Comment nous y sommes parvenus : réussir l’intégration d’un PDG externe

Dans cette vidéo How We Did It , Chris Helm, consultant chez DDI Europe, explique comment une organisation a réussi à sélectionner et à intégrer un PDG externe.

L’entreprise a toujours promu des successeurs internes pour le poste le plus élevé, mais lorsque l’entreprise a dû se tourner vers une orientation plus internationale, elle avait besoin de quelqu’un ayant déjà réussi pour mener la charge. Découvrez comment DDI a aidé cette entreprise à évaluer sa liste restreinte des meilleurs candidats externes, puis comment les données de l’évaluation l’ont aidée à choisir le meilleur candidat et à créer un plan de développement ciblé pour assurer son succès.

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Transcription : 

Beth Almes :        

Bonjour à tous et bienvenue à How We Did It, où nous partageons des histoires de clients passionnantes où nous avons eu l’occasion de travailler aux côtés de grandes organisations qui font des choses exceptionnelles avec leurs leaders. Aujourd’hui, nous allons parler du recrutement et de l’intégration d’un PDG externe, ce qui est très difficile à faire et entraîne des défis uniques. 

Et j’ai Chris Helm avec moi ici aujourd’hui pour parler de la façon dont nous avons fait cela avec une grande entreprise et qui a connu un certain succès lorsqu’elle a embauché son nouveau PDG. Bonjour Chris, bienvenue.

Chris Helm :         

Bonjour Beth, merci de m’accueillir.

Beth Almes :        

Parlez-moi donc du défi commercial qui a conduit cette entreprise à chercher un PDG à l’externe.

Chris Helm :         

Oui, c’est une excellente question. Ce n’est pas quelque chose qui revient si souvent, les gens ne vont pas jeter leur PDG à la porte ou le voir démissionner. C’est donc toujours un défi intéressant et nous sommes très heureux de vous aider. 

L’ancien PDG était parti à ce moment-là, nous travaillions donc avec une entreprise industrielle européenne ayant des activités internationales et, au fil du temps, les opérations s’étaient étendues et l’accent avait vraiment, vraiment été mis sur l’exploitation de ces marchés internationaux. Et l’ancien PDG avait été réticent et il avait été assez résistant à cela et était devenu un peu combatif et peu collaboratif avec son conseil d’administration. Ils en sont donc arrivés au point où ils se sont séparés. 

Et nous avions une organisation avec un PDG par intérim en charge, quelqu’un qui était déjà dans l’entreprise, et une recherche devait avoir lieu. Maintenant, c’est une organisation qui a principalement toujours promu de l’intérieur. De mémoire de travail de la plupart des gens dans cette organisation, ils n’avaient pas eu de PDG externe pendant tout leur temps là-bas. Il y avait donc pas mal de tension autour de cela, et ils avaient besoin d’obtenir une forte adhésion au processus et une adhésion extrêmement forte autour de la nouvelle personne qui arrivait.

Beth Almes :        

Alors, comment ont-ils fait pour trouver cette personne, puis l’intégrer ?

Chris Helm :         

Oui, ils ont donc fait appel à une société de recrutement externe pour la partie chasse de têtes afin de scanner le marché, de trouver le bon profil de PDG. Et ils cherchaient quelqu’un qui avait déjà de l’expérience dans ce poste de PDG. Ils cherchaient à attirer quelqu’un, et je veux dire, les gens qui y étaient impliqués, tout le monde au sommet de la maison, le président du conseil d’administration était impliqué, le DRH, d’autres acteurs clés et des parties prenantes clés. Ils ont donc été très, très impliqués dès le début et ils se sont associés pour mener à bien ce processus. 

Et la raison pour laquelle DDI était impliquée, DDI avait l’habitude de travailler dans cette organisation pour faire des évaluations à des fins de développement, pour la planification de la relève et donc ils nous connaissaient et nous étions éprouvés et dignes de confiance. Il y avait aussi l’élément supplémentaire d’apporter cet élément d’objectivité qui est très difficile à faire pour un chasseur de têtes. Ils ont le réseau, ils peuvent amener les bonnes personnes à la table, puis nous pouvons apporter un niveau d’objectivité en termes de vraiment, vraiment à quoi ressemblerait le bon candidat et d’obtenir les données à ce sujet.

Beth Almes :        

Alors qu’ils avançaient dans leur processus de recherche externe, nous travaillions en quelque sorte avec cette firme de recrutement, qu’est-ce qu’elle faisait... Quel genre d’expérience DDI leur a-t-il fourni pour les aider à dire : « Oui, c’est la bonne personne. Nous savons ce qui va se passer lorsqu’ils arriveront dans notre organisation.

Chris Helm :         

Oui, il y a donc beaucoup de choses que nous devons faire pour être prédictifs, parce que vous pouvez aller là-bas, vous pouvez analyser le marché, vous pouvez découvrir exactement ce que les gens ont fait dans le passé, mais ce n’est vraiment pas un exercice à l’emporte-pièce où nous pouvons prendre quelque chose et dire : « Eh bien, nous avons déjà fait cela, ou voici à quoi ressemble un PDG. Mettons-le dans ton organisation. Ce n’est tout simplement pas comme ça. 

Les besoins de cette organisation étaient donc très nuancés. Ils parlaient d’internationalisation, ils parlaient de la façon dont nous pourrions y parvenir grâce à un engagement très fort à l’égard d’une stratégie de développement des personnes. Comment faisons-nous toutes ces choses ? Comment pouvons-nous créer une culture de haute performance dans cette organisation ? Et ce sont des défis différents auxquels certains PDG n’ont peut-être pas été confrontés.

Vous avez des PDG qui sont excellents dans le redressement, vous avez des PDG qui sont excellents pour vraiment pousser l’efficacité des processus, libérer du capital dans une organisation et la rendre vraiment efficace. Ce défi était différent. Ainsi, si l’on regarde autour de nous, le marché ne regorge pas de talents parfaits, prêts à l’emploi et prêts à l’emploi. 

Donc, ce qu’il faut toujours regarder, c’est d’obtenir les données sur ce qu’ils ont fait, d’obtenir les données sur ce qu’ils peuvent faire et de les tester. Nous utilisons donc une simulation comportementale, nous recueillons des données comportementales, en les mettant face à des défis auxquels ils seront confrontés dans ce rôle particulier pour voir comment ils réagissent. 

Nous pouvons donc prédire quels seront les plus grands défis de ce candidat. Et quelles sont les plus grandes forces qu’ils vont apporter à la table ? Où seront-ils en sécurité ?

Et où devons-nous regarder cette mosaïque de talents autour d’eux, qui sera autour d’eux dans l’organisation pour soutenir leur intégration et leur progression ? J’ai donc parlé un peu de l’élément comportemental, nous faisons également des inventaires profonds de la personnalité afin de pouvoir prédire les choses qui leur viendront plus naturellement, ces éléments de leur personnalité qui serviront de force dans cette organisation avec les défis auxquels elle est confrontée et ceux qui seront des facteurs limitatifs. Ce que nous appelons les facteurs perturbateurs, ces choses sur lesquelles nous devons vraiment travailler avec cette personne pour nous assurer qu’elle a une stratégie pour s’en sortir, s’assurer qu’elle a un disjoncteur pour certains de ces comportements moins positifs et moins résonnants qui pourraient survenir.

Beth Almes :        

Ils ont donc travaillé avec cette firme de recrutement externe et ont en quelque sorte réduit leur champ de candidats ayant le bon niveau d’expérience et les qualités qu’ils recherchaient en fonction de leurs performances passées. Nous avons ensuite travaillé avec eux sur l’évaluation pour déterminer ce qu’ils étaient susceptibles de faire dans ce rôle. Et nous pensons qu’ils ont les bons atouts. 

Donc, en gardant ces choses à l’esprit lorsqu’ils choisissent leur nouveau PDG, comment les avons-nous aidés à les intégrer et à leur dire : « Écoutez, tout le monde a ses forces et ses faiblesses », comment allons-nous nous assurer que cette personne réussit lorsqu’elle entre en fonction en sachant ce que nous savons ?

Chris Helm :         

Oui, c’est une excellente question et une excellente question à aborder. Il y a donc évidemment, nous avons des données, ils ont des données, il y a des données qui faisaient partie du processus de recherche et une partie du processus d’entrevue et certaines des parties qu’ils ont menées, puis des données approfondies provenant des données prédictives des évaluations que nous avons faites. 

Il s’agissait donc de les aider à comprendre comment toutes ces données s’entremêlent et comment les choses se déroulent par la suite. Donc, étant donné que nous n’avons pas le PDG parfait, prêt à l’emploi, vous devez également investir dans ces personnes. Vous investissez pour les faire venir, mais la pire chose que vous puissiez faire après avoir fait venir cette personne est de vous mettre à l’écart et de dire : « Allez, superstar, allez-y. » C’est un partenariat beaucoup plus important que cela.

Donc, certaines des mesures que nous avons prises avant même que le PDG ne se joigne à l’organisation, certaines des mesures que nous avons prises ont permis de s’assurer qu’il avait une bonne compréhension des principales idées de l’évaluation, donc de ce qui était nouveau pour lui, de ce qui l’a surpris et de l’aider à prédire quels seraient ses plus grands défis dans l’organisation. 

Dans le même temps, travailler en partenariat avec le DRH pour dire : « Comment construisez-vous cela ? Comment construisez-vous les bons cadres ici ? Comment obtenir le soutien adéquat de la part des personnes clés pour s’assurer que votre nouveau PDG va commencer de manière vraiment réussie ? Et nous reconnaissons toujours, beaucoup de gens parlent des 90 premiers jours, je pense que la partie importante est de reconnaître que la formation de nouvelles habitudes et transitions, ce sont des choses vraiment, vraiment importantes.

Il est certain que lorsque vous subissez les pressions extrêmes du poste de cadre supérieur dans une nouvelle organisation, ce n’est jamais le moment de laisser quelqu’un sans soutien. Nous avons donc mis en place un programme d’encadrement et de développement pour soutenir ce PDG au cours de ces premiers mois, afin de faire ressortir certains des défis cachés, de faire ressortir certaines de ces choses et de maintenir un lien étroit avec ces éléments de personnalité, des éléments que nous avons prédits grâce à l’évaluation. 

Donc, vous donnez essentiellement à ce PDG une sorte de périscope pour regarder par-dessus les bosses et regarder dans les coins et voir ce qui se passe avant que cela n’arrive afin qu’il puisse faire le meilleur plan possible et aller de l’avant de la manière la plus efficace.

Beth Almes :        

Donc, Chris, nous avons parfois entendu des conseils d’administration et d’autres cadres supérieurs dire que, bien sûr, nous aimerions avoir toutes ces données d’évaluation riches sur notre nouveau PDG, mais nous avons peur de demander à ce nouveau PDG... Le PDG, il a ses propres antécédents, il l’a déjà fait auparavant et il peut être réticent à venir. 

Donc, parfois, les organisations sautent cette étape d’évaluation pour cette raison, elles pensent que le nouveau cadre peut y réagir mal, quelle a été la réaction de ce PDG au processus d’évaluation et comment cela a-t-il influencé son intégration ?

Chris Helm :         

Oui, donc avant d’effectuer l’évaluation, nous avons travaillé en étroite collaboration avec l’entreprise et avec le DRH en particulier, pour dire : « Il s’agit d’une partie additive du processus, vous allez donc vous engager dans une journée complète de simulation de vie. Vous avez donc la chance d’être le PDG d’une nouvelle organisation, d’y entrer, d’essayer de maîtriser toutes ces choses et de travailler sur ce qu’il faut faire. 

C’est ce que vous allez faire, et vous allez investir une journée, en plus d’investir du temps pour vous préparer à cela, pour examiner des documents et des données assez détaillés afin de vous orienter avec nous. Vous allez donc faire tout cela. Que nous vous choisissions ou non, vous obtiendrez des commentaires qui vous seront très utiles, que ce soit dans votre organisation actuelle, dans notre organisation si nous vous sélectionnons, ou ailleurs à l’avenir. Donc, vous allez obtenir cela par réponse, donc cette partie était en quelque sorte déjà faite à l’avance.

La rétroaction vraiment intéressante et vraiment intéressante était que cette personne, la personne qui a été recrutée occupait déjà un autre rôle de PDG, que ce soit dans un autre type d’organisation, et lors de sa séance de rétroaction sur l’évaluation, il a dit qu’il y avait un défi tellement réaliste et qu’il avait été époustouflé par cela. En fait, certaines des choses là-dedans, c’est le genre de choses avec lesquelles il lutte et il a dit que toute la journée était l’une de ces journées avec lesquelles il a vraiment du mal. 

Il était donc très réceptif et très désireux d’entendre les commentaires et d’obtenir le soutien au développement pour fonctionner de cette façon, car il n’obtenait pas cela dans l’organisation dans laquelle il se trouvait. Il n’était même pas conscient de certains des facteurs plus profonds qui déterminaient pourquoi il estimait que ces jours étaient difficiles, et de certaines des choses qu’il apportait qui les rendaient également plus difficiles. Il s’est donc montré incroyablement ouvert à l’idée d’y remédier.

Beth Almes :        

Oh, c’est incroyable. Alors il est assis là et se dit : « Oh, c’est pour ça que ça arrive, c’est pour ça que j’ai du mal avec ceci ou ça. » C’est vraiment génial que cela l’ait aidé à identifier : « Voici comment je peux être un meilleur PDG, même si je l’ai déjà fait auparavant, c’est vraiment comme ça que je peux le faire beaucoup mieux. C’est logique pour moi. On dirait donc qu’il est encore assez nouveau dans son rôle, mais comment va-t-il et comment l’organisation se débrouille-t-elle jusqu’à présent ?

Chris Helm :         

Oui, j’ai fait la chose la plus importante, jusqu’à présent plutôt bien. La chose la plus importante qui se passe, c’est qu’il y a beaucoup de conversations et qu’en fait, dans une organisation qui essaie de s’assurer qu’elle a une stratégie de développement solide dans l’ensemble de l’organisation, qu’elle met l’accent sur ses employés, c’est incroyablement puissant d’avoir un PDG qui est ouvert et qui dit : « Je ne sais pas tout. Et en fait, je compte sur vous, vous et de très nombreuses personnes pour être en mesure de soutenir ce processus de développement. 

C’est donc l’une de ces choses, si vous cherchez à créer un état d’esprit de croissance organisationnelle, c’est le genre de modèle qu’un PDG doit faire. Je pense que sans le soutien de l’entraîneur et sans la perspicacité de cette évaluation, je suis assez confiant qu’il n’aurait pas commencé de cette façon, et qu’il n’aurait pas commencé d’une manière aussi ouverte et qu’il n’aurait pas eu l’adhésion et le soutien des personnes de son équipe et d’ailleurs dans l’entreprise qui peuvent combler certaines de ces lacunes pour lui en termes de niveau de capacité ou de dynamisme qu’il doit faire appel à certains domaines.

Beth Almes :        

C’est une histoire tellement puissante, Chris, surtout pour un PDG externe qui arrive, au lieu d’essayer de passer sous silence ce qu’il ne sait pas et de faire semblant jusqu’à ce que vous le fassiez, en arrivant avec authenticité et transparence pour dire : « Ce sont les choses que je ne sais pas, et c’est là que j’ai besoin d’aide. Et c’est là que vous allez avoir de la valeur et que cet autre dirigeant va avoir de la valeur. 

Vraiment belle histoire, merci beaucoup, Chris, d’avoir partagé cela aujourd’hui. Je pense que ce sera très utile pour beaucoup d’organisations.

Chris Helm :         

Super, merci pour votre temps, Beth.