Comment le système de santé Sparrow a mis sur pied un programme visant à combler l’écart entre les sexes en matière de leadership

La santé est depuis longtemps une profession qui attire plus de femmes que d’hommes. Alors que les femmes occupent la plupart des postes d’infirmières, de techniciennes et d’autres postes de première ligne, les hommes dominent les rangs supérieurs de la direction. Le système de santé Sparrow de Lansing, dans le Michigan, a entrepris de changer cela et de combler l’écart entre les sexes en matière de leadership.

Sparrow a été confronté à un scénario courant dans le domaine des soins de santé. Les femmes représentaient les trois quarts de leur main-d’œuvre non dirigeante. Et bien que beaucoup aient été promus à des postes de direction de première ligne, les hommes occupaient plus des trois quarts des postes de direction.

L’écart entre les sexes en matière de leadership n’était qu’un des défis auxquels était confronté le système de santé de six hôpitaux et de 8,600 employés. Il devait également stimuler la rétention globale et l’engagement des employés. De plus, de nombreux dirigeants de Sparrow sont admissibles à la retraite, ce qui offre des possibilités de promotion supplémentaires pour les femmes.

De plus, Sparrow souhaitait investir dans le développement de ses leaders en début de carrière, qui pourraient éventuellement accéder à des postes plus élevés.

 « Ce qui nous est apparu évident au fur et à mesure que nous passions beaucoup de temps dans l’analyse des données, c’est qu’un tiers de nos superviseurs et gestionnaires occupaient leur poste depuis trois ans ou moins », explique Teresa Znidarsic, vice-présidente, Opérations des ressources humaines, chez Sparrow. « Nous nous sommes donc rendu compte que nous avions un groupe important de personnes qui sont très novices en matière de leadership. Et dans le domaine de la santé, il est très courant que des personnes soient promues à partir de rôles non dirigeants.

Pour commencer à relever ses défis, Sparrow a créé des programmes de développement pour les leaders à plusieurs niveaux, en s’appuyant sur les cours des systèmes de développement Foundation Subscription et Business Impact Leadership^® de DDI.

Bien que les dirigeants aient donné des commentaires positifs sur le programme de leadership, M. Sparrow savait qu’il y avait encore du travail à faire. En particulier, leurs nouveaux leaders et leurs nouveaux dirigeants, principalement des femmes, avaient besoin de plus de soutien. Après tout, ils constitueraient le vivier de talents pour les futurs postes de direction et de direction, et pourraient contribuer à combler l’écart entre les sexes en matière de leadership.

« Nous avons déployé le développement général du leadership comme première étape de notre parcours. Et puis, notre programme Women in Leadership était une offre supplémentaire que nous voulions offrir pour répondre aux besoins des femmes en particulier », explique Kristie Cutler, gestionnaire, Apprentissage et développement organisationnel.

Recruter des champions et constituer une cohorte diversifiée

« Nous voulions leur donner l’occasion de travailler ensemble en cohorte », explique M. Znidarsic. « Ainsi, ils apprendraient non seulement du contenu que nous fournissions, mais aussi les uns des autres. »

Afin de susciter le soutien et l’élan en faveur d’une initiative visant à combler l’écart entre les sexes en matière de leadership, Mme Znidarsic et son équipe ont d’abord obtenu l’adhésion de la direction en élaborant une analyse de rentabilisation et en montrant l’impact des programmes de développement du leadership. Ils ont également approché les femmes cadres de l’organisation pour qu’elles soient des championnes de l’initiative. Ces femmes cadres se sont avérées à la fois solidaires et disposées à jouer un rôle actif.

Les gestionnaires et les superviseurs ont pu se présenter eux-mêmes pour le programme. Quarante-deux femmes de différents secteurs de l’organisation se sont jointes à la cohorte.

Le programme s’est étalé sur six mois, les participantes se rencontrant une fois par mois, au cours desquelles elles ont découvert le contenu de la solution Women in Leadership de DDI. Le premier mois comprenait la #LeadLikeAGirl discours d’ouverture pour lancer le programme et susciter l’enthousiasme des participants. De plus, ils ont organisé la session Declare Your Brand, au cours de laquelle les participants examinent en profondeur ce qu’ils apprécient le plus, se connectent à leur objectif en tant que leader et élaborent une déclaration de marque personnelle qui incarne l’impact qu’ils veulent avoir sur le lieu de travail.

Au cours des mois suivants, ils ont ajouté d’autres sessions. Par exemple, la séance Radiate Confidence a mobilisé les participants en explorant les neurosciences qui sous-tendent le « fossé de confiance » entre les hommes et les femmes, et en proposant des stratégies pour vaincre le doute de soi afin de faire progresser leur carrière. Pendant ce temps, la session Fail Forward s’est concentrée sur la façon dont la peur de l’échec peut empêcher les femmes de prendre les risques nécessaires pour alimenter leur croissance. De plus, la séance « Super-pouvoirz votre réseau » a enseigné aux participants comment montrer leur valeur à des champions potentiels afin de créer et de maintenir des liens puissants.

« La valeur du programme n’est pas qu’ils « cochent la case » pour dire qu’ils y sont allés », explique M. Cutler. « La valeur réside plutôt dans l’établissement de relations avec d’autres femmes de l’organisation qui dureront tout au long de leur carrière et auprès desquelles elles peuvent continuer à solliciter des commentaires et des commentaires lorsqu’elles font face à différentes situations. »

M. Znidarsic affirme que les femmes cadres ont joué un rôle central dans la mise en œuvre du contenu du cours. « Nous avons fait appel à une dirigeante différente pour donner le coup d’envoi de la session de chaque mois et elles partagent leur histoire personnelle, pour s’aligner sur le contenu du mois. C’est donc très pertinent pour un groupe qui n’aura peut-être jamais vraiment l’occasion d’interagir avec un cadre supérieur.

Par exemple, la dirigeante qui a pris la parole lors de la session Declare Your Brand a partagé son propre parcours. Elle a expliqué comment la création d’une marque de leadership personnelle l’a aidée à prendre des décisions difficiles et, en fin de compte, a changé sa carrière.

« Nous passons environ 30 minutes en tête-à-tête avec l’exécutif pour préparer le contenu. Ensuite, Kristie et moi co-animons le reste de la session qui se concentre sur le contenu de la DDI », explique Znidarsic.

Pour la session Men as Allies, ils ont adopté une approche unique en réunissant un panel de cadres masculins. Les hommes ont répondu aux questions et ont partagé leurs réflexions et leurs points de vue sur la façon dont les hommes peuvent aider les femmes à faire progresser leur carrière.

À la fin du programme de six mois, ils ont couronné leur progression par une cérémonie de remise des diplômes aux participants.

Apprendre les uns des autres

Bien que les femmes leaders du programme aient bénéficié d’un contenu et d’un apprentissage sur un large éventail de sujets pour les aider à prendre en charge leur carrière, à renforcer leur confiance et à stimuler leur impact, elles ont particulièrement apprécié les occasions de développer leurs réseaux et d’apprendre les unes des autres. Et les évaluations des sessions ont confirmé cette idée.

« Ce que nous avons entendu après les premières séances, c’est que les participants voulaient plus de temps pour réseauter les uns avec les autres et plus de temps ensemble pour échanger des idées », explique M. Cutler. « Nous avons donc modifié le contenu pour leur donner plus de temps pour interagir et apprendre à se connaître. »

Il était également clair que ces interactions auraient un impact qui s’étendrait au-delà de la période pendant laquelle les participants participaient au programme.

« Nous voulons vraiment nous assurer que lorsque les femmes obtiennent leur diplôme de ce programme, il ne s’agit pas seulement de quelque chose de singulier qu’elles ont fait. Il s’agit vraiment d’une cohorte, d’un groupe avec lequel ils ont tissé des liens », explique M. Cutler.

Après que deux cohortes de femmes leaders aient terminé le programme, Sparrow a constaté qu’il s’agissait d’un énorme succès. Bien que le travail ne soit pas terminé, ils ont fait de sérieux progrès dans la préparation des femmes à combler l’écart entre les sexes en matière de leadership.

Le taux d’obtention du diplôme était de 97 % et le taux de satisfaction global des participants aux séances était de 4,7 sur une échelle de cinq points. De plus, M. Sparrow a constaté que le programme avait un impact à la fois sur l’engagement et la rétention des participants. Le taux de rétention des participants était de 95 %, bien supérieur à celui de l’ensemble de l’organisation.

De meilleurs scores de rétention et d’engagement, et plus de promotions

Le programme a également permis d’atteindre des niveaux d’engagement incroyablement élevés parmi les participants. Les femmes qui ont participé au programme ont obtenu un score supérieur de 33 points de percentile à la moyenne de Sparrow lors d’un récent sondage sur l’engagement. Les domaines dans lesquels ils ont déclaré les niveaux d’engagement les plus élevés comprenaient leur croissance et leur développement et le fait d’avoir des occasions d’apprendre.

Plus important encore, le programme a eu un impact significatif sur de nombreuses femmes dirigeantes. Vingt-quatre pour cent des femmes qui ont participé à ce programme ont obtenu une promotion pendant ou après la fin du programme, y compris deux femmes promues à des postes clés de direction. Les commentaires et les histoires partagés par les participants ont encore souligné la valeur du programme.

« Après avoir suivi le programme, une participante a déclaré qu’elle avait postulé et qu’on lui avait offert un emploi au sein de Sparrow pour lequel elle n’aurait pas postulé auparavant parce qu’elle n’aurait pas eu l’impression d’être qualifiée », explique Znidarsic.

« Le simple fait de voir les gens être en mesure d’établir des liens et d’établir de solides relations de confiance a eu un grand impact sur moi », explique M. Cutler.

« C’est OK de diriger à partir de notre moi authentique, et nous n’avons pas besoin d’être quelque chose que nous ne sommes pas », dit Znidarsic. « Encore une fois, il s’agit d’offrir un espace sûr pour établir des relations et être en mesure d’avoir des conversations significatives. En tant qu’animateur, les sessions ont beaucoup d’impact. L’interaction et les idées de nos participants me permettent de continuer à apprendre et à grandir à chaque session.

En savoir plus sur la pratique Women in Leadership de DDI.