Vous avez peut-être entendu le dicton suivant : « La force d’un pipeline de leadership dépend de son maillon le plus faible. » C’est particulièrement vrai au premier échelon de l’échelle de direction d’une organisation. Nous pouvons améliorer la qualité du leadership pour l’ensemble du pipeline en renforçant le processus de sélection et de développement dès le premier échelon. Le premier échelon est également essentiel pour la diversité et la parité entre les sexes tout au long du pipeline. Alors que nous travaillons avec les entreprises pour accroître la parité entre les sexes, nous avons constaté que les femmes occupant des postes de direction sont confrontées à des défis supplémentaires lors de leur premier poste de direction.
L’étude 2019 McKinsey Women in the Workplace confirme nos constats : l’égalité femmes-hommes commence à s’éroder en première ligne et cet échelon brisé « est le plus grand obstacle auquel les femmes sont confrontées sur le chemin du leadership ». Si nous nous concentrons sur la résolution des problèmes en première ligne, il pourrait y avoir un million de femmes supplémentaires dans le pipeline de leadership rien qu’aux États-Unis.
L’étude de McKinsey indique que les femmes font leur part. Elles ne quittent pas le marché du travail à des taux plus élevés que les hommes et demandent des promotions aussi souvent que leurs collègues masculins. Que se passe-t-il donc ? Il ne fait aucun doute que les préjugés jouent un rôle. Voici trois choses que vous devez absolument éviter pour réparer l’échelon cassé.
Ne vous contentez pas de supposer que quelqu’un n’est pas du matériel de gestion.
Un exemple douloureux de partialité est venu d’un client qui a mené des entretiens internes pour comprendre pourquoi il ne faisait pas de progrès dans la promotion d’un plus grand nombre de femmes multiculturelles à des postes de direction. Ils ont constaté que plusieurs de ceux qui avaient postulé pour ce poste de premier échelon n’avaient pas été sélectionnés.
Les candidates avaient reçu des commentaires élogieux sur le fait qu’elles étaient des « reines des projets spéciaux ». Ils étaient compétents pour faire avancer les choses, mais leurs dirigeants ne pensaient pas à eux pour des postes de direction. Imaginez le mécontentement et la déconnexion de ces candidats rejetés après avoir mené à bien des projets intimidants et reçu d’excellents commentaires, puis se voir refuser des postes de direction. Leurs leaders ne se sont pas avérés être les sponsors que les « reines des projets spéciaux » attendaient.
McKinsey rapporte que près d’un tiers des femmes disent qu’elles ne reçoivent pas autant de parrainage que les hommes. Pour commencer à bâtir une culture de parrainage, les organisations peuvent soutenir les occasions de réseautage qui fonctionnent pour les femmes, à différents moments, selon les modalités et sur différents thèmes. Le réseautage entre femmes et femmes s’est avéré puissant.
Une étude publiée le 2019 janvier par l’Université de Notre Dame et l’Université Northwestern a révélé que les femmes qui communiquent régulièrement avec un cercle restreint dominé par les femmes sont plus susceptibles d’accéder à des postes de direction de haut rang.
Mais la création d’un espace pour le parrainage et le réseautage dirigés par les femmes n’est que la première étape. Les leaders masculins doivent jouer un rôle et devenir plus à l’aise pour parrainer et encadrer les femmes. Les hommes dominent toujours les rôles de leadership, ils doivent donc jouer un rôle dans la diversification de la prochaine génération de dirigeants.
Ne faites pas de commentaires et d’hypothèses sur les femmes que vous ne feriez pas aussi sur les hommes.
Un de mes collègues a récemment assisté à une séance d’évaluation des talents visant à développer un bassin de hauts potentiels pour une vague d’embauche de leaders de première ligne. Lorsqu’il discutait des candidats, il entendait beaucoup plus souvent des préjugés s’insinuer au sujet des priorités des femmes et des risques de rétention que dans les discussions sur les candidats masculins.
L’une des dirigeantes a expliqué qu’une femme gestionnaire n’était peut-être pas une candidate idéale parce que son mari avait un emploi qui pourrait déménager à l’avenir. La candidature d’une autre femme a été remise en question parce qu’elle « semblait heureuse là où elle était ». Bien que ces informations soient censées être utiles, les responsables de l’évaluation des talents, hommes et femmes, ont fait preuve d’un préjugé important à l’égard des femmes. Les examinateurs feraient-ils ces commentaires au sujet des candidats masculins ? Probablement pas.
Comme nous l’avons appris grâce à l’étude de McKinsey, la promotion des femmes dans la filière de direction est essentielle à la poursuite de l’équité entre les sexes sur le lieu de travail. L’un des moyens les plus efficaces d’atténuer les préjugés dans une discussion sur les talents est d’avoir un profil de réussite clair pour le rôle de leader. Le fait d’avoir un profil de réussite qui identifie l’expérience, les connaissances, les attributs et les compétences apporte équité, science et précision aux décisions de promotion. Elle exige que les décideurs offrent plus que des opinions subjectives sur qui est prêt et qui ne l’est pas. De plus, un bon profil de réussite, associé à une évaluation objective, permet d’identifier les lacunes de développement à cibler et les forces à exploiter afin d’accélérer la préparation du leadership.
N’ignorez pas la motivation, l’adéquation et l’expérience.
Un autre scénario qui fait grincer des dents est celui d’un leader qui tente de choisir entre deux candidats viables pour un poste de direction. La candidate avait fait preuve de formidables qualités de leadership dans son rôle de contributrice individuelle. Elle a réussi à faire participer les gens à des initiatives et a souvent souligné les compétences et les capacités de ses collègues. Elle était également très motivée à diriger.
Le candidat masculin était très performant, mais il était plus ambivalent à l’idée d’assumer le rôle de leader. Cependant, il a été promu parce qu’il avait obtenu une certification pour le rôle de leader que la femme n’avait pas. La certification requise s’est avérée être quelque chose qui pouvait être complété facilement et rapidement. Pourtant, la candidate a été rejetée pour le rôle qu’elle souhaitait en raison de cette exigence mineure.
On peut dire sans risque de se tromper que la candidate aurait l’impression que ce processus de promotion était injuste. Elle n’est pas la seule. Les données de McKinsey indiquent que seulement 46 % des femmes estiment que les promotions sont objectives et équitables (le pourcentage est encore plus faible pour les femmes noires et les femmes handicapées). Les études montrent systématiquement que les femmes reçoivent moins de missions de perfectionnement nécessaires pour accélérer leur préparation au leadership.
Les femmes autonomes autonomisent les femmes.
Le parrainage d’occasions de perfectionnement destinées spécifiquement aux femmes est une approche très efficace pour créer des cohortes de leaders prêts. Ces parcours d’apprentissage permettent d’acquérir des compétences telles que l’influence, la transmission de confiance et la définition d’une marque de leadership. De plus, les participants créent une communauté de soutien les uns pour les autres au fur et à mesure qu’ils gravissent les échelons. Les organisations mettent en œuvre des parcours d’apprentissage pour de multiples raisons. Un parcours d’apprentissage permet d’identifier et de développer une cohorte de femmes pour ce premier échelon ou de fournir un soutien et d’assurer le succès des nouveaux leaders qui occupent déjà des postes de première ligne exigeants.
Pour atteindre réellement la parité hommes-femmes, il est temps de redoubler d’efforts sur le premier échelon du leadership. Aidez les femmes à avoir des chances égales en leur offrant un parrainage et un plaidoyer en faveur de l’avancement, en établissant un profil de réussite en matière de leadership et en offrant un développement différencié pour améliorer leurs compétences et créer une communauté de soutien.
En savoir plus sur la pratique Women in Leadership de DDI .
Debra Walker aime travailler avec des organisations qui se concentrent sur la promotion de la parité entre les sexes à tous les niveaux. Elle soutient également les initiatives de diversité et d’inclusion de nos clients afin de les aider à libérer tout le potentiel de la main-d’œuvre. Debra vit dans la belle ville d’Asheville, en Caroline du Nord, où elle soutient activement les personnes autistes, fait de la randonnée dans les montagnes et lit beaucoup de livres.
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