Une organisation de services financiers forme des cadres supérieurs

Créer un changement de culture

L’un des principaux fournisseurs de services financiers aux coopératives de crédit a vu son marché se transformer en raison de la consolidation et d’autres tendances de l’industrie, créant ainsi une concurrence accrue.

Parce que son marché évolue, l’entreprise savait que ses dirigeants devaient changer aussi. « Pour demeurer concurrentiels, nous avons besoin de leaders capables d’améliorer constamment nos produits et services aux coopératives de crédit et à leurs membres. En même temps, nous devons être à la recherche d’opportunités de marché », explique le vice-président de la capacité organisationnelle de l’organisation. « Nous devons être une entreprise qui a un penchant pour l’action, qui est agile et non bureaucratique, qui est efficiente et efficace, et qui partage facilement les ressources et les connaissances au-delà des silos organisationnels. Nous avons besoin de leaders capables de conduire ces changements nécessaires sur le marché et la culture.

Pour atteindre ces objectifs et changer la culture de l’organisation, l’équipe de direction a décidé de se lancer dans l’une de ses premières initiatives de développement du leadership depuis plusieurs années. Comme le besoin le plus pressant se trouvait au sommet, ils se sont concentrés sur le développement de leurs talents de leadership. L’initiative de développement comportait quatre éléments : 

1. Créer des réseaux internes et favoriser les liens entre les participants. 
2. Mettre l’accent sur les compétences en leadership indépendamment de l’industrie des coopératives de crédit. 
3. En ciblant les leaders les plus performants actuels ou les nouveaux leaders, l’équipe de direction souhaitait mieux connaître. 
4. Intégrer des processus d’évaluation et de planification du développement à plusieurs niveaux.

L’organisation a trouvé un partenaire en DDI, qui a mis à disposition son expérience® en leadership stratégique (ELS). L’expérience a jeté les bases des composantes de développement et de rétroaction de l’initiative de développement du leadership. Le programme d’ELS est une simulation d’entreprise intensive qui oriente les participants vers les exigences de la haute direction, tout en leur donnant un aperçu de leurs forces personnelles en matière de leadership et de leurs besoins en matière de développement. Les participants repartent avec une meilleure compréhension de ce que sont les rôles de leadership stratégique et de la façon dont ils répondent aux exigences. Le programme offre également un moyen sûr et rentable de donner aux leaders une expérience sur une scène de leadership stratégique plus large.

« Il y a un certain nombre de choses que DDI a apportées à la table », explique le vice-président. « Le SLE est une simulation robuste avec suffisamment de données pour être difficile, mais pas écrasante. Il y a un niveau élevé d’interaction entre les équipes, et les contraintes de temps poussent les gens à sortir de leur zone de confort comportemental, ce qui nous donne de nombreuses possibilités d’observation. De plus, les animateurs de DDI ont pris connaissance de nos défis commerciaux et ont travaillé avec nous pour structurer la simulation dans le cadre de notre programme de leadership plus large. 

Une simulation robuste et stimulante

Pour son premier programme, l’entreprise a identifié 23 leaders pour participer au LED. Au cours de cette simulation réaliste de leadership d’entreprise, les participants travaillent au sein d’équipes interfonctionnelles pour guider une entreprise fictive à travers trois années tumultueuses. La simulation de leadership exige que les participants prennent des décisions stratégiques difficiles sur une variété de questions qui auront un impact direct sur plusieurs aspects de l’entreprise. À la fin de chaque journée, les participants voient les ramifications de leurs décisions sur un tableau de bord prospectif qui montre à la fois les résultats commerciaux et culturels. L’accent mis sur la prise de conscience de l’impact commercial global de chaque décision stratégique est l’un des principaux avantages du LED. 

Pour acquérir cette sensibilisation, les participants sont immergés dans neuf rôles de leadership stratégique. Les cadres supérieurs assument ces rôles pour relever différents défis en matière de leadership. Les rôles sont les suivants : Navigateur, Stratège, Entrepreneur, Mobilisateur, Défenseur des talents, Captivateur, Penseur mondial, Moteur du changement et Gardien de l’entreprise. 

Les participants acquièrent également un aperçu des « facteurs de déraillement de la direction », c’est-à-dire des caractéristiques personnelles, des comportements et des attitudes qui peuvent faire échouer un leader stratégique, même s’il est efficace dans ses rôles.

Ces dérailleurs, identifiés par des recherches menées par DDI et un certain nombre d’autres organisations, comprennent des comportements négatifs tels que l’arrogance, le manque de conscience de soi sur l’impact des actions sur les autres et l’autopromotion. 

Les participants utilisent des auto-inventaires, un journal et d’autres outils d’auto-analyse pour évaluer comment ils se comparent aux divers défis et rôles de cette simulation. Ils reçoivent également des commentaires de leurs pairs sur leur performance de la part des autres membres de l’équipe. 

Constituer un vivier de talents en leadership

En plus de l’expérience standard, l’entreprise a étendu la simulation de quatre jours à cinq jours et demi. Le temps supplémentaire a permis à leurs cadres supérieurs et aux participants d’avoir plus de temps pour interagir, et a donné aux participants plus d’occasions de maîtriser les concepts nouvellement appris et d’obtenir un retour précieux sur leur performance.

Les dirigeants de l’entreprise ont participé activement à la conception du programme et ont été sur place pour accueillir les participants au début du programme. Le PDG de l’entreprise et d’autres hauts dirigeants sont restés impliqués pendant la semaine de formation et ont eu une occasion unique d’observer la prochaine génération de dirigeants de leur organisation en action. Les participants ont également eu l’occasion de rencontrer et de réseauter avec les dirigeants, qui ont partagé franchement leurs expériences de leadership lors d’activités tout au long de la semaine. 

L’organisation a également mis à la disposition des participants des chefs d’entreprise respectés qui ont agi à titre de coachs et ont fourni une rétroaction immédiate aux participants lorsqu’ils ont abordé les questions soulevées lors du MVS. Les entraîneurs ont eu accès à l’information d’évaluation recueillie avant la séance et ont veillé à ce que les participants abordent les domaines de développement identifiés tout au long de la semaine.

À la fin de l’ELS, les participants devaient faire une présentation reliant les compétences en leadership stratégique qu’ils avaient acquises pour relever les véritables défis commerciaux de l’entreprise. Les coachs ont aidé les participants à peaufiner leurs présentations, et les cadres supérieurs de l’entreprise sont revenus le dernier jour pour évaluer les présentations. Cette approche a renforcé l’apprentissage par la mise en pratique et a permis aux participants d’améliorer considérablement leurs compétences en matière de présentation et d’analyse. Il a également donné aux cadres supérieurs l’occasion d’écouter les idées de ces leaders, de les confronter à leurs analyses et à leurs recommandations, et de fournir une autre contribution à la création d’un bassin de talents en leadership.

L’expérience fait la différence

En utilisant le LED, l’organisation et ses dirigeants ont réalisé de multiples avantages, notamment :

• L’organisation a offert une occasion de perfectionnement significative et efficace aux leaders stratégiques émergents.
• Les leaders ont bénéficié d’une expérience d’apprentissage très engageante et immersive qui leur a donné un aperçu réaliste des responsabilités et des défis qui l’accompagnent.
• L’ELS a donné aux leaders l’occasion de comprendre les facteurs qui freinent les dirigeants, de se faire une idée de leurs propres forces et besoins de perfectionnement, et d’établir des relations de travail plus solides avec d’autres leaders.