Lorsque j’ai commencé à écrire ce blog, la première pensée qui m’est venue à l’esprit était de savoir combien de temps quelqu’un aurait vraiment pour lire ceci compte tenu de tout ce qu’il a à faire aujourd’hui.
Permettez-moi donc d’en venir rapidement à mon point de vue : si vous êtes chargé de préparer les leaders de première ligne à relever les défis d’un environnement commercial en évolution rapide, je vous suggère de prendre un café et de vous installer pour une lecture rapide mais importante. Ce sera 10 minutes de temps bien dépensé. Je promets. Si ce n’est pas le cas, votre prochain café est offert.
Exigeant. Difficile. Complexe. Chronophage. Plus que ce à quoi je m’étais inscrit. Ce sont des mots que j’entends de plus en plus souvent de la part des dirigeants. Soixante pour cent des leaders de première ligne ne reçoivent aucune formation, il n’est donc pas surprenant qu’ils se sentent dépassés et mal préparés. Mais comment pouvons-nous laisser cet apprentissage au hasard alors que ces leaders de premier niveau gèrent 80 % de notre main-d’œuvre ?
Cet article explore les perturbations auxquelles les leaders de première ligne sont confrontés au cours des 480 minutes dont ils disposent dans chacune de leurs journées de travail de huit heures et propose trois moyens concrets d’offrir un apprentissage et un développement pour aider vos leaders à maximiser leur temps chaque jour.
Un travail radicalement comprimé
Les leaders passent une grande partie de leur temps à travailler non seulement entourés d’un environnement commercial complexe, mais aussi dans un environnement où tout est compressé. Les cycles de travail sont plus courts et les niveaux d’expérimentation sont plus élevés, ce qui entraîne la nécessité d’une prise de décision plus rapide alors que les organisations cherchent à se différencier de leurs concurrents actuels et émergents.
En fait, les décisions d’affaires qui étaient autrefois du ressort des hauts dirigeants sont poussées plus bas dans l’organisation, ce qui exerce des niveaux de pression plus élevés sur les gestionnaires à qui l’on demande de prendre des décisions qui peuvent avoir des conséquences stratégiques importantes sur l’entreprise.
Équipes en réseau
Dans l’environnement hautement collaboratif d’aujourd’hui, les leaders passent une grande partie de leur temps à travailler avec les autres pour faire avancer les choses. Bien que, traditionnellement, les leaders de premier niveau aient des lignes d’autorité très claires (d’où l’utilisation du terme superviseur/gestionnaire), cela est en train de changer.
Dans les organisations davantage axées sur le travail d’équipe et en réseau, la capacité de faire avancer les choses par l’intermédiaire d’autres personnes nécessite une approche très différente de la méthode traditionnelle du « pouvoir positionnel ». Dans ces organisations hautement connectées, il est essentiel de développer des compétences clés en matière de leadership, telles que la communication, l’hypercollaboration, la direction virtuelle et l’ouverture au changement et à la croissance constants.
Les gens ont soif d’impact
La relation entre les entreprises et les personnes a changé. Les employeurs ont besoin de plus de leurs employés et, à leur tour, les gens attendent davantage de leur expérience professionnelle. Les employés veulent avoir l’impression d’apporter une contribution utile dans le temps qu’ils passent au travail ; ils veulent un travail intéressant, sont à la recherche de croissance et d’opportunités ; Ils s’attendent à de la transparence et à un accès instantané à l’information, et ils ne vont pas attendre.
Les managers ont une énorme responsabilité. C’est à eux de tirer le meilleur parti de leurs employés en leur donnant le sentiment d’être valorisés et de leur permettre de rester et de grandir au sein de l’entreprise. C’est à eux d’être transparents sur ce que fait l’entreprise et de donner un but derrière le « pourquoi ». Et c’est à ces leaders de conduire le changement en gérant le stress et les émotions qui surgissent lorsque leur entreprise leur demande constamment de changer.
Des leaders en constante transition
Même si les gestionnaires de premier niveau sont dans un état de transition constant, ils sont toujours tenus de répondre à toutes ces attentes.
Il est clair que si le rôle d’un manager n’est pas nouveau, le contexte dans lequel évoluent ces leaders évolue rapidement. Nous savons que les gestionnaires très engagés favorisent un meilleur engagement avec les clients, ainsi qu’une productivité et une rentabilité accrues.
Si ces leaders se sentent anxieux, stressés et mal préparés à l’égard de leurs rôles, comment pouvons-nous nous attendre à ce qu’ils répondent aux nouvelles attentes que les gens ont envers leurs leaders et leurs organisations ?
Alors, comment pouvez-vous mieux préparer et soutenir vos leaders de première ligne pour les aider à tirer le meilleur parti de leur temps ?
Adopter une approche plus centrée sur l’humain pour soutenir et développer les leaders
Une chose que nous perdons souvent de vue lorsque nous abordons les rôles de leadership, en particulier en première ligne, c’est que le leadership est profondément personnel. Nous adoptons souvent une vision clinique du leadership, le décrivant comme un mélange de connaissances, de compétences et d’expériences, et nous avons tendance à oublier que derrière chaque leader se cache une personne.
En fin de compte, le leadership est une entreprise humaine qui s’accompagne d’une série de défis personnels et professionnels, mais qui s’accompagne également de nombreuses opportunités et récompenses personnelles. Il est facile de l’oublier et peut-être trop souvent, nous nous concentrons sur les échecs des leaders, leurs déficits de compétences et leur manque de préparation, plutôt que d’adopter une approche plus centrée sur l’humain qui vise à les soutenir tout au long de leur parcours personnel de leadership.
Développez des compétences essentielles qui aident les leaders à réussir au quotidien
C’est dans les interactions minute par minute tout au long de la journée que les leaders ont le plus grand impact sur les autres, qu’il soit positif ou négatif. Pour être efficace dans ces petits moments critiques du quotidien, chaque leader doit développer des compétences essentielles en leadership pour l’aider à se connecter avec les autres et à les motiver. Les compétences de base de la communication, avec un accent particulier sur l’empathie et l’écoute, ainsi que le coaching, sont fondamentales pour que ces moments comptent et font souvent la différence entre le succès et l’échec pour les leaders.
Les deux autres compétences que nous voyons gagner en importance sont le jugement des affaires et la maîtrise personnelle. Le jugement d’affaires s’appuie sur les développements dans le domaine de l’économie comportementale et est la capacité de porter des jugements d’affaires judicieux alignés sur les priorités culturelles et stratégiques de l’organisation. Chaque jour, on demande aux leaders de tous les niveaux de naviguer dans une myriade de questions et d’intérêts des parties prenantes lorsqu’ils portent des jugements et prennent des décisions. La maîtrise personnelle reconnaît l’importance de se comprendre soi-même tout en comprenant les implications de la façon dont vous travaillez avec les autres et faites avancer les choses.
Explorez des expériences d’apprentissage plus percutantes
Non seulement nous devons développer des compétences qui permettent aux gestionnaires d’agir avec confiance et compétence dans leur temps de travail quotidien, mais nous devons également nous assurer que le développement est étroitement lié aux choses mêmes que les leaders doivent faire. S’il y a une chose que nous entendons de plus en plus de la part des leaders, c’est qu’ils veulent que leur apprentissage soit pertinent.
Nous devons veiller à ce que l’apprentissage et le perfectionnement soient profondément pertinents par rapport au rôle du leader et à ce qu’il ou elle doit faire. Lorsque nous abordons un développement plus formel, qu’il s’agisse d’une salle de classe, d’un apprentissage numérique ou d’une combinaison des deux, le développement doit tenir compte des situations et des défis réels auxquels les leaders sont confrontés. Pour que la partie formelle du développement d’un leader soit efficace, il y a trois autres principes que je vous recommande d’intégrer dans votre approche d’apprentissage :
1. Tenez compte du contexte
La conception doit être éclairée par les objectifs et les priorités de votre organisation, de votre équipe et de votre rôle. En substance : qu’est-ce qu’on demande à l’apprenant de faire ? Par exemple, coacher un membre de l’équipe vers des niveaux de performance plus élevés ; l’accompagnement de la transformation digitale ; Bâtir un environnement qui exploite les forces d’une équipe diversifiée et inclusive, permettant à l’innovation de s’épanouir, etc.
2. Utilisez correctement la personnalisation
L’expérience d’apprentissage doit tenir compte de la personnalité de la personne, de ses motivations, de son expérience et de ses compétences. Une expérience plus personnalisée n’est pas offerte en offrant simplement plusieurs options d’apprentissage sans aucun conseil. Au lieu de cela, il s’agit de s’appuyer sur les connaissances pour adapter l’expérience d’apprentissage aux besoins, aux attributs et aux motivations du leader, en engageant à la fois la tête et le cœur. Il s’agit d’amener les apprenants dans l’expérience d’une manière qui leur donne l’impression d’être vus, que nous savons qui ils sont, que nous comprenons ce qu’ils aiment/n’aiment pas, et que nous reconnaissons qu’ils sont au centre même de l’expérience d’apprentissage.
3. Rendre l’apprentissage immersif, engageant et émotionnellement connecté
L’apprentissage doit être ressenti différemment pour avoir un impact (c’est-à-dire soutenir le changement de comportement). Il existe une multitude de nouvelles modalités d’apprentissage que vous pouvez utiliser, telles que les évaluations virtuelles, ou même la réalité virtuelle pour la pratique des compétences et le coaching à la demande. Avec la réalité virtuelle, vous pouvez placer les gens dans des expériences riches qui leur permettent d’établir une connexion émotionnelle plus profonde et de comprendre l’impact de leurs choix dans le monde réel. Et tout cela se passe dans un environnement (virtuel) sûr.
Aidez vos leaders à faire en sorte que chaque instant compte
J’espère que vous avez trouvé au moins une idée au cours des 10 dernières minutes que vous avez passées à lire ceci et que vous pouvez utiliser pour vos initiatives de développement des leaders de première ligne. J’espère aussi que vous avez compris que vous ne pouvez pas vous permettre de laisser l’apprentissage au hasard - et même si vous avez déjà mis en œuvre certaines stratégies, vous connaissez l’importance de ne pas adopter une approche de l’apprentissage du type « construisez-le et ils viendront ».
Les leaders de premier niveau occupent sans aucun doute certains des rôles les plus importants de votre organisation. Et nous devons tout mettre en œuvre pour les aider à faire en sorte que chaque moment de leur journée compte pour que les personnes et les équipes qu’ils dirigent fassent vraiment la différence.
J’adorerais vous offrir cette tasse de café et discuter de votre stratégie de leader de première ligne, alors n’hésitez pas à me contacter !
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Andrew Warren-Smith est le directeur général de DDI en Australie. Lorsqu’il n’est pas en train de travailler avec des clients pour bâtir leur équipe de dirigeants, il élabore une stratégie pour surmonter l’énigme de la date de naissance en s’entraînant pour son prochain marathon.
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