Une organisation mondiale de vente au détail renforce l’efficacité de son équipe de direction pour un avenir numérique

Changer les mentalités pour faire évoluer l’organisation

Une organisation mondiale de vente au détail a été confrontée à de multiples complexités provoquées par plusieurs années de fusions, d’acquisitions et de désinvestissements. Bien que ces transformations organiques aient placé l’organisation dans une position très positive sur le plan commercial, le maintien de cette position nécessiterait une autre transformation, axée sur un avenir plus numérique. Alors que les besoins des clients et la dynamique du marché subissaient des changements sismiques provoqués par les changements technologiques et l’innovation, cette organisation devait repenser la façon dont ses activités étaient structurées et comment les leaders pouvaient rapidement changer les mentalités et les actions d’une grande organisation mondiale.

De plus, tout cela devait se produire dans une organisation où les changements et l’instabilité récents avaient laissé sa culture épuisée par l’intégration et la restructuration continues.

Commencer le changement par le haut

Alors que la culture de l’entreprise avait opéré des changements fondamentaux vers une plus grande agilité, l’équipe de direction s’est rendu compte qu’elle devait elle aussi apporter des changements concertés et rapides si elle voulait réussir sa transformation numérique. Ils savaient également que pour garantir l’adoption, le chemin vers la transformation numérique devait être simple, direct et modélisé par la haute direction. Cela signifiait commencer par la haute direction.

La première étape a consisté en un partenariat avec DDI afin d’obtenir une image claire des forces individuelles et collectives et des domaines de développement de l’équipe de direction. À l’aide d’évaluations, y compris des sondages de rétroaction à 360 degrés et une évaluation de la personnalité, l’équipe a recueilli des informations individuelles et collectives sur leurs tendances et leurs dispositions en matière de leadership. Avec ces informations, l’équipe est allée de l’avant dans un souci de simplicité, en renonçant aux plans de développement individuels traditionnels en faveur d’une approche du développement basée sur le travail d’équipe.

Leur approche a commencé par demander aux cadres supérieurs d’identifier individuellement une seule habitude qui, selon eux, serait cruciale pour leur propre transformation, mais on leur a également demandé de s’assurer que cette habitude serait perceptible par d’autres dans les domaines de l’entreprise qu’ils dirigeaient. Une fois que chaque membre de l’équipe a sélectionné une habitude individuelle, DDI a travaillé côte à côte avec l’équipe pour rechercher des modèles de haut niveau dans les sélections d’habitudes du groupe, tout en analysant les données d’évaluation du groupe pour identifier les actions clés que la haute direction pourrait avoir du mal à afficher dans le cadre de sa transformation numérique (par exemple, fournir un feedback rapide et franc). Sur la base de cette analyse, l’équipe a pu identifier un petit groupe d’habitudes collectives sur lesquelles l’équipe, dans son ensemble, pouvait se concentrer.

Façonner un nouvel avenir grâce à de nouvelles habitudes

Les données d’évaluation ont clairement montré que la haute direction, bien qu’elle ait un grand sens commercial et une grande expérience, n’était pas efficace en matière de transformation. La plupart d’entre eux n’étaient pas enclins à valoriser ou à afficher bon nombre des actions de leadership les plus fondamentales nécessaires pour mener à bien la transformation : encadrer et développer les autres, aborder de manière réfléchie la résistance au changement et brosser un tableau positif d’un avenir différent. Bien que l’équipe ait été efficace dans l’exécution des stratégies, elle n’avait pas la capacité de créer de l’énergie pour de nouvelles stratégies.

Avec une compréhension complète de ces actifs et passifs, l’équipe a choisi de concentrer ses efforts collectifs sur la communication, en particulier sur la façon dont elle communiquait la nécessité et la valeur du changement stratégique. Une approche commune pour présenter, partager et discuter des changements prévus a été adoptée, chaque leader adoptant un tronc commun à son approche, tout en apportant les adaptations appropriées dans ses organisations respectives.

Chaque membre senior de l’équipe s’est engagé à identifier plusieurs opportunités à venir pour communiquer ses objectifs de cette nouvelle manière, et avec l’aide d’un coach, a réalisé les communications prévues. Ce n’est qu’après avoir appliqué l’approche de communication à de nombreuses reprises qu’ils sont revenus en équipe pour faire le point sur les progrès, traiter ce qu’ils avaient appris et actualiser les plans pour passer à la prochaine phase de leur leadership de cette transformation critique.

Cette intervention simple de développement du leadership s’est avérée déterminante pour aider l’organisation à atteindre ses objectifs de transformation numérique. Les résultats ont été rapides et frappants, notamment une amélioration de l’engagement des membres de l’équipe de direction, ainsi qu’une amélioration de l’engagement et de l’adoption d’initiatives de changement à tous les niveaux de leadership de l’organisation.

En partenariat avec DDI pour mettre sur pied une équipe de direction qui dirigera ses efforts de transformation, cette organisation a été en mesure de :

• Utilisez les données d’enquête et d’évaluation pour recueillir des informations individuelles et collectives sur les tendances en matière de leadership.
• Analysez les données d’évaluation de groupe pour identifier les actions de leadership fondamentales nécessaires pour mener à bien la transformation.
• Améliorer l’engagement et l’adoption d’initiatives de changement à tous les niveaux de leadership.