Ambiguïté, anxiété et attention : devenir cadre

Transcription

Beth Almes : Bonjour, je m’appelle Beth Almes et je suis votre hôte aujourd’hui pour Leadership 480. Le podcast qui consiste à tirer le meilleur parti de chaque moment de leadership. Aujourd’hui, il s’agit de l’un des plus grands moments de transformation de votre carrière, ce moment où vous devenez cadre et j’ai un invité très spécial avec moi aujourd’hui, Matt Paese. Maintenant, Matt n’est pas seulement un cadre lui-même, mais il a coaché des centaines de cadres au cours de sa vie et connaît vraiment les tenants et aboutissants de ce qu’il faut pour atteindre ce niveau de direction, alors bienvenue dans l’émission Matt.

Matt Paese : Merci Beth.

Beth Almes : J’ai donc mentionné ce moment où... Devenir cadre. Que se passe-t-il lorsque vous devenez cadre ? Avez-vous déjà entendu parler du moment où je me suis senti pour la première fois en tant que cadre ?

Matt Paese : Oui, on dirait qu’un brouillard s’installe et que l’air change et que soudain un son se produit et que vous ressentez une secousse et...

Beth Almes : Et vous êtes en costume maintenant.

Matt Paese : ... Vous êtes en train de devenir cadre. Oui, exactement. Oui, ce n’est probablement pas si distinct, mais je me souviens d’une femme avec qui j’ai travaillé il y a plusieurs années. Elle est directrice générale d’une grande entreprise de produits de consommation et je me souviens qu’elle parlait de sa transition et qu’elle venait de devenir directrice générale. Une directrice générale m’a dit : « Mon bureau a changé, j’avais ce nouveau bureau et mon plan de rémunération était un peu différent et j’avais une allocation de voiture et je remarquais ces choses qui changeaient et je me sentais bien. Et j’assistais à des réunions où il y avait des gens qui, d’habitude, n’entendaient parler des réunions qu’après les avoir vus sortir des réunions et je me demandais ce qu’ils avaient dit dans les réunions et maintenant, tout d’un coup, j’étais dans certaines d’entre elles. Et donc j’ai eu ce sentiment général, il y a tous ces petits signaux que c’était... Que j’étais plus important maintenant ou que je faisais quelque chose de plus important.

 Et elle a dit : « Je pense que pendant la transition, je pensais que c’était ce que j’allais ressentir. » Et puis ce qui s’est réellement passé, c’est que j’ai eu ma première conversation de performance avec mon nouveau patron et nous nous sommes assis et nous avons créé un plan de performance et nous avons fait... Ce n’était pas dans la réunion, c’était quand je... Peut-être que c’était un jour ou deux après, je me souviens qu’elle regardait par la fenêtre en racontant cette histoire. Et elle se souvenait de tout le jour ou des deux jours qui s’étaient écoulés après qu’elle avait eu sa première conversation sur la performance. Et ce qu’elle avait en tête, c’était les indicateurs de réussite, les chiffres qu’elle allait devoir atteindre, les changements qu’il allait devoir faire.

Et ça a commencé à la frapper. Non pas qu’il s’agisse de grands objectifs. Je pense qu’elle savait ce qu’était le poste lorsqu’elle a accepté le poste. Ce qui a commencé à la frapper, c’est le peu de contrôle qu’elle avait sur une grande partie de cela parce qu’elle venait de... Je crois qu’il s’agissait d’un poste de directeur de district. Alors maintenant, elle avait un groupe de directeurs de district sous ses ordres et elle savait comment réussir dans l’un de ces emplois. Mais vous pouvez imaginer qu’elle était probablement l’une des meilleures. Et maintenant, elle se dit : « OK, je dois obtenir tous ces DMS, pour faire ce que je faisais très bien avant. » Les chiffres sont de plus en plus importants, les objectifs sont décourageants. Elle n’est pas sûre que toute l’équipe l’accepte en tant que leader, elle est nouvelle, elle est au début de sa carrière. Elle a l’impression que c’est un grand défi. Et donc je pense que cet exemple de ce que c’est que de devenir un cadre, je l’appellerais juste deux ou trois choses.

La première, c’est que lorsque vous commencez à parler d’indicateurs de performance et de ce par rapport à quoi vous allez être mesuré. Et je pense que ce qui coupe le souffle aux gens de temps en temps, c’est que je n’ai pas autant de contrôle direct sur cela que j’aurais pu en avoir dans mes emplois précédents, ce qui signifie que vous devez réfléchir à la façon dont vous allez le faire. Comment vais-je motiver tout le monde à le faire ? Voici donc la partie intéressante maintenant, parce que maintenant la partie suivante est... L’instinct est de commencer à dire aux gens ce que vous auriez fait ou de leur demander de faire quelque chose. Vous dites directement, créez des devoirs. C’est comme s’il suffisait de dire ce mot à tout le monde, de le dire et ça ne marche pas. Personne ne veut qu’on lui dise quoi faire. Et c’est pourquoi tant de gens, lorsqu’ils accèdent à des postes de direction, disent : « Je ne savais pas ce que je ne savais pas. Je ne me rendais pas compte de ce à quoi j’allais devoir penser différemment pour faire mon travail.

Beth Almes : Je suppose que j’ai toujours pensé que c’était le moment où vous obtenez la voiture, mais je suppose que ce n’est pas le cas. C’est au moment où vous avez l’impression de vous noyer que vous savez que c’est l’exécutif.

Matt Paese : Oui, vous vous noyez dans votre voiture, c’est ce qui se passe réellement.

Beth Almes : Parlez-moi un peu plus de cette transition de ce qui surprend les gens lorsqu’ils accèdent à des postes de direction. Donc pas seulement... Alors oui, il y a le, je n’ai jamais... Diriger d’autres leaders de haut niveau. Je peux certainement imaginer l’un d’entre eux, cela n’a rien à voir avec des contributeurs individuels de premier plan, ce sont d’autres personnes très ambitieuses. Mais qu’est-ce qui surprend les cadres lorsqu’ils accèdent enfin à ce rôle, qu’il s’agisse de directeur, de vice-président ou de vice-président principal ou de toute autre définition que l’organisation donne à un dirigeant ?

Matt Paese : Au risque de dire que c’est un disque rayé, et je ne veux pas donner l’impression que je sais tout parce que ce n’est pas le cas. Mais nous observons cette chose se produire encore et encore dans de nombreuses organisations. Et c’est ça, les gens qui atteignent ce niveau de direction et c’est caractérisé par des emplois comme directeur général, vice-président ou directeur. Il s’agit généralement d’emplois qui ont un certain niveau de complexité et il n’y a personne qui vous dit quoi faire. Et il n’y avait pas de feuille de route sur la façon de réussir dans votre travail, autre que peut-être ce que quelqu’un a fait avant et qui va probablement changer, donc il y a toute cette ambiguïté qui commence à se produire. Et pour toutes les très nombreuses personnes qui ont lutté avec cette transition, les personnes qui y arrivent ne s’attendent pas à être surprises. Même si presque tout le monde l’est, d’une manière ou d’une autre, lorsque vous réussissez en tant que cadre intermédiaire, vous avez toutes ces victoires dans votre arrière-plan.

Et je pense que vous avez l’habitude de gagner. Quelqu’un vous donne une nouvelle mission et vous essayez très fort et vous réussissez et cela se passe bien. Et puis ils vous en donnent un autre et vous essayez vraiment fort et vous réussissez et ça se passe bien et vous êtes dans ce cycle gagnant et vous gagnez et gagnez et puis vous êtes promu. Et une fois que ce travail atteint ce seuil d’ambiguïté et de difficulté, tout d’un coup, ce cycle de victoire est interrompu et cela amène vraiment les gens à se demander : « Qu’est-ce qui se passe ? » Et donc maintenant, vous avez des gens qui sont généralement très intelligents, ils sont talentueux, ils ont une bonne quantité d’expérience et ils ont probablement une certaine confiance qui vient avec. Donc, j’ai déjà résolu des choses, je vais les résoudre à nouveau, je vais comprendre cela. Et ils continuent à s’entraîner dans des schémas qui doivent souvent être défaits.

Je pense donc que ce que les gens disent souvent... Pour en revenir à votre question, qu’est-ce qui surprend les gens ? Ce qui surprend les gens, c’est ce qui ne leur est pas venu à l’esprit jusqu’à ce qu’ils soient vraiment confrontés à un dilemme. Par exemple, je n’implique pas assez mes parties prenantes, je ne construis pas un réseau assez solidement ou je ne travaille pas par l’intermédiaire des gens. J’essaie de tout faire moi-même. Je ne travaille pas à travers d’autres personnes. Je suppose que je pensais savoir ce qu’était une stratégie, mais je ne pense pas vraiment avoir une bonne idée de ce que je devrais faire pour construire une stratégie. C’est le genre de choses que les gens pensent savoir et ils en connaissent une partie. Je ne veux pas minimiser les expériences passées que les gens ont, des gens vraiment intelligents et capables, mais cela devient simplement compliqué. Cela devient délicat et les gens sont surpris par ce qui ne leur est pas apparu.

Beth Almes : oui. C’est vraiment utile et de penser à... Si les gens ressentent cela, ils ne sont certainement pas seuls. Si vous venez d’être promu à un poste de direction, vous êtes... Il y a le syndrome de l’imposteur, n’est-ce pas ? Beaucoup de gens, tout d’un coup, se disent : « Je ne pense pas que je devrais être ici. » Voyez-vous cela souvent ?

Matt Paese : Oui, beaucoup. Et très privé pour beaucoup de gens et cela se manifeste de manière très différente. Certaines personnes sont très brutes et elles vont juste sortir et vous dire : « Je pense juste que je ne vais pas très bien. » D’autres personnes le masqueront avec différents types de comportements. Si vous prenez un facteur qui est juste la quantité de confiance que quelqu’un a, une personne plus confiante va essayer plus de choses et adopter plus de stratégies différentes sans demander l’avis de quelqu’un d’autre. Une personne plus curieuse va demander beaucoup d’informations. Une personne qui doute davantage d’elle-même va remettre en question ses approches et prendre plus de temps. Encore une fois, ce sont des personnes talentueuses qui ont été promues pour une raison. Ils ont réussi quelque part et ont réussi à faire certaines choses assez bien pour que les gens disent : « Elle pourrait le faire. »

Et donc vous êtes promu à ce travail et tout d’un coup, les complexités de celui-ci commencent à vous obliger à essayer différentes approches ou, ce qui est souvent le cas, cela oblige les gens à reconnaître des schémas habituels sur eux-mêmes qu’ils n’ont peut-être pas mis en lumière auparavant. Donc, si vous prenez la personne qui... Je ne sais pas, prenons quelqu’un qui argumente et peut-être que c’est une personne qui arrive dans sa carrière, c’est une personne qui était vraiment connue pour remarquer les choses qui n’étaient pas tout à fait correctes. Et ils l’appelaient et disaient : « Il y a un problème de processus que nous avons là-bas et nous ferions mieux de le résoudre. » Et donc peut-être que ce leader est une personne qui a la réputation d’être celle qui nettoyait les dégâts tout le temps.

Maintenant, mettons-la dans un rôle de direction où elle doit critiquer une série d’opérations qui la concernent et ce que ressentent les gens qui travaillent pour elle, c’est qu’elle nous critique toujours ou qu’elle remarque toujours qu’une chose sur 40 ne va pas, même si 39 sont correctes. Et maintenant, elle est surprise de ne pas se rendre compte que ce modèle qui était auparavant très utile et vraiment utile en tant que cadre est soudainement quelque chose que les gens remarquent comme quelque chose qui entrave son efficacité.

Beth Almes : C’est tellement intéressant. Et vous soulevez un sujet intéressant sur la façon dont la personnalité entre en ligne de compte. S’il y a un cadre... Je ne veux pas dire une personnalité exécutive mais il y a... Je suis sûr qu’il y a certains traits qui se prêtent bien à d’autres choses et c’est fascinant d’en entendre parler. Nous voyons une tonne de... Tout le monde voit des tests en ligne et des choses comme ça. C’est votre personnalité, c’est ainsi que vous... Et vous voulez commencer à faire ces liens entre... OK, si j’ai cette personnalité, alors je ferais un bon cadre ou je ne ferais pas un bon cadre, voyez-vous ces traits de personnalité communs ?

Matt Paese : Totalement. Nous le faisons, absolument. Les psychologues sont de très mauvais comédiens et nous racontons parfois ces terribles blagues : « Hé, c’est juste votre personnalité, vous pouvez toujours la dissimuler avec un comportement. » Droite? Et-

Beth Almes : C’est ce que mes rapports de personnalité disaient Matt, alors tu devrais juste y aller doucement. Quand ils ont lu ma personnalité, je pense qu’ils m’ont dit qu’en gros, j’avais des tendances terribles, mais que vous les dissimuliez avec bon sens.

Matt Paese : Je ne sais pas bien, Élisa, je vous le dis, même si c’est... La personnalité est quelque chose dont les gens aiment parler parce que c’est une sorte de chose invisible qui est à l’intérieur de chacun. Et il semble que ces personnes de type psychologue puissent le mesurer un peu comme la taille et le poids, mais je ne peux pas le mesurer. Vous avez besoin d’instruments spéciaux, de tests et d’inventaires pour le faire. Alors, qu’est-ce que c’est que ce tour de passe-passe derrière la personnalité et que dois-je savoir à ce sujet ? Eh bien, c’est vraiment assez simple, je pense, et c’est que, nous avons tous une partie de qui nous sommes qui est câblée en nous et nous devrions faire attention à la façon dont cela prend vie lorsque nous obtenons de gros emplois. Nous avons donc dit plus tôt que votre travail en tant que cadre augmente l’ambiguïté et, pour certains, l’anxiété en fait également partie.

Mais l’ambiguïté est la chose sur laquelle je voudrais vraiment me concentrer, car plus vous n’êtes pas sûr de ce qu’il faut faire, moins vous pouvez gérer votre propre comportement. Et cela signifie que vous allez simplement devenir qui vous êtes. Chaque fois que quelqu’un se concentre sur quelque chose, vous lui donnez une tâche comme jongler et essayez de lui faire gérer sa personnalité pendant qu’il jongle. S’ils n’ont jamais jonglé auparavant et qu’ils ne seront pas capables de le faire parce qu’ils vont passer tout leur temps à penser à jongler, n’est-ce pas ? Ce n’est donc pas sans rappeler le fait d’être un cadre. Les choses deviennent si complexes et votre esprit est si plein et vous êtes si occupé et vous êtes toujours allumé et quelqu’un vous pose toujours une question et ainsi de suite. Que gérer sa personnalité et être capable de présenter une bonne version de soi-même et d’avoir entre guillemets, un bon comportement est un défi.

Nous allons tous faire des erreurs. Toute personne qui a une personnalité finira par faire des erreurs. C’est juste que lorsque vous devenez un dirigeant, quelle que soit votre personnalité, cela va ressortir. Prenons donc cette personne argumentative que nous utilisons comme exemple imaginaire. C’est une personne dont personne ne lui a peut-être dit que c’est en partie ce qui la rend intéressante, fascinante et talentueuse et aussi ce qui lui cause des ennuis parce que les gens la remarquent parce qu’elle semble argumentative. Peut-être pourrions-nous simplement changer le mot en critique ou en discernement ou en ayant un œil intelligent pour ce qui doit être corrigé.

Ce sont là des caractérisations justes de sa personnalité. Mais c’est vrai, Beth, vous pouvez le mesurer et vous pouvez savoir où les gens ont tendance à avoir des polarités dans leur personnalité et il peut être très utile pour les gens de savoir avant ou juste quand ils font une transition vers un rôle de direction. Qu’est-ce qui est unique à propos de leur personnalité, c’est qu’ils pensent souvent à des exemples dans le passé où ils disent : « Oui, je dois probablement faire attention à cela. » Et dans les emplois moins importants qui ne sont pas si compliqués, ils peuvent ne pas être remarqués comme des défis, mais vous donnez à quelqu’un un gros travail lorsqu’il jongle et qu’il se fait remarquer.

Beth Almes : Je reconnais qu’il s’agira d’une simplification excessive, mais y a-t-il des traits de personnalité qui sont soit à peu près tous les cadres doivent avoir cela, soit vice versa qui sont juste... Si vous avez ce trait de caractère et que vous le savez sur vous-même, un poste de cadre n’est probablement pas pour vous.

Matt Paese : oui. C’est une question très, très intéressante parce qu’elle nous ramène à l’endroit où nous avons des données sur les cadres et où il y a de plus en moins de fréquences de personnes qui chargent et de certains facteurs. Ainsi, par exemple, il y a quelque chose que nous mesurons qui est essentiellement une mesure de l’énergie de leadership d’une personne. C’est ce que nous appelons l’ambition et il ne s’agit pas seulement de votre énergie de leadership, mais cela comprend principalement la mesure dans laquelle vous voulez vraiment diriger, vous voulez vraiment être compétitif et vous voulez aller de l’avant et aller de l’avant, et nous avons tendance à voir les dirigeants en général obtenir des scores très élevés en matière d’ambition. Parce que, comme vous pouvez l’imaginer, si vous avez un faible score d’ambition, vous pourriez être prêt à tolérer un environnement moins compétitif. Vous aimerez peut-être avoir un environnement plus prévisible périodiquement, ce n’est pas une mauvaise caractéristique. Il se peut que cela n’alimente pas autant votre énergie de leadership.

Un autre problème, en particulier dans la culture occidentale, que nous voyons beaucoup, c’est qu’il y a beaucoup de cadres qui ont vraiment aimé être sous les feux de la rampe et c’est particulièrement vrai, jusqu’au PDG. C’est ce que l’on constate à tous les niveaux de leadership, l’intérêt pour l’attention ou nous appelons cela un comportement de recherche d’attention. Ce qui fait que cela ressemble à un abat-jour sur la tête et je ne le dis pas comme ça, c’est juste un terme pratique pour les gens qui, lorsqu’ils font face à des défis, ont tendance à attirer l’attention sur eux-mêmes et ils prennent vraiment une responsabilité personnelle et ils tirent leur propre identité des défis auxquels ils sont confrontés et donc ils sont très personnellement absorbés par les choses. Cela peut être sain, n’est-ce pas ? Parce que si vous allez être un cadre et que vous avez de grandes responsabilités et que vous allez diriger beaucoup d’autres personnes, vous feriez mieux de ne pas avoir peur de l’attention.

Cela pourrait être un vrai problème, mais dans la culture occidentale en particulier, nous voyons beaucoup de très gros scores de recherche d’attention. Nous voyons également des gens qui sont un peu plus impulsifs dans les rôles de leadership. Nous avons tendance à voir une certaine confiance, on pourrait appeler cela de l’arrogance dans certains rôles de leadership. Et ces choses ont des aspects à la fois sains et dangereux. Oui, je veux de la confiance. Oui, j’en veux... J’ai dit que c’était impulsif, mais qu’il était orienté vers l’action. Je veux des gens qui sont un peu impatients. Je veux des gens qui s’intéressent à... Ou sont OK avec l’attention. Tout cela est OK, mais si vous allez trop loin, vous pouvez avoir des défis.

Beth Almes : Je suppose que tout est une question de diplôme. Donc, l’une des choses que j’aime quand je vous parle, Matt, c’est que vous apportez le point de vue de... Les centaines de dirigeants avec lesquels vous avez travaillé savent que ces choses sont vraies à tous les niveaux. Ce qui nous fait sentir, si vous traversez cela, vous n’êtes certainement pas le seul. Mais j’aimerais vous poser quelques questions sur votre propre expérience de direction. Vous êtes vice-président principal, qu’est-ce qui vous a surpris dans le fait d’être un cadre ?

Matt Paese : C’est toujours intéressant quand on tourne le microscope vers l’intérieur et qu’on essaie de penser à son propre parcours. Et j’apprécie la question parce que pour moi, je pense que je ne suis probablement pas différent d’autres leaders qui... J’essaie de trouver un sens à ce que je fais et je pense que nous essayons tous, plus tôt dans notre carrière, de dire : « Je veux faire cette différence dans le monde. » Je veux faire en sorte que cette chose vraiment importante se produise pour les êtres humains ou pour les communautés ou pour quoi que ce soit ou pour les entreprises, peu importe ce que c’est, le... Quel que soit votre truc. Ce n’est pas pour rien que nous allions nous lancer dans des carrières. Et je pense que l’une des choses qui est difficile lorsque vous accédez à un rôle de haute direction est de trouver les liens entre la raison pour laquelle vous faites ce que vous faites et les preuves que cela se produit réellement.

Et je pense que nous devons faire preuve de patience avec les progrès progressifs et nous devons trouver les liens entre, par exemple, je pense que c’est une chose commune à beaucoup de dirigeants et je vais m’utiliser comme exemple puisque vous l’avez demandé. Je pense qu’il est parfois contre-intuitif que ce que je devrais faire maintenant au lieu d’aller m’asseoir seul et de travailler sur quelque chose et de le comprendre et de trouver une réponse dans mon propre esprit, c’est probablement du temps mieux utilisé si je m’assois avec quelqu’un d’autre et lui demande de m’aider. Même si cela peut me ralentir ou même si je ne suis pas totalement confiant dans leur capacité à le faire.

Mon investissement dans la croissance et le développement des autres, même si je ne vois pas comment cela affecte cela, c’est une grande raison pour cela. Quelle que soit la signification que je cherche, je ne peux pas la relier pour le moment. Mais si je m’assois et que j’y réfléchis vraiment et que j’essaie de faire le plus gros investissement possible dans ce que je vais faire, je dois réaliser que si j’essaie de tout faire moi-même et que j’essaie de m’asseoir dans mon coin et d’y réfléchir et d’être le décideur ou d’être l’inventeur, Soyez le gars. Dans ces moments-là, je vais probablement briser ma capacité à réaliser ce que je veux vraiment.

Beth Almes : Donc, pour devenir un cadre, l’une des leçons, je suppose, est de demander de l’aide plus souvent qu’auparavant, ce qui est certainement contre-intuitif par rapport à ce que j’aurais pensé.

Matt Paese : C’est un résumé parfait. C’est exactement demander de l’aide et avoir le courage et la perspicacité de le reconnaître, c’est probablement plus un signe de force que de demander de l’aide qu’un signe de faiblesse.

Beth Almes : Donc, lorsque vous êtes passé à la direction, que ce soit dans votre rôle actuel ou dans les années et années précédentes, il y a eu de nombreuses transitions en cours de route, j’en suis sûr. Y a-t-il déjà eu un moment qui vous a surpris, une expérience que vous pensiez être... Vous avez parlé tout à l’heure de ce sentiment d’être dépassé ou de ce moment de transformation. Avez-vous eu cela à un moment donné ?

Matt Paese : Je me souviens de l’une des toutes premières fois où je me suis retrouvé devant un conseil d’administration et que nous avions fait une évaluation. Il s’agissait d’une entreprise manufacturière. Assez grande entreprise manufacturière, plusieurs milliards de chiffre d’affaires et pas une énorme entreprise, mais pas non plus une entreprise insignifiante et des milliers d’employés. Le président du conseil d’administration m’a regardé et m’a dit : « Sur les trois ou quatre candidats qu’ils avaient au poste de PDG, qui pensez-vous est notre meilleur candidat ? » Et je me souviens d’avoir voulu... À ce moment-là, toutes mes réponses porteront sur les données qui s’y trouvaient.

Matt Paese : Je voulais qu’il s’agisse de preuves et je ne voulais pas me prononcer personnellement sur cette décision parce que j’avais peur de prendre une décision irresponsable, de prendre la mauvaise décision ou de faire un commentaire que quelqu’un irait trop loin. Je ne voulais pas être irresponsable à l’égard de la prise de décision que je considérais, car nous étions privilégiés d’en faire partie, d’offrir un point de vue et d’aider à la prise de décision, mais j’étais nerveux quant à la gravité de cette question. « Quelle personne est la bonne personne ? » Et je ne voulais pas répondre à cette question, mais je savais aussi que j’avais été coachée par le DRH, que si je ne répondais pas à cette question, le conseil d’administration ne nous considérerait pas comme de bons coachs, de bons conseillers.

Beth Almes : C’est vrai, ils se tournent vers vous pour obtenir des réponses, oui.

Matt Paese : Ils cherchent une réponse, c’est vrai. Et donc je me souviens qu’à ce moment-là, j’ai dû vraiment réfléchir à la façon la plus responsable d’en parler. Et je suppose que le message pour moi là-dedans... Votre question était la suivante : y a-t-il eu un moment de surprise ? J’ai été surpris de voir à quel point il faut être prudent et prudent, être à la fois serviable et responsable. Et nous, en tant qu’organisation de leadership et en tant que psychologues qui effectuons des mesures, nous recueillons des données que n’importe qui ne peut pas recueillir et nous avons la responsabilité de les présenter de la bonne manière. Mais nous participons aussi à un dialogue. Nous rejoignons une histoire qui est l’organisation de quelqu’un d’autre, la carrière de quelqu’un d’autre, l’équipe de quelqu’un d’autre, l’entreprise de quelqu’un d’autre. Et donc, dans ces moments où nous nous rejoignons, je pense que la surprise pour moi a été de voir à quel point nous devons être prudents afin d’ajouter le bon type de valeur dans ces situations.

Beth Almes : Quels conseils donneriez-vous à ceux qui se préparent à leur premier poste de direction ? Par où commencent-ils et se préparent-ils à devenir cadre ?

Matt Paese : Cela peut sembler banal, mais il est vraiment prévu de faire le voyage vers l’intérieur plutôt que vers le haut. Je pense que c’est tout à fait correct et franchement, c’est génial quand les gens sont impatients de cette prochaine mission. Je me souviens d’avoir travaillé avec un PDG de l’industrie pétrolière et pétrolière qui m’a dit : « Il savait qu’il voulait être PDG à l’âge de sept ans. » Je sais que je n’avais jamais rencontré quelqu’un comme ça qui le savait aussi tôt.

Beth Almes : Donc, tous les enfants de sept ans ici se disent : « Je dois être PDG du secteur pétrolier. »

Matt Paese : Je sais, je sais et il n’avait pas de mère ou de père qui avait été PDG. Ce n’était pas comme s’il y avait un membre de la famille, il le savait simplement. Et c’est formidable, je pense, si vous avez cette clarté de carrière et que vous savez ce que vous voulez, c’est génial. Et donc l’ambition n’est pas une mauvaise chose, mais je pense que l’ambition en l’absence d’introspection peut être dangereuse. Et donc mon conseil aux gens est que, les meilleurs leaders, pas seulement les PDG, mais si vous aspirez à un rôle de haute direction et que vous cherchez à avoir un impact important grâce au travail que nous avons fait et à tous les leaders que nous avons vus, il ne fait aucun doute que ceux qui se sont engagés le plus efficacement et le plus rigoureusement dans l’introspection en essayant de comprendre qui je suis, pourquoi est-ce que je fais ça ? Qu’est-ce qui est susceptible de se passer lorsque je m’efforce en tant que leader, bon ou mauvais ? Les personnes qui font ce travail ont les meilleurs parcours de leadership. Je pense qu’ils ont les plus épanouissants et ceux qui ont le plus d’impact.

Beth Almes : Merci. C’est très utile et... Eh bien, ce n’est peut-être pas utile parce que je pense que le voyage vers l’extérieur est plus facile que le voyage vers l’intérieur.

Matt Paese : Je pense que vous avez probablement raison.

Beth Almes : Merci beaucoup Matt, cela m’a vraiment aidé à en savoir plus sur le métier de cadre supérieur et sur l’étape de notre carrière. Donc, pour ceux d’entre vous qui font partie de nos auditeurs et qui envisagent de devenir cadres, c’est un chemin difficile à parcourir. Préparez-vous à... Je suppose qu’il faut regarder vers l’intérieur avant de se concentrer sur la performance extérieure. Je vous remercie, Matt, de vous être joint à nous aujourd’hui et je vous remercie tous d’avoir passé un peu de temps avec nous aujourd’hui. C’est Beth Almes, qui vous rappelle de faire en sorte que chaque moment de leadership compte.