Au début de chaque mission de coaching exécutif, je discute avec les parties prenantes. Et une question revient presque à chaque fois.
« Comment pouvons-nous nous assurer que c’est un succès ? »
Habituellement, ils s’attendent à ce que je dise quelque chose comme : « L’exécutif doit vouloir changer » ou « L’exécutif doit adopter de nouveaux comportements ».
Mais ma vraie réponse ? Cela dépend également fortement du rôle que vous jouez en tant que partie prenante clé.
Évidemment, la majorité du travail incombe au cadre qui est coaché. Mais les parties prenantes ont un impact considérable sur le succès du coaching exécutif.
Permettez-moi de vous donner un exemple :
Comment une partie prenante modifie le coaching exécutif
Un cadre que j’ai coaché, un directeur de l’exploitation, a été recruté de l’extérieur pour diriger un système de santé à grande échelle. L’organisation avait du mal à atteindre une croissance rentable. Il avait également du mal à gérer l’étendue de son rôle.
S’appuyant sur les compétences et les approches qu’il avait mises à profit dans ses rôles précédents, il essayait de s’attaquer directement aux problèmes en « se rapprochant » et en occupant un « poste sur le terrain ». Mais au lieu de cela, il aurait dû orchestrer les efforts à distance appropriée et faire avancer les choses par l’intermédiaire de ses dirigeants.
C’est une erreur courante commise par de nombreux cadres lors de leur transition vers la haute direction. Ils veulent diriger l’action tactique plutôt que guider l’exécution de la stratégie.
Gardez à l’esprit que ce dirigeant était un leader très intelligent et passionné. Il avait géré efficacement des opérations dans divers contextes. Cependant, il n’obtenait tout simplement pas les résultats nécessaires sur l’ensemble du système de plusieurs paramètres géographiquement distribués.
Il ne voyait pas ce qui n’allait pas. Et si je n’avais eu que la version du directeur de l’exploitation, je n’aurais pas été en mesure de voir ce qui n’allait pas non plus.
Obtenir le point de vue du PDG
Dans le but de clarifier la voie à suivre pour le chef de l’exploitation, j’ai eu une conversation de mise à jour avec le chef de la direction (en toute connaissance de cause du chef de l’exploitation dans le cadre de l’accord de coaching). Il m’a fait part des résultats de sa plus récente conversation avec l’exécutif sur l’établissement des objectifs. Le PDG a partagé les indicateurs clés de performance (KPI) pour le rôle du dirigeant, ce qui m’a aidé à voir sur quoi le directeur de l’exploitation devait vraiment se concentrer.
Plus important encore, lors de mon premier appel avec le PDG, il m’a fait part de ses commentaires sur ce qu’il voyait dans la performance du chef de l’exploitation. Il pouvait voir à quel point le directeur de l’exploitation travaillait dur pour obtenir des résultats. Mais il a également constaté que le directeur de l’exploitation avait du mal à vraiment faire confiance à son équipe de hauts dirigeants. Et il pouvait sentir la frustration croissante de son équipe face à l’implication profonde du directeur de l’exploitation dans leurs rôles.
Avec ces commentaires en main, le PDG et moi avons aligné nos activités de coaching pour nous concentrer sur les cibles clés afin d’aider le chef de l’exploitation à établir une relation de confiance avec son équipe et à prendre du recul pour se concentrer sur l’orientation de la stratégie, plutôt que sur la gestion des détails.
En même temps, j’ai défendu les intérêts de l’exécutif. J’ai fourni au PDG des conseils sur la façon la plus efficace d’engager et de soutenir le chef de l’exploitation. Comme de nombreux PDG, il était encore en train d’apprendre à coacher au niveau de la haute direction.
En tant qu’élément clé du processus, nous nous sommes également réunis par la suite dans le cadre d’une conversation tripartite pour relier nos efforts de coaching aux résultats clés.
Sans l’apport des parties prenantes, je n’aurais peut-être pas compris les problèmes fondamentaux liés aux lacunes en compétences du directeur de l’exploitation. En conséquence, il aurait probablement continué à éprouver des difficultés, creusant davantage dans son équipe pour obtenir des résultats plutôt que de prendre du recul. Et ils auraient probablement constaté un roulement important parmi ces hauts dirigeants, y compris peut-être le directeur de l’exploitation éventuellement.
Au lieu de cela, le directeur de l’exploitation a pris les commentaires à cœur. Il a fait un effort conscient pour établir une relation de confiance avec son équipe et poser les bonnes questions. Il les a laissés exceller dans leurs rôles et a fini par voir les résultats rentables qu’ils recherchaient.
3 types d’intervenants
Dans l’histoire que j’ai partagée, le PDG était un fervent partisan du chef de l’exploitation et voulait le voir réussir. Bien sûr, ce n’est pas toujours le cas.
Pour que le coaching exécutif soit un succès, il est essentiel que le coach comprenne la disposition des parties prenantes et sache comment intégrer leurs préoccupations dans le processus de coaching.
Bien qu’il y ait généralement trois grandes catégories de parties prenantes avec lesquelles nous travaillons habituellement, la disposition des parties prenantes est souvent un mélange des catégories énumérées ci-dessous :
Type #1 : Croyant
Les parties prenantes qui sont croyantes sont très favorables au processus de coaching. Les leaders qui ont des croyants qui les soutiennent ont la plus grande probabilité de croissance accélérée grâce au coaching. Les croyants ont un respect positif pour l’exécutif et croient qu’ils ont ce qu’il faut pour faire le travail.
Une mise en garde contre le fait d’être trop croyant est que les croyants peuvent penser que la personne coachée est irréprochable. Les croyants considèrent que les écarts sont principalement attribuables aux autres ou à l’environnement. Pour cette raison, le travail du coach exécutif est d’aider le manager à comprendre les forces et les faiblesses du dirigeant, ce qui l’aidera à se développer pour atteindre des performances optimales.
Type #2 : Sceptique
Les parties prenantes sceptiques sont souvent la norme si l’exécutif est en difficulté. L’intervenant peut ne pas croire que la personne peut s’adapter et apporter les changements nécessaires.
Dans leurs conversations avec le coach, les sceptiques amplifient souvent les points faibles de l’individu et ne parviennent pas à voir ses forces. Ils peuvent se sentir impatients si les résultats du processus de coaching ne viennent pas rapidement. Le travail du coach est d’aider le dirigeant et de fournir une preuve légitime de progrès au manager du dirigeant.
Type #3 : Évitant
Les parties prenantes qui évitent sont généralement neutres à l’égard du processus, mais fournissent peu de commentaires. Cela peut s’expliquer par le fait que la partie prenante ne sait pas grand-chose d’un nouveau dirigeant ou de l’objectif du coaching.
De plus, ils peuvent avoir l’impression que le coaching est une affaire privée. Ils peuvent même être réticents aux conflits ou avoir de la difficulté à fournir des commentaires francs. Dans certains cas, il se peut qu’ils ne veuillent tout simplement pas faire face aux défis. Leur espoir est que le coach et le cadre puissent travailler ensemble indépendamment, et que le cadre ressorte transformé des séances.
Mais comme je l’ai noté dans l’histoire du chef de l’exploitation des soins de santé, un coach a une vision très limitée lorsqu’il ne parle qu’au cadre qu’il coache. Ils passent à côté d’informations et d’observations importantes sans l’implication des principales parties prenantes.
Le travail du coach est d’amener la partie prenante évitante vers la croyance. Pour ce faire, le coach aide l’individu à engager le cadre dans des conversations de développement et de soutien.
La réussite d’un coaching exécutif repose sur un triangle de collaboration
Le coaching exécutif ne consiste pas seulement à aider le dirigeant à se développer pour réussir. Il s’agit de les aider à réussir dans le contexte de leur rôle au sein de l’organisation.
Pour ce faire, le coach, les parties prenantes de l’organisation et l’individu forment un triangle de collaboration. Dans ce triangle, les attentes, les besoins et les préoccupations sont anticipés et équilibrés afin de maximiser les chances d’obtenir un gain important.
La force du coach réside dans sa capacité à synthétiser ces perspectives (ainsi que toutes les données issues des évaluations des dirigeants) en une voie à suivre alignée qui profite à tous et à l’entreprise. Pour comprendre les besoins des principales parties prenantes, il faut comprendre à la fois leur position et leur disposition.
En conclusion :
La relation coach-partie prenante est essentielle
C’est dans cette collaboration entre le coach et les parties prenantes que le coach peut adapter les actions pour obtenir des résultats mesurables, tout en établissant une base de confiance et en équilibrant les besoins de l’individu.
Un bon coaching exécutif cultive un écosystème de renforcement et de tension de croissance positive. Dans votre recherche du coach exécutif idéal, recherchez-en un qui s’épanouit dans la collaboration. Trouvez un coach qui ne sous-estime pas le niveau d’implication, d’apport et de soutien de la direction qui sera nécessaire.
N’oubliez pas que vos objectifs commerciaux et les résultats de votre coaching doivent être étroitement liés. Un coach exécutif qui en parle dès le départ est sur la voie d’accélérer la croissance de vos cadres.
Découvrez comment le coaching exécutif de DDI peut améliorer les performances des cadres dirigeants.
Marty Factor, Ph.D., est psychologue du travail et consultant exécutif au sein du groupe des services exécutifs de DDI, où il propose des solutions innovantes pour relever les défis les plus urgents de ses clients en matière de succession, de sélection et de développement des cadres. Marty est l’heureux père de deux incroyables filles adolescentes et d’un mignon berger australien. Il aime écrire de la poésie, faire de la randonnée, jouer du piano et de la guitare.
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