Les dirigeants de première ligne sont responsables de plus de 80 % de la main-d’œuvre. Ils sont responsables non seulement de leur propre performance, mais aussi de celle de leurs équipes et de l’organisation dans son ensemble. Ils dirigent la performance et les personnes. Ils mettent en œuvre la stratégie et l’apprentissage, et encouragent l’innovation et l’engagement. Ils sont également l’une des principales raisons pour lesquelles les employés restent dans une entreprise ou la quittent. Pourtant, leurs organisations ne les ont probablement pas préparés à faire la transition d’un contributeur individuel à leur premier rôle de leadership. Ces informations nous aident à commencer à comprendre l’état du leadership de première ligne alors que nous passons à la 2020e place.
Reconnaissant l’importance des leaders de première ligne, DDI s’est penché sur les données de plus de 9,700 leaders de premier niveau interrogés dans le cadre du Global Leadership Forecast 2018, ainsi que sur les données d’évaluation de DDI auprès de plus de 13 700 leaders de première ligne, et sur les données d’une enquête récente menée auprès de plus de 1,000 leaders, cadres et contributeurs individuels. Les résultats de cette recherche sont consignés dans The Frontline Leader Project. Dans ce blog, je mettrai en évidence quelques-unes des plus de 20 conclusions incluses dans le rapport d’étude sur l’état du leadership de première ligne.
L’état actuel du leadership de première ligne
Les organisations ne sont pas préparées en première ligne, et elles le savent. Les PDG n’ont pas confiance dans la capacité de leur organisation à former de nouveaux leaders ou à attirer et retenir les meilleurs talents. Mais non seulement il y a un manque de confiance, mais il y a aussi un manque d’attention accordée à l’identification du potentiel et à la formation de ceux qui sont vraiment intéressés à gravir les échelons de l’entreprise.
La majorité des leaders sont laissés de côté lorsqu’il s’agit d’opportunités de développement parce qu’ils ne sont pas formellement identifiés comme étant à haut potentiel. Nos recherches montrent que 45 % des leaders bénéficient de la majorité du développement et que les leaders qui ne sont pas étiquetés comme des hi-pos reçoivent moins de développement.
Sachant cela, les hauts dirigeants et les responsables des décisions relatives à l’apprentissage et au perfectionnement doivent reconnaître que la désignation des hauts potentiels doit être déclarée équitablement et ne doit pas être le seul indicateur de l’inscription à la formation. L’organisation a la responsabilité de préparer les leaders et d’acquérir les compétences nécessaires aujourd’hui et qui le seront à l’avenir.
Qui sont les leaders de première ligne ?
Alors, s’ils n’étaient pas pleinement préparés, comment sont-ils devenus des leaders et comment pouvons-nous les aider à devenir de meilleurs leaders ? Décortiquons cela en examinant trois choses :
- Comment en sont-ils arrivés là ? Pourquoi ont-ils accepté la promotion en premier lieu ?
- Comment gèrent-ils le fait d’être ici ? Maintenant qu’ils sont dans leur nouveau rôle, qu’est-ce qui les stresse le plus ?
- Pourquoi restent-ils ? Qu’est-ce qui pousse les gens non seulement à être meilleurs, mais aussi à faire mieux ?
Comment en sont-ils arrivés là ?
Le profil général d’un nouveau leader est sombre : la plupart ont été surpris par leur promotion, certains ont des regrets, et très peu envisagent de passer au sommet de l’organisation. Parmi les dirigeants interrogés, 70 % de ces promotions ont été une surprise passionnante qui semblait être la prochaine étape de leur carrière.
De plus, 19 % ont déclaré qu’ils avaient accepté le poste en raison de l’augmentation de salaire. Une fois qu’ils sont dans leur rôle de leadership, 40 % aiment être un leader, mais 18 % regrettent d’avoir franchi le pas. De plus, seuls 10 % des leaders de première ligne se voient un jour occuper un poste de cadre supérieur.
Il y a de l’espoir ! Ce profil peut changer. Nous avons demandé aux dirigeants comment et pourquoi ils éprouvent des difficultés. Ils ont besoin d’aide pour faire face à la complexité et à l’ambiguïté de leurs rôles, et de temps passé à travailler avec les hauts dirigeants. De plus, ils n’avaient pas une idée réaliste de ce que serait pour eux le rôle de leader.
Nos recherches montrent que 60 % des nouveaux leaders n’ont jamais eu de mentor formel, mais nous savons que le mentorat est lié à des managers de meilleure qualité et a un impact positif sur les résultats de l’entreprise.
Le mentorat offre également à ces nouveaux leaders l’occasion d’acquérir des connaissances organisationnelles avant qu’elles ne soient perdues, car seulement 22 % d’entre eux sont actuellement prêts à le faire. Les leaders en début de parcours sont des candidats de choix pour le mentorat parce qu’ils sont motivés à diriger, mais ils n’ont pas la formation ou le soutien nécessaires pour un parcours de leadership durable et enrichissant.
Comment gèrent-ils le fait d’être ici ?
De nombreux dirigeants ont été surpris par leur promotion, mais ils sont encore plus nombreux à admettre qu’ils n’étaient pas préparés et stressés par la transition. Seuls 16 % des leaders de premier niveau ont déclaré que la transition leur semblait naturelle et 84 % ont été stressés par leur progression de carrière. Comme on pouvait s’y attendre, seulement 10 % d’entre eux se sentaient prêts, ce qui signifie que 90 % d’entre eux n’étaient pas préparés à la transformation.
Nous savons que la majorité des leaders ne reçoivent pas de formation à moins qu’ils n’aient été identifiés comme des hi-pos et que la majorité des leaders n’aient pas de mentor. Il n’est donc pas choquant de savoir à quel point ils étaient incroyablement mal préparés à devenir des leaders.
La plupart de leurs subordonnés directs sont également stressés : 90 %, en fait. Et leurs principaux facteurs de stress correspondent aux facteurs de stress de leurs gestionnaires, à savoir le temps nécessaire pour tout faire et la gestion de la politique de l’organisation. Lorsque ces subordonnés directs deviennent des leaders pour la première fois, ils emportent avec eux ces mêmes facteurs de stress dans leurs rôles de leadership. Compte tenu de leur expérience et de leur point de vue, ils devraient être en mesure d’aider leurs équipes à atténuer ces facteurs de stress puisqu’ils étaient dans le même siège il n’y a pas si longtemps. Sinon, le cycle du stress continuera de se perpétuer dans l’échelle du leadership.
Pourquoi restent-ils ?
Jusqu’à présent, nous avons appris que les premières étapes du leadership sont définies par la surprise, le stress et l’impréparation. Mais c’est là que ça devient positif ! Quel que soit le niveau, le sexe ou la génération, la main-d’œuvre est motivée par un objectif ; Les gens veulent avoir un impact sur le monde qui les entoure.
Bien que les contributeurs individuels ne se sentent pas toujours inspirés par leurs managers et que les hauts leaders affirment que les leaders de première ligne doivent travailler sur leurs capacités à s’engager et à inspirer, nous savons maintenant ce qui motive la performance sur le lieu de travail : la raison d’être (39 %) et l’appropriation (20 %).
Bonne nouvelle : les membres de l’équipe apprécient la volonté et la confiance de leurs managers de les laisser faire leur travail comme ils l’entendent, 40 % des subordonnés directs la citant comme la principale force de leurs managers. L’appropriation des tâches stimule la performance et les nouveaux leaders favorisent un environnement de responsabilité et de reddition de comptes.
Mauvaise nouvelle : 90 % des RH déclarent que leur entreprise a une mission, mais moins d’un tiers des dirigeants la connaissent. Les employés veulent avoir un but, mais ils n’ont pas de compréhension, et encore moins de conscience de la mission de leur entreprise, de sorte qu’ils ne pourraient pas voir ou ressentir leur impact sur l’objectif déclaré de leur entreprise.
La propriété et l’objectif sont primordiaux sur le lieu de travail. L’appropriation des tâches est sur la bonne voie, et il y a de la confiance et de l’appréciation. La raison d’être de l’organisation semble exister, mais elle n’est pas communiquée efficacement.
Bien que tous les leaders n’aient pas prévu d’être là où ils sont, maintenant qu’ils le sont, ils doivent être formés aux compétences essentielles en matière de leadership. Nos recherches continuent de montrer que les leaders de première ligne veulent des missions de développement plus personnalisées, à plus long terme et à la demande. Ils veulent que l’apprentissage soit dispensé par le biais d’une variété de méthodes, et les options technologiques sont importantes pour que l’apprentissage les rencontre là où ils se trouvent quand ils en ont besoin. Ils ont soif de mentorat et d’interaction humaine, et ils veulent que leur développement soit expérientiel et axé sur la perspicacité.
Le projet des leaders de première ligne présente l’état du leadership de première ligne : ces leaders sont motivés par leur enthousiasme, leur fierté et leur confiance. Pour garder l’étincelle vivante, les organisations doivent donner la priorité à leur développement, gérer les facteurs de stress et embrasser leur objectif. Quant aux leaders de première ligne eux-mêmes, lorsqu’ils acceptent leur promotion, ils doivent promouvoir leur objectif.
Pour en savoir plus sur l’état du leadership de première ligne et pour obtenir toutes les recherches, téléchargez l’eBook The Frontline Leader Project (en anglais seulement).
Sarah Mogan est consultante au Center for Analytics and Behavioral Research (CABER). Elle travaille avec la recherche sur le leadership de première ligne basée sur le comportement et la perception pour mieux comprendre l’impact des leaders sur leurs organisations et sur leurs équipes. Lorsque Sarah n’est pas au travail à « jouer avec les chiffres », elle prend une quantité excessive de photos de son chien Marty, regarde les Penguins de Pittsburgh jouer, et parfois fait les deux.
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