Dans presque tous les appels de clients de nos jours, nous entendons une demande familière : « Nous devons mettre à jour notre modèle de compétences . »
Et presque inévitablement, nous entendons la suite : « Mais nous ne savons pas comment. »
Par exemple, nous avons récemment participé à un appel avec le DRH d’une entreprise pharmaceutique mondiale. Nous discutions de la façon de modifier leurs exigences en matière de leadership afin de mieux répondre aux besoins actuels des employés. Bien qu’ils aient eu des leaders compétents, ils savaient que tout était sur le point de changer.
« C’est une tempête parfaite », a-t-elle déclaré. « Les gens ont peur. Ils s’inquiètent pour leur sécurité, leur famille et essaient de travailler à domicile. Ils s’inquiètent pour leur emploi et l’avenir de l’entreprise. Et à travers tout cela, ils sont isolés les uns des autres. Nos dirigeants ont relevé le défi. Ils ont essayé d’être plus disponibles, plus accessibles, plus humains, et ça aide.
Mais il ne s’agit là que d’une question à court terme, a-t-elle déclaré. Sur le long terme, beaucoup d’autres choses sont sur le point de changer.
« Je pense que le leadership au sein de notre entreprise se ressemblera à certains égards, et sera très différent à d’autres. Nous savons qu’il est nécessaire de repenser notre modèle de leadership, mais aussi ambiguë que soit la situation actuelle, nous ne savons pas quelle est la réponse.
L’histoire de ce DRH est presque identique aux nombreuses autres conversations que nous avons eues récemment. La conclusion? Ils savent que les choses sont en train de changer. Ils savent que leur entreprise va devoir se transformer. Ils souhaitent mettre à jour leur modèle de compétences. Mais ils ne savent pas par où commencer.
Il s’agit d’un événement d’extinction de masse
Il n’est pas surprenant qu’il y ait beaucoup d’incertitude en ce moment. Après tout, l’économie est confrontée à un « événement de niveau d’extinction ».
Qu’entendons-nous par là ? Eh bien, si vous vous souvenez de vos anciens cours de sciences, les événements d’extinction sont des choses désastreuses qui anéantissent rapidement beaucoup d’espèces, comme l’astéroïde qui a anéanti les dinosaures (ou toute autre théorie à laquelle vous pourriez souscrire...). Dans le monde des affaires, les événements d’extinction sont des changements radicaux sur le marché qui modifient de façon permanente le paysage commercial. Quelques exemples : les guerres mondiales, les krachs boursiers comme en 2009, ou même la bulle Internet de la fin des années 90.
L’ampleur et la gravité de la pandémie mondiale ont transformé rapidement et de manière irréversible de larges pans de l’économie. Il a été durement touché par des industries autrefois fortes, telles que le pétrole et le gaz. Et cela a accéléré la faillite de nombreuses grandes entreprises qui étaient déjà en difficulté.
Mais il y a un revers à la médaille de l’extinction : l’opportunité. Dans le cas des dinosaures, l’élimination des reptiles géants a ouvert la voie aux mammifères (et éventuellement aux humains) pour prendre le contrôle de la planète. Et il en sera de même pour les entreprises qui saisissent les bonnes opportunités alors que nous entrons dans une nouvelle ère.
Pourquoi est-ce important dans une discussion sur votre modèle de compétences ? Parce qu’il est d’une importance cruciale de comprendre l’ampleur des changements qui se produisent dans l’entreprise. Vous devrez lier étroitement votre stratégie de gestion des talents et votre modèle de compétences à ces nouvelles opportunités commerciales. Vous devez savoir exactement à quoi ressemblera un profil de réussite pour les leaders de votre organisation. Sinon, vous risquez l’extinction.
Identifiez d’abord les moteurs de l’activité
Nous savons qu’il n’est pas surprenant que vous deviez aligner votre stratégie de gestion des talents sur votre stratégie commerciale. Mais étonnamment, nous constatons souvent qu’il s’agit d’une pièce manquante des modèles de compétences.
Chez DDI, nous commençons par établir des partenariats avec les cadres supérieurs afin d’identifier les moteurs de l’entreprise, c’est-à-dire les 3 à 4 plus grands défis que les dirigeants et les cadres supérieurs considèrent comme les plus critiques pour le succès futur de leur entreprise. Nous tirons ensuite parti de notre vaste base de données de recherche pour aligner les compétences de chaque niveau de leadership sur les moteurs de l’entreprise.
Par exemple, une entreprise qui vise à dominer le marché peut se concentrer sur des moteurs commerciaux tels que l’innovation de produits, la croissance rentable et l’entrée sur de nouveaux marchés mondiaux. Pendant ce temps, une entreprise confrontée à des pénuries budgétaires aura des priorités différentes. Ils peuvent se concentrer sur l’établissement de partenariats stratégiques, le contrôle et la réduction des coûts d’exploitation et la stimulation de l’innovation des processus.
Ces moteurs d’activité définissent les choses les plus importantes que vos leaders doivent faire pour assurer le succès de la future stratégie commerciale de l’entreprise. Et chacun d’entre eux possède un ensemble de compétences en leadership qui lui sont associées. Si vos leaders ne possèdent pas ces compétences, vous devez en faire une priorité absolue pour les développer rapidement. Ou, dans certains cas, vous devrez peut-être embaucher de nouveaux talents qui correspondent davantage aux compétences de leadership nécessaires à votre orientation future.
Par exemple, un moteur d’affaires comme « pénétrer de nouveaux marchés » nécessite trois compétences clés en leadership : le sens des affaires, l’esprit d’entreprise et la conduite de l’exécution. Si vos leaders n’ont pas ces compétences, ou ne les développent pas rapidement, il est peu probable que vous réussissiez dans une partie essentielle de votre stratégie d’entreprise.
Alors que vous réinitialisez votre stratégie d’affaires dans ce nouvel environnement économique, la première étape que vous devez franchir est d’identifier vos moteurs d’affaires. (Et si vous êtes encore en train de réinitialiser votre stratégie d’entreprise, consultez le blog de notre collègue Matt Paese sur les 5 phases de la transformation de l’entreprise post-COVID.) Une fois que vous avez mis en place vos moteurs d’affaires, vous pouvez identifier les compétences les plus essentielles dont vos leaders auront besoin pour prospérer dans ce nouveau paradigme. Et tout le reste commencera à se mettre en place.
Cinq éléments clés de votre nouveau modèle de compétences
Bien que chaque entreprise ait des moteurs d’activité uniques, nous observons certaines tendances générales dans tous les secteurs sur lesquelles les entreprises doivent se concentrer dès maintenant.
Comme Josh Bersin et Stephanie Neal l’ont fait remarquer lors d’un récent webinaire de la DDI, la seule certitude est que nous devons apprendre à vivre avec une profonde incertitude. Les événements dramatiques et la réponse à la crise qui s’ensuit ne sont plus une « fois dans une vie », mais se produiront avec plus de fréquence et d’urgence que jamais auparavant. Les leaders devront être prêts à réagir et à pivoter à tout moment. Constamment.
Ainsi, lorsque vous élaborez votre nouveau modèle de compétences, chaque entreprise devrait prendre en compte les éléments clés de leadership suivants :
- Faire preuve d’intelligence émotionnelle et d’empathie : Les changements spectaculaires suscitent beaucoup d’émotions chez les employés. Les dirigeants doivent être prêts à répondre à ces sentiments pour retenir et engager les talents.
- Créer une culture de confiance et d’objectif : Les employés exigent de plus en plus de travailler pour des entreprises qui, selon eux, contribuent à la construction d’un monde meilleur. Vos leaders doivent savoir cultiver la confiance avec leurs équipes et communiquer régulièrement leur raison d’être.
- Diriger le changement et stimuler l’innovation : Les changements constants sur le marché obligeront les entreprises à changer et à innover rapidement. Vous ne pouvez pas vous permettre d’avoir des leaders qui traînent les pieds vers le changement. Vous aurez besoin de leaders ouverts d’esprit et prêts à saisir les opportunités de changement.
- Renforcer la résilience de la main-d’œuvre : Alors que les employés sont aux prises avec le rythme et l’ampleur du changement, ils devront devenir de plus en plus résilients. Les leaders peuvent aider leurs équipes à devenir plus résilientes et les aider à se sentir confiantes dans les changements à venir.
- Favoriser une culture du coaching : Il ne fait aucun doute que les employés devront constamment acquérir de nouvelles compétences au fur et à mesure que l’entreprise évolue. Une solide culture de leadership axée sur l’autonomisation et le coaching aidera les employés à se mettre rapidement à niveau.
Quelle est la prochaine étape ?
Un modèle de compétences n’est qu’un début. Le succès du modèle dépend de la façon dont vos leaders vivent ces compétences.
Une fois que vous avez mis en place votre modèle de compétences en leadership, vous devez commencer à réfléchir à l’évaluation, à la sélection et à la stratégie de développement. Comment savez-vous que vos leaders possèdent les compétences dont vous avez besoin ? Avez-vous besoin de leaders différents dans certains rôles ? Comment allez-vous soutenir le développement de vos leaders dans ces domaines clés ?
Il ne fait aucun doute qu’il y a beaucoup de travail à faire alors que nous forgeons une nouvelle ère d’affaires. Avoir les bons leaders avec les bonnes compétences fera la différence entre l’extinction et l’opportunité.
Découvrez comment DDI aborde les compétences différemment.
Shirley M. Mayton, PhD, SPHR, SHRM-SCP est une consultante principale de DDI passionnée par la libération du potentiel des autres. Elle a travaillé avec des dirigeants de tous les secteurs d’activité pour créer des initiatives organisationnelles qui améliorent les capacités de leadership et favorisent la réussite de l’entreprise. Lorsqu’elle n’aide pas les organismes à mieux réussir, Shirley aime passer du temps à l’extérieur à faire de la randonnée, du vélo, du camping et de l’observation des oiseaux.
Alex Smith est directeur des services-conseils au sein des opérations américaines de DDI. Dans le cadre de ses fonctions actuelles, il dirige une équipe de consultants et est également responsable de l’engagement pour plusieurs des partenariats clients les plus importants de DDI à travers le monde. Alex vit à une heure de New York avec sa femme et ses deux jeunes enfants, âgés de 5 et 3 ans.
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