Découvrir le prochain PDG d’une entreprise de soins de santé intégrée

La sélection d’un nouveau PDG est un moment critique pour toute organisation. Il s’agit d’une décision à enjeux élevés, surtout lorsqu’il s’agit de remplacer un chef d’entreprise prospère dont la vision, le style de leadership et les capacités sont bien connus et admirés. L’organisation fait face à une pression importante pour choisir la bonne personne pour la diriger dans un avenir incertain. 

Un système de santé intégré de premier plan, qui comprend cinq hôpitaux et plus de 50 cliniques, a été confronté à cette situation difficile lorsque son PDG est parti après 14 ans de service. Au cours de son mandat, le chef de la direction a contribué à bâtir une organisation dirigée par des médecins qui a fait preuve d’un solide bilan en matière d’engagement communautaire et de résultats exceptionnels. Sous sa direction, le système a atteint l’excellence clinique, ce qui lui a valu d’être reconnu comme l’un des 50 meilleurs hôpitaux d’Amérique. 

Lorsqu’elles sont confrontées à un poste vacant à un poste de direction, de nombreuses organisations de soins de santé font appel à des cabinets de recrutement pour identifier des candidats externes. Cependant, cette approche risque de sélectionner quelqu’un qui n’est peut-être pas la bonne personne. 

Dans ce cas, le système de santé avait un avantage unique. Il a évité les risques associés à une recherche externe grâce à plusieurs facteurs : de nombreux candidats internes hautement qualifiés, un conseil d’administration et un service des ressources humaines qui se préparaient depuis longtemps à la prochaine transition du PDG, et un processus de sélection complet. Ce processus a permis d’obtenir une mine d’informations pertinentes sur chaque candidat, ce qui a permis d’identifier le prochain PDG de l’organisation. 

Un parcours de plusieurs années 

Lorsque le moment est venu de remplacer le chef de la direction en place, l’équipe des RH a travaillé en étroite collaboration avec le conseil d’administration pour intensifier les efforts de gestion de la relève. Ils savaient que l’organisation espérait promouvoir de l’intérieur, au lieu de chercher à l’extérieur le prochain PDG. Une embauche à l’interne serait le meilleur moyen de préserver la stabilité, la continuité et la culture de la réussite de l’organisation. 

« Nous savions qu’il était essentiel de se concentrer sur les compétences nécessaires chez le futur PDG, et non sur la personne qui devrait prendre la barre. Nous avions besoin d’un plan de relève solide, axé sur le développement, conçu et piloté pour relever à la fois les défis commerciaux complexes de l’organisation et les défis auxquels les soins de santé sont confrontés quotidiennement », explique le directeur de l’apprentissage.  

Avant même que le départ de son PDG ne soit sur le radar, l’équipe RH s’était déjà associée à DDI pour développer un Success Profile^SM pour le rôle de PDG. Ce profil de réussite a permis d’identifier l’ensemble des compétences, de l’expérience, des connaissances et des qualités personnelles requises pour le poste de chef de la direction. Pour assurer l’alignement et la connexion avec l’entreprise, DDI et l’équipe RH ont fait correspondre le profil de réussite au plan stratégique de l’organisation et l’ont examiné chaque année lors des discussions sur les talents. 

Bien qu’il soit important d’avoir le Profil de réussite, ce qui importait encore plus, c’était la façon dont l’organisation l’utilisait pour constituer un solide vivier de candidats internes et accélérer leur développement. 

« Nous croyons qu’il est important d’investir dans le développement du leadership, et nous savions que nous disposions d’un bassin de personnes susceptibles d’être considérées pour le poste de chef de la direction », explique le CLO du système de santé. 

L’organisation a procédé à des évaluations annuelles des talents impliquant des cadres supérieurs, des membres du conseil d’administration et un cadre supérieur des ressources humaines. Ces examens ont permis d’évaluer l’état de préparation de chaque leader à progresser. Afin d’identifier les points forts et les domaines de développement, les responsables de la relève ont fait l’objet d’une évaluation complète des cadres de DDI. Cette évaluation s’est appuyée sur des simulations, des inventaires et des entretiens pertinents pour le poste afin de créer un profil détaillé de chaque leader. Les données qui en ont résulté ont ensuite été partagées avec les dirigeants individuels et un groupe d’examen du développement des talents dirigé par le PDG afin d’orienter la planification ciblée du développement. 

Fonctionnement du processus 

Le système de santé avait cultivé un solide vivier de hauts dirigeants grâce à des programmes de perfectionnement accélérés et à des évaluations approfondies. Cependant, lorsque le moment est venu de sélectionner le prochain PDG, ils ont eu besoin d’un processus rigoureux pour prendre la bonne décision.  DDI a participé à la conception du processus de sélection d’une durée de six mois. 

Le processus de sélection a commencé par une présélection initiale, suivie d’une présélection plus poussée et d’entrevues avec les parties prenantes de cinq candidats. Trois finalistes se sont rendus au centre d’accélération de DDI à Pittsburgh pour une évaluation complète. DDI a personnalisé l’évaluation pour répondre aux défis commerciaux spécifiques de l’entreprise. Il comprenait des entretiens et des simulations quotidiennes, offrant un aperçu de la façon dont chaque candidat gérerait les tâches et les responsabilités typiques du poste de PDG.  

Cette évaluation a donné lieu à des rapports détaillés précisant les forces et les possibilités de perfectionnement de chaque leader. Les rapports ont également fourni des informations et des données essentielles sur l’état de préparation du leader à accéder au poste le plus élevé de l’organisation. Comme les leaders avaient déjà participé à des évaluations DDI, les résultats ont révélé les progrès qu’ils avaient réalisés en matière de développement au fil du temps. 

Le conseil d’administration a invité chaque candidat à faire une présentation d’analyse SWOT, ce qui a permis au comité d’observer le candidat en action en train d’appliquer des compétences essentielles au niveau de la direction, telles que la réflexion stratégique et la communication. 

La phase de collecte de données s’est terminée par des entrevues supplémentaires avec des membres du comité de recrutement et des responsables médicaux et administratifs. Par la suite, le comité de recrutement s’est réuni pour intégrer et évaluer la richesse des données recueillies sur chaque candidat et faire une recommandation d’embauche au conseil d’administration. 

« Le fait de disposer d’une ressource externe comme DDI a été précieux à chaque étape du processus. Leurs conseils et leurs conseils ont permis de maintenir l’objectivité et les besoins de notre entreprise au premier plan des discussions. Cela s’est avéré particulièrement utile lorsqu’il s’agissait d’avoir des candidats internes de longue date, dont n’importe lequel aurait pu réussir », explique le CLO. 

En fin de compte, le conseil d’administration a choisi un médecin qui avait déjà occupé plusieurs postes de direction au sein de l’organisation. Le conseil d’administration était confiant dans le choix du nouveau PDG en raison de la robustesse du processus de sélection et de la quantité et de la qualité des données auxquelles il pouvait accéder.  Mais, comme le souligne la directrice de l’apprentissage, il s’agit également d’un résultat né d’un engagement organisationnel de longue date visant à accélérer les dirigeants du système de santé. 

L’ancien PDG avait donné la priorité au développement des médecins en tant que leaders tout au long de ses 14 années de service.  Et quand est venu le temps de passer le flambeau, l’investissement dans les systèmes et les structures pour le faire s’est avéré judicieux.  

Le rôle des RH dans la sélection du prochain PDG du système de santé 

Alors que le conseil d’administration du système de santé a finalement choisi le prochain PDG, l’équipe des RH a mis en place un processus de sélection efficace et rigoureux. 

« C’était notre rôle de concevoir, d’élaborer et de mettre en œuvre le processus de recherche, d’obtenir l’alignement avec le comité de recrutement et, en fin de compte, d’amener tous les membres du conseil d’administration à dire : « Oui, c’est un bon processus et, oui, cela nous permettra d’obtenir ce que nous voulons » », explique le directeur de l’apprentissage. « Nous sommes passés de la conception à l’exécution, tout en veillant à ce que tous les besoins des parties prenantes soient satisfaits. » 

Une autre priorité importante menée par l’équipe RH était de rechercher des parties prenantes ayant des opinions divergentes et de faciliter la discussion. 

Le CLO décrit le système de santé comme « une organisation très performante dotée d’un conseil d’administration très performant et d’un PDG de longue date et très prospère ». En conséquence, toutes les personnes impliquées avaient une opinion sur la décision.   

La directrice de l’apprentissage affirme qu’elle et son équipe ont travaillé efficacement avec le conseil d’administration et ont répondu aux besoins de toutes les parties prenantes clés parce qu’elles pouvaient s’appuyer sur l’expertise externe de DDI. 

« On m’a dit que dans de nombreuses organisations qui recherchent un PDG, les RH sont reléguées à la planification des entretiens. Ce n’est pas ce qui s’est passé ici, en partie parce que DDI nous a aidés avec un excellent langage sur le raisonnement et la justification. Ils nous ont également fourni des conseils et des outils de grande qualité pour nous aider à mener des entrevues très efficaces et à évaluer nos compétences. 

« Beaucoup de mes collègues d’autres organisations m’ont demandé : « Comment avez-vous fait pour maîtriser ce processus ? » Je suis convaincu que c’est grâce au partenariat avec DDI et à un comité de recrutement solide et solide avec les bonnes valeurs que tout s’est passé. 

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