Voir le prochain PDG de Gundersen Health System

S’il y a un moment où une organisation se trouve à la croisée des chemins, c’est bien lorsqu’elle doit choisir un nouveau PDG. Le remplacement d’un chef d’entreprise dont la vision, le style de leadership et les capacités sont connus représente une décision à enjeux élevés. En tant que tel, il y a une énorme pression sur l’organisation pour qu’elle fasse le bon choix quant à la personne qui devrait la diriger vers un avenir toujours incertain.

Le Gundersen Health System, basé à La Crosse, dans le Wisconsin, qui comprend cinq hôpitaux et plus de 50 cliniques, a été confronté à cette situation difficile après le départ de Jeff Thompson, M.D., qui avait été PDG de l’organisation dirigée par des médecins pendant 14 ans. Le Dr Thompson a contribué à bâtir une organisation avec un solide dossier de résultats, des liens avec la communauté et un héritage de soins de qualité aux patients et d’excellence clinique, ce qui comprenait la désignation du système par Healthgrades comme l’un des 50 meilleurs hôpitaux d’Amérique pendant trois années consécutives.

Comme de nombreuses organisations de soins de santé lorsque leur poste administratif de haut niveau est sur le point de devenir vacant, Gundersen aurait pu faire appel à un cabinet de recrutement pour identifier des candidats externes de qualité qui, en fin de compte, pourraient ou non finir par convenir.

Gundersen avait une autre alternative. Elle a été en mesure d’éviter les risques associés à l’option de recherche externe parce qu’elle présentait un ensemble d’avantages que toutes les organisations de soins de santé dans une situation similaire ne partagent pas : Gundersen disposait de plusieurs candidats internes hautement qualifiés, d’un conseil d’administration et d’une fonction RH qui avaient commencé à travailler ensemble pendant des années pour se préparer à une transition inévitable du PDG, et il pourrait s’appuyer sur un processus de sélection complet qui a fourni une mine d’informations pertinentes sur chaque candidat et qui, en fin de compte, a conduit à l’identification du prochain PDG de Gundersen.

Un voyage de six ans

Lorsque Gundersen a dû nommer un nouveau PDG pour remplacer le Dr Thompson, l’équipe des ressources humaines, dirigée par la directrice de l’apprentissage Mary Ellen McCartney, travaillant en étroite collaboration avec le conseil d’administration, a commencé à intensifier les efforts de gestion de la relève de l’organisation. Ces efforts ont été motivés par la reconnaissance que l’organisation souhaitait promouvoir à l’interne, au lieu de chercher à l’extérieur le prochain PDG.

En tant qu’organisation très performante dirigée par des médecins, Gundersen estimait que l’embauche à l’interne serait le meilleur moyen d’assurer la stabilité et la continuité de l’organisation et de préserver sa culture de réussite.

« Nous savions qu’il était essentiel de se concentrer sur QUELLES compétences étaient nécessaires chez le futur PDG, et non sur QUI devrait prendre la barre. Nous avions besoin d’un plan de relève solide, axé sur le développement, conçu et piloté pour relever à la fois les défis commerciaux complexes de l’organisation et les défis auxquels les soins de santé sont confrontés quotidiennement », explique M. McCartney. Elle affirme également que le Dr Thompson a soutenu ces efforts parce que l’organisation devait être prête au cas où, comme il aimait à plaisanter, il « s’enfuyait à Tahiti avec sa femme ».

Le départ de Thompson n’étant pas encore sur le radar, l’équipe RH de Gundersen s’est associée à DDI pour développer un profil de réussite^SM pour le PDG du système. Ce profil de réussite^SM a permis d’identifier la combinaison de compétences, d’expérience, de connaissances et d’attributs personnels requis pour le poste de chef de la direction. Pour assurer l’alignement et la connexion avec l’entreprise, le profil de réussite a été délibérément adapté au plan stratégique de l’organisation, révisé chaque année lors des discussions sur l’évaluation des talents et mis à jour chaque fois que le plan stratégique changeait.

Bien qu’il soit important d’avoir le Success Profile, ce qui importait encore plus, c’était la façon dont Gundersen l’utilisait pour constituer un solide vivier de candidats internes et accélérer leur développement.

« Nous croyons qu’il est important d’investir dans le développement du leadership, et nous savions que nous disposions d’un bassin de personnes susceptibles d’être considérées pour le poste de PDG », explique M. McCartney.

Les évaluations annuelles des talents, auxquelles ont participé des cadres supérieurs, des membres du conseil d’administration de Gundersen et un cadre supérieur des ressources humaines pour faciliter la discussion, ont permis d’identifier l’état de préparation relatif de chaque dirigeant. Afin d’identifier les points forts et les besoins de développement, Gundersen a commencé à soumettre ses responsables de la relève à un centre d’évaluation des cadres de DDI. Ce centre d’évaluation s’est appuyé sur une variété de simulations, d’inventaires et d’entretiens pertinents pour le poste, afin de fournir une image riche en données de chaque leader. Les nombreuses données recueillies par le biais du centre d’évaluation ont ensuite été présentées aux dirigeants individuels et à un groupe d’examen du développement des talents dirigé par le PDG afin de guider une planification détaillée du développement.

Fonctionnement du processus

Alors que Gundersen disposait d’un solide vivier, contenant de nombreux cadres supérieurs qui avaient bénéficié d’un développement accéléré et sur lesquels l’entreprise disposait d’une multitude de données d’évaluation, une fois venu le moment de sélectionner le prochain PDG, un processus rigoureux était nécessaire pour prendre la bonne décision quant à la personne à élever à ce poste. DDI a participé à la conception de ce processus de six mois.

Au départ, les candidats ont fait l’objet d’une présélection initiale, à l’issue de laquelle cinq candidats sont passés à une étape de présélection plus poussée et à une entrevue avec les intervenants. À l’issue de ces entretiens, trois candidats ont passé une évaluation au centre d’accélération de DDI à Pittsburgh. À l’instar des centres d’évaluation par lesquels les candidats étaient passés auparavant, le centre d’évaluation a été personnalisé pour répondre aux défis commerciaux actuels et uniques de Gundersen. Les centres d’évaluation comprenaient des entretiens et des simulations « quotidiennes » qui ont permis d’observer comment chaque candidat se comporterait dans les tâches et les responsabilités associées au poste de PDG. 

Le résultat de cette évaluation a été un rapport complet sur chaque leader, précisant ses forces et ses possibilités de développement, et fournissant des informations et des données essentielles sur sa capacité à accéder au poste le plus élevé de l’organisation. De plus, comme les leaders avaient déjà fait l’objet d’une évaluation DDI, les résultats ont pu être comparés aux résultats des évaluations précédentes, révélant ainsi les progrès réalisés en matière de développement au cours des années suivantes.

Chaque candidat a ensuite été invité à faire une présentation d’analyse SWOT au conseil d’administration, ce qui a permis au comité d’observer le candidat en action en train d’appliquer des compétences essentielles au niveau de la direction en matière de réflexion stratégique et de communication.

D’autres entrevues avec des membres du comité de recrutement et des responsables médicaux et administratifs ont complété la partie du processus consacrée à la collecte de données. Par la suite, le comité de recrutement s’est réuni pour intégrer et évaluer la richesse des données recueillies sur chaque candidat et faire une recommandation d’embauche au conseil d’administration.

« Le fait de disposer d’une ressource externe comme DDI a été précieux à chaque étape du processus. Leurs conseils et leurs conseils ont permis de maintenir l’objectivité et les besoins de notre entreprise au premier plan des discussions. Cela s’est avéré particulièrement utile lorsqu’il s’agissait d’avoir des candidats internes de longue date, dont n’importe lequel aurait pu réussir », explique McCartney.

En fin de compte, le conseil d’administration a choisi Scott Rathgaber, M.D., qui avait précédemment occupé plusieurs postes de direction au sein de l’organisation. Plus récemment, il a occupé pendant trois ans le poste de vice-président médical des opérations hospitalières, des neurosciences, de la chirurgie générale, de l’anesthésiologie, des services d’urgence, des services de santé au travail et de la pharmacie de Gundersen.

Le conseil d’administration a pris la décision de choisir le Dr Rathgaber comme nouveau chef de la direction du système de santé en toute confiance en raison de la robustesse du processus de sélection et de la quantité et de la qualité des données auxquelles il pouvait accéder.  Mais, comme le souligne McCartney, il s’agissait également d’une décision née d’un long engagement organisationnel visant à accélérer les leaders de Gundersen.

« Le Dr Thompson occupait ce poste depuis 14 ans, et l’une de ses plateformes était de faire des médecins des leaders. Au cours de son mandat, il y a eu un investissement important dans les systèmes et les structures nécessaires pour que cela se produise. En fin de compte, cela s’est avéré être un investissement judicieux.

Le rôle des RH dans la sélection du prochain PDG de Gundersen Health System

Le conseil d’administration de Gundersen Health Systems a finalement décidé en 2015 qui serait choisi comme prochain PDG de l’organisation, mais la fonction RH de Gundersen a également joué un rôle essentiel.

« C’était notre rôle de concevoir, d’élaborer et de mettre en œuvre le processus de recherche, d’obtenir l’alignement avec le comité de recherche et, en fin de compte, d’amener tous les membres du conseil d’administration à dire : « Oui, c’est un bon processus et, oui, cela nous permettra d’obtenir ce que nous voulons » », explique Mary Ellen McCartney, directrice de l’apprentissage. « Nous sommes passés de la conception à l’exécution, tout en veillant à ce que tous les besoins des parties prenantes soient satisfaits. »

L’une des priorités les plus importantes pour le processus et, par extension, pour McCartney et l’équipe des RH, était de rechercher et d’entendre les opinions parfois divergentes.

« Gundersen est une organisation très performante dotée d’un conseil d’administration très performant et d’un PDG de longue date qui a connu beaucoup de succès », a déclaré M. McCartney. « Du coup, tout le monde avait une opinion. »

Mme McCartney affirme qu’elle et son équipe ont réussi à travailler efficacement avec le conseil d’administration et à répondre aux besoins de toutes les parties prenantes clés, car elles ont pu s’appuyer sur l’expertise externe de DDI.

« On m’a dit que dans de nombreuses organisations qui recherchent un PDG, les RH sont reléguées à la planification des entretiens. Ce n’est pas ce qui s’est passé ici, en partie parce que DDI nous a aidés avec un excellent langage sur le raisonnement et la justification. Ils nous ont également fourni des conseils et des outils de grande qualité pour nous aider à mener des entrevues très efficaces et à évaluer nos compétences.

« Beaucoup de mes collègues d’autres organisations m’ont demandé : « Comment avez-vous fait pour maîtriser ce processus ? » Je suis convaincu que c’est grâce au partenariat avec DDI et à un comité de recrutement solide et solide avec les bonnes valeurs que tout s’est passé.

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