est toujours la partie la plus amusante. Et parfois, c’est une surprise car les lois ont changé. Ainsi, par exemple, les gens avaient l’habitude de demander : « Eh bien, je vois qu’il y a une lacune dans votre CV. Pouvez-vous l’expliquer ? Vous ne pouvez plus faire ça. « Combien gagnez-vous dans votre emploi actuel ? » Tu peux pas faire ça. Donc, au fur et à mesure que les choses ont changé et évolué, ce n’est pas seulement pour le nouveau manager, c’est pour la personne qui a passé un entretien pendant 10 15 ans pour rafraîchir ses compétences, et aussi pour avoir ces moments aha de « Je ne savais pas que je n’avais pas le droit de poser cette question ». Et cela se résume à : « Que cherchez-vous vraiment ? Et comment posez-vous cette question particulière ?

Jill Low :

oui. J’adore ça, David. C’est voir les ampoules s’allumer, n’est-ce pas ? Où les gens, et je sais qu’ils vont même divulguer ce qu’on leur a demandé ou ce qu’ils ont demandé, avec le groupe, une fois qu’ils ont réalisé ce qu’ils devraient faire par rapport à ce qu’ils ont fait. Et vraiment, la façon dont l’équipe avec laquelle nous travaillons avec DDI a rendu cette classe virtuelle très spécifique à NewYork-Presbyterian, en intégrant vos compétences, le credo de l’organisation, vous avez mentionné quelques lois vraiment spécifiques à New York concernant des choses comme le salaire, pour les nouveaux apprenants.

David Crawford :

oui. Le truc, c’est qu’il faut qu’on ait l’impression d’être new-yorkais-presbytérien. Et la façon dont cela se passe, c’est que nos recruteurs dirigent les sessions, les personnes qui y assistent sont nos clients internes. L’autre élément sur lequel je tiens à insister, c’est qu’il s’agit d’un effort de collaboration entre l’acquisition et le développement des talents. Le développement des talents nous a fourni le contenu en ce qui concerne les compétences, afin de nous assurer qu’il s’agissait d’une transition transparente entre la façon dont nous évaluons les gens et les intégrons ensuite dans nos évaluations de performance.

Mais pour ce qui est de l’enseignement des cours, ce sont nos recruteurs et nos spécialistes. La raison pour laquelle c’est si important, c’est que nous avons les histoires. Nous pouvons tirer des exemples de notre histoire de ce qui est spécifique à des situations qui résonnent et ont du sens, pas seulement quelque chose de générique. Je pense aussi qu’en raison de la façon dont nous avons interviewé, nous avons moins d’erreurs qui ont été commises. Notre taux de rétention est vraiment très bon. Ce n’est pas seulement pour les nouvelles recrues. Nous avons eu un taux de rétention élevé. En fait, ce n’est pas du tout le cas. Être un meilleur intervieweur fait toute la différence. Nous avons donc eu un bon mélange. Cela dépend de l’organisation, de ce qui convient à cette culture. Mais pour nous, c’est le processus qui a fonctionné pour nous.

Jill Low :

Salut David, on me pose souvent cette question. Qui doit faire l’entretien, faire la formation ? Les recruteurs auront-ils du temps ? Qu’est-ce que la gauche ? Donc je pense que vous n’avez pas mentionné, mais vous faites depuis plusieurs années maintenant une équipe d’enseignement où ils s’associent, de sorte que chacun est responsable de la moitié du contenu.

David Crawford :

oui. Mais comme je l’ai mentionné, il s’agit d’un effort de collaboration et nous apprenons en cours de route. Ce que j’aime aussi, et permettez-moi de revenir sur ce point particulier, c’est que cela a donné l’occasion aux recruteurs d’affiner leurs compétences en matière de présentation. Ils sont tous très nerveux au tout début de le faire, mais cela aide à renforcer leur présence et à se présenter comme des experts en la matière, ce que nos recruteurs sont vraiment. Je voulais aussi...

Jill Low :

Et je sais que vous... Oh, allez-y. Pardon. Une dernière chose, et ensuite, je vous cède la parole. Je ne pourrais absolument pas être plus d’accord avec la raison pour laquelle cela fonctionne si bien. Ce que je les ai également vus faire, c’est un peu là où vous nous avez commencés, mais ils peuvent vraiment remettre en question et avoir, je pense, une si bonne conversation avec le manager, surtout lorsque le genre de réponse « Je n’ai pas aimé celui-là » se présente. Ils sont en mesure de renforcer les concepts du processus d’entrevue pour l’excellence, car ce sont eux qui conseillent et travaillent avec leurs responsables du recrutement sur le processus.

David Crawford :

Oui, oui. Je sais qu’il y a une question particulière qui a été soulevée : pouvez-vous vraiment atténuer les préjugés dans le recrutement ? Il y a deux ou trois choses sur lesquelles j’ai un point de vue. Premièrement, c’est l’ardoise. Vous devez avoir une liste diversifiée, quelle que soit la façon dont vous définissez ce qu’est une liste diversifiée. Et il n’en veut pas dire un. L’un est un jeton, le deuxième est une représentation. Ainsi, plus votre liste est diversifiée, mieux vous serez en mesure d’embaucher pour la diversité. En ce qui concerne les préjugés, il s’agit de s’assurer que les questions posées sont cohérentes pour tous les candidats. Et lorsque vous recueillez des commentaires, pour vous assurer que vous comprenez et peut-être, si possible, débriefez en groupe sur les candidats qui se sont présentés.

L’autre chose sur laquelle je veux me concentrer, qui est spécifique aux soins de santé, c’est que nous avons une cote de cinq étoiles. Ce que nous avons étiqueté, ce sont des candidats cinq étoiles, et laissez-moi vous expliquer. Il y a une différence entre un cinq étoiles et un médaillé d’argent. Je sais qu’un certain nombre de gens parlent de médaillé d’argent. Les médaillés d’argent arrivent deuxièmes. Je ne cherche pas le deuxième. Ce que je recherche, et c’est plus un état d’esprit, c’est que les cinq étoiles, c’est vraiment bien, mais qu’une seule personne peut obtenir ce travail particulier. C’est la façon dont le processus fonctionne. Mais avec cette personne, qui est vraiment bon, y a-t-il un autre rôle pour cette personne ? Parfois, nous avons une brique roulante où nous avons besoin de beaucoup de personnes pour divers emplois, alors nous l’utilisons et nous utilisons ces candidats cinq étoiles pour peupler ces briques particulières. Je pense qu’il est très important d’avoir cette vision des candidats cinq étoiles plutôt que des finalistes.

L’autre élément sur lequel je veux me concentrer est cette expérience. Ce qui me rend fou, surtout quand je parle à des recruteurs ou à des managers, et je pense qu’on vit ça en ce moment, surtout sur ce marché, c’est qu’il y a vraiment deux décisions à prendre. L’un est le nôtre, l’autre est le leur en ce qui concerne le candidat. C’est pourquoi nous nous concentrons beaucoup sur notre marque d’entreprise ou sur ce que nous sommes pour nos patients, c’est-à-dire que des choses incroyables se produisent ici. Lorsque vous regardez nos publicités qui sont diffusées, vous voyez des patients qui étaient perdus. Ils n’ont pas trouvé l’aide qu’ils cherchaient. Et quelque chose d’incroyable s’est produit lorsqu’ils ont travaillé avec notre système de santé, des histoires très touchantes et émouvantes.

Mais lorsque nous avons commencé à réfléchir à notre marque employeur, à qui nous sommes pour le bassin de candidats et à trouver des personnes pour travailler ici, nous avons trouvé des œuvres incroyables. Qui sont ces personnes qui font en sorte que ces choses extraordinaires se produisent pour nos patients ? Notre objectif est donc de trouver ces personnes extraordinaires en tant qu’individus qui peuvent s’intégrer dans une équipe. Et c’est pourquoi nous consacrons autant de temps et d’efforts à l’expérience des candidats. Ce que nous avons toujours constaté, c’est que les bonnes personnes connaissent d’autres bonnes personnes. Donc, si nous n’avons pas nécessairement besoin de contacter les personnes que nous avons embauchées et de leur dire : « Qui d’autre connaissez-vous ? » Et qu’ils nous disent d’eux-mêmes d’autres personnes qui devraient postuler pour nos postes, c’est vraiment incroyable.

Jill Low :

Ce n’est pas un marché pour les talents.

David Crawford :

C’est un autre avantage réel d’avoir cet atelier, afin que les gens aient l’occasion de partager des histoires. Voici quelques-unes des citations qui ont été extraites de cette vidéo que nous venons de voir. La raison pour laquelle c’est si important, c’est parce que NewYork-Presbyterian a une culture de respect. C’est quelque chose dont nous parlons. C’est ce qu’on appelle notre credo. Avec notre credo, qui n’existe plus depuis 20 ou 30 ans, il existe depuis environ trois ou quatre ans, il est venu d’un endroit où nous avons dit : « Nous devons être très précis avec nos employés sur les comportements qui sont acceptables et ceux qui ne le sont pas. Il doit être clairement énoncé et le tenir là littéralement, afin que les gens puissent le voir et que les gens le signent. C’est très spécifique au point de, il dit ce que vous croyez et ce que vous ferez et ce que vous ne ferez pas.

Par exemple, je crois que tout le monde mérite mon respect, et que mes collègues et les patients devraient sentir qu’ils ont leur place ici. Ce que je ferai, c’est être ouvert aux idées de quelqu’un d’autre, écouter activement. Ce que je ne ferai pas, c’est parler négativement de quelqu’un. Et nous interpellons les gens à ce sujet, s’il semble qu’ils font quelque chose qui va à l’encontre du credo. Ce sont des choses auxquelles nous devons penser lorsque nous interviewons nos candidats.

L’autre élément que je pense est vraiment important et pourquoi NewYork-Presbyterian est très spécial, du moins pour moi, c’est parce que j’ai eu une carrière formidable dans des endroits où vous avez gagné de l’argent. Wall Street, la finance, les entreprises mondiales. Et je dois vous dire que je n’échangerais ça pour rien au monde parce que c’étaient des organisations merveilleuses, et j’ai beaucoup appris, surtout avec des gens très intelligents où il y a cette montée d’adrénaline que vous obtenez où tout a un sentiment d’urgence au point que c’est comme si c’était une vie ou une mort.

Mais quand je suis arrivé ici, c’est littéralement le cas. C’est possible. Donc, ce que nous faisons pourrait avoir un impact sur quelqu’un qui est confronté à la vie ou à la mort, sur quelqu’un qui est peut-être en train d’accoucher, sur quelqu’un qui va faire beaucoup mieux parce que nous avons les compétences nécessaires pour y remédier. Ou peut-être quelqu’un qui a besoin d’être réconforté. Je dois donc vous dire que l’entretien n’est pas une tâche qui s’accomplit. Il y a un réel impact et une réelle valeur à réunir les bonnes personnes qui peuvent courir vers une urgence ou une situation, plutôt que de s’en éloigner. Mais en fin de compte, il s’agit d’avoir le bon style de conversation avec le candidat. Vous pouvez glaner tellement d’informations en le faisant de la bonne manière.

Jill Low :

Merci, David.