À quoi ressemble un bon leadership ?
Pour aller au fond de cette question, il faut élaborer un cadre de compétences liées au leadership. Sans cadre, comment évaluer vos leaders ? Et plus important encore, comment les leaders peuvent-ils s’évaluer eux-mêmes ?
L’élaboration d’un plan pour un bon leadership dépend de l’identification des comportements et des compétences que les leaders doivent montrer.
Un cadre de compétences en leadership vous aide à définir clairement les objectifs et la façon dont ils permettront la réussite de votre entreprise. Il crée également un langage de leadership commun qui aligne les attentes et les actions des leaders à tous les niveaux et à tous les rôles. Les leaders savent ce que l’on attend d’eux et ce qu’ils peuvent attendre des autres. En fin de compte, ce langage de leadership commun favorise des comportements cohérents et contribue à façonner la culture de l'entreprise.
Chez DDI, nous identifions cinq éléments clés qui créent un excellent cadre de compétences :
- Basé sur votre stratégie d’entreprise (voir la section précédente sur les moteurs d'activité)
- Axé sur des compétences bien définies basées sur des comportements observables
- Différencié par niveau
- Opérationnalisé
- Opportun
Qu’est-ce qu’une compétence ?
Une compétence est un ensemble de comportements et d’aptitudes spécifiques (compétences interpersonnelles, compétences de leadership, compétences en gestion commerciale et/ou attributs personnels) qui définissent une performance efficace dans un rôle.
Les compétences en leadership peuvent sembler faciles à comprendre sur le plan conceptuel, mais le leadership ne se produit pas dans la tête d'une personne. Il a lieu lorsque les leaders réussissent à influencer les attitudes et les comportements des autres.
Les caractéristiques des bonnes compétences
Les compétences solides présentent les caractéristiques suivantes :
- Définition claire : De nombreuses compétences offrent des définitions générales, mais ne précisent pas à quoi ressemble exactement la compétence dans la pratique.
- Comportementales : Vous devez définir les comportements qu’un leader doit utiliser pour exercer la compétence.
- Observables et mesurables : Les comportements liés à la compétence doivent être observables et faciles à mesurer afin que les leaders puissent recevoir un feedback sur leur compétence.
- Utilisables dans de nombreux processus de gestion des talents : Les compétences doivent être cohérentes dans tous les processus, y compris le recrutement, les décisions de promotion, les évaluations et le développement. Sans cohérence, il est difficile de mesurer la maîtrise des compétences et les progrès.
- Fournir un cadre pour le coaching et le feedback : Les membres de l’équipe doivent être en mesure de donner des feedbacks spécifiques sur la façon dont une personne effectue des actions en fonction des comportements décrits dans la compétence.
- Suffisamment spécifique (ni trop large ni trop étroit) : Il est important d’être suffisamment précis pour savoir à quoi ressemble un comportement, mais pas au point de le limiter à un rôle ou à une fonction particulière.
C'est pour ces raisons que nous accordons beaucoup d’importance aux actions clés d’une compétence. Voici un exemple de compétence de leadership DDI :
En conclusion :
Compétence :
Établir des partenariats
Définition :
Développer et tirer parti des relations au sein des groupes de travail et entre eux pour obtenir des résultats.
Actions clés :
- Chercher des occasions d’établir des relations - Établir de manière proactive des relations de travail efficaces avec ceux qui ont les connaissances, l’expérience, les ressources ou l’influence nécessaires pour faire progresser les objectifs de travail.
- Clarifier les objectifs communs - Échanger des informations sur la situation ou la tâche afin de déterminer des objectifs et des résultats mutuellement bénéfiques ; cerner les problèmes et les préoccupations ; résumer pour vérifier la compréhension.
- Développer les idées des autres et les propres idées - Contribuer à ses propres idées et développer les idées des autres.
- Faciliter l’entente – Obtenir l’engagement des partenaires à soutenir les idées ou à prendre des mesures ; utiliser une justification solide pour expliquer la valeur des actions ; confirmer les ententes, les prochaines étapes (qui fera quoi et quand), les ressources et le soutien nécessaires, et la façon de suivre les progrès.
- Soutenir les partenaires - Offrir des informations, des ressources et/ou du temps pour obtenir des résultats gagnant-gagnant ; accorder plus d’importance aux objectifs du groupe qu'à ses propres objectifs.
- Impliquer les autres – Demander aux autres leurs opinions et leurs idées pour obtenir leur soutien lorsqu’il s’agit de clarifier la situation, d’élaborer des solutions, d’explorer les ressources nécessaires et de s’engager à agir.
- Conserver et améliorer l’estime de soi - Montrer aux autres qu’ils sont appréciés en reconnaissant leurs contributions, leurs réussites et leurs compétences spécifiques.
Différencier votre cadre de compétences en leadership par niveau
L’une des grandes questions des clients est de savoir s’ils doivent différencier leur cadre de compétences en fonction du niveau de leadership. La réponse est oui, mais seulement là où c’est important.
Par exemple, un leader de première ligne et un PDG doivent communiquer efficacement. Mais la façon dont ils utiliseront chacun leurs compétences en communication dans leurs rôles est très différente. Il est essentiel que vous définissiez ces différences. Lorsque les entreprises disposent d’un cadre de compétences unique, cela limite leur capacité à tirer parti des compétences, que ce soit à des fins de sélection, de succession ou de développement.
Par ailleurs, certaines organisations tentent de forcer la différenciation là où il n’y en a pas. Elles peuvent par exemple ressentir le besoin de définir différemment « le coaching et le développement des autres » au niveau de la direction et au niveau du leader de niveau intermédiaire. Mais dans la réalité, les comportements recherchés en matière de coaching peuvent être exactement les mêmes aux deux niveaux.
Notre conseil ? Assurez-vous que votre cadre de compétences soit différencié par niveau de leadership sans forcer une différenciation artificielle. Il existe des différences légitimes selon le niveau.
Alors oui, il est important que vous différenciiez vos compétences en fonction du niveau. Mais seulement quand c’est important.
Comment opérationnaliser votre cadre de compétences en leadership
Le meilleur cadre de compétences au monde ne sert à rien s’il prend la poussière.
Ce qui rend un cadre efficace, c’est la façon dont vous l’utilisez de manière cohérente dans vos systèmes de leadership et de gestion des talents.
Mais vous n’avez pas besoin d’essayer d’opérationnaliser votre cadre de compétences en une seule fois. Soyez intentionnel quant à votre point de départ, puis progressez vers d’autres domaines.
Lorsque vous choisissez par où commencer, tenez compte des éléments suivants :
- Quels sont les domaines prioritaires pour clarifier les compétences nécessaires à la réussite ?
- Où se situe la dynamique ?
- Où trouvez-vous l’enthousiasme et l’adhésion des parties prenantes pour adopter un modèle de compétences ?
Dans ce guide, nous nous concentrons principalement sur la façon dont les compétences prennent vie dans l’apprentissage et le développement. Mais sachez que l’intégration de votre cadre de compétences en leadership dans vos efforts de développement peut avoir un effet sur d’autres domaines de la gestion des talents. Et en intégrant votre cadre de compétences en leadership à votre modèle plus large de gestion des talents, vous obtiendrez le meilleur retour sur investissement.
Avec quelle fréquence devriez-vous mettre à jour votre cadre de compétences en leadership ?
Une fois que vous avez votre cadre de compétences en leadership, avec quelle fréquence devez-vous le mettre à jour ? Il n'y a pas de réponse unique à cette question.
Nous avons travaillé avec des clients qui mettent religieusement à jour leurs cadres chaque année. Nous avons également travaillé avec des entreprises qui ne s'étaient pas penchées sur leur modèle de compétences depuis une décennie.
D’une manière générale, vous devez modifier votre modèle de compétences au fur et à mesure que votre stratégie d’entreprise évolue. Les déclencheurs peuvent inclure des fusions et acquisitions, une transformation numérique, des changements importants dans la stratégie commerciale ou même une pandémie mondiale.
Il s’agit de se demander : « Comment réagissons-nous ? Quels changements apportons-nous à l’entreprise ? Comment cela affecte-t-il notre culture et ce que nous attendons de nos leaders ?
Si vous ne réalignez pas régulièrement votre cadre, vous risquez de vous retrouver sans « étoile polaire » pour guider votre stratégie de développement du leadership.
Une vision holistique de la réussite
Les compétences sont au cœur d’une initiative efficace de développement du leadership, mais il existe d’autres éléments qui contribuent à la réussite dans les rôles de leadership. Ceux-ci sont consignés dans ce que DDI appelle un Profil de succès SM. Un Profil de succès comprend quatre éléments clés : les connaissances, l’expérience, les compétences et les attributs personnels.
Du point de vue du développement, vous pouvez vous concentrer principalement sur les compétences, mais il y a des moments où vous pouvez intégrer d’autres éléments dans le cadre d’un plan de développement complet. Par exemple, vous pouvez suggérer aux leaders d’accéder à certaines expériences en fonction du Profil de succès. Vous pouvez également aider les leaders à comprendre comment leurs propres attributs de personnalité s’alignent sur ceux identifiés pour un rôle ou un niveau particulier. Le Profil de succès peut servir de modèle puissant pour l’évaluation et le développement.
Résumé : Utiliser votre cadre pour commencer
Nous avons partagé de nombreuses bonnes pratiques dans cette section traitant de la création d’un solide cadre de compétences en leadership. Nous savons que c’est beaucoup d'informations.
Ce qui est important, c’est de commencer à construire le cadre pour clarifier les objectifs de vos efforts de développement du leadership. Vous n’avez pas besoin de passer des années à le construire. Au lieu de cela, construisez-le et ajustez-le.
