Cette année, DDI fête ses 50ans . C’est une étape importante que nous sommes fiers de commémorer. Mais, comme le souligneront toute personne ayant une attitude saine à l’égard d’un anniversaire important, le nombre d’années d’activité de DDI n’est qu’un chiffre.
Je dis cela parce que, bien que nous soyons fiers de tout ce que nous avons accompli au cours des cinq dernières décennies, nous avons encore beaucoup à faire et nous avons beaucoup plus en réserve pour les organisations avec lesquelles nous travaillons.
DDI a été lancé avec une vision que le regretté Doug Bray, le véritable pionnier du développement du centre d’évaluation, et moi-même avions pour transformer le lieu de travail. Je suis heureux de dire qu’une grande partie de notre vision s’est réalisée, car les organisations d’aujourd’hui sont en mesure de prendre des décisions d’embauche plus précises, d’aider les gens à développer des compétences qui font d’eux de meilleurs leaders, d’identifier le potentiel et les capacités de leadership et de prédire comment les individus se comporteront s’ils sont placés dans un emploi ou un rôle particulier.
Aujourd’hui, les organisations voient également l’intérêt d’intégrer leurs systèmes de gestion des ressources humaines autour d’un ensemble commun de compétences, en améliorant l’efficacité en utilisant les mêmes compétences pour recruter, développer, promouvoir et gérer les performances de leur personnel.
Bien que nous soyons fiers de nos réalisations et de nos innovations, au cours des cinq dernières décennies, nos innovations ont permis d’obtenir de nombreuses informations inestimables sur les RH, les systèmes de gestion des ressources humaines et les leaders. J’aimerais en partager quelques-unes avec vous ici.
1. N’essayez pas de résoudre un problème avant de l’avoir défini.
Cela semble assez simple, mais j’ai souvent été étonné de la rapidité avec laquelle certaines organisations se précipitent pour mettre en œuvre une solution sans d’abord comprendre pleinement quel est le problème. Par exemple, une entreprise ayant un problème de roulement peut avoir des problèmes sous-jacents causant des problèmes de rétention. Il pourrait s’agir d’un problème lié à la façon dont il embauche les gens. Ou il se peut que les mauvais gestionnaires soient la raison pour laquelle les gens choisissent de chercher des opportunités ailleurs.
Nous vivons et travaillons aujourd’hui à une époque où la quantité de données est sans précédent. Les organisations doivent utiliser les données à leur disposition pour se concentrer sur leurs véritables défis et mettre en œuvre des solutions en conséquence.
2. Le comportement passé prédit le comportement futur.
Si vous voulez prédire comment quelqu’un se comportera dans une situation spécifique, le meilleur indicateur est la façon dont l’individu s’est comporté dans des situations similaires dans le passé. Cette conviction est à la base de l’entretien comportemental, que j’ai inventé et que DDI a mis sur le marché sous le nom de système d’entretien comportemental de sélection® ciblée. Depuis que nous avons introduit la sélection® ciblée au début des années 300, elle a été utilisée par des organisations du monde entier pour embaucher des millions de personnes.
3. Il existe un moyen simple de donner son avis.
Une autre innovation que nous avons développée avec la sélection® ciblée a été le concept du format STAR ; STAR est l’abréviation de « situation », « tâche », « action » et « résultat ». C’est un moyen logique et facile de structurer un exemple spécifique de comportement passé.
Par exemple, lors d’un entretien, un candidat pourrait donner cet exemple : « Le projet était en retard et nous avions besoin d’un moyen de nous concentrer sur ce qui était important afin de nous remettre sur la bonne voie [situation/tâche]. Pour y parvenir, j’ai créé une feuille de calcul de suivi [action] et planifié des réunions hebdomadaires de base de contact [action], au cours desquelles nous avons examiné la feuille de calcul en équipe, fourni des mises à jour et mis en évidence et résolu les problèmes qui bloquaient les progrès. Grâce à la feuille de calcul et aux réunions qui nous ont permis de rester sur la bonne voie, nous avons été en mesure de respecter l’échéance du projet deux semaines plus tôt que prévu.
Au-delà du domaine de l’entretien, le format STAR s’est également avéré être un moyen utile et facile pour les leaders et d’autres personnes de fournir du feedback. Par exemple, si le leader de la personne qui fournit l’exemple ci-dessus devait donner une rétroaction positive sur la façon dont elle a géré ce défi particulier, le leader pourrait utiliser le format STAR pour décrire la situation ou la tâche, les actions spécifiques que la personne a entreprises et le résultat de ces actions. Le résultat serait un élément de rétroaction très spécifique qui reconnaîtrait et renforcerait le comportement positif et, s’il était fourni sous forme écrite, serait facilement pris en compte dans le plan de rendement de l’individu.
Je n’ai pas trouvé de meilleur moyen de donner mon avis. Et cela s’applique également aux situations où les actions n’ont pas produit de résultats positifs. Dans ces cas, il est utile de modifier la rétroaction STAR avec un « AR » supplémentaire - un « résultat alternatif » qui aurait probablement été réalisé si la personne avait plutôt pris une mesure différente pour remédier à la situation.
4. La façon dont nous interagissons les uns avec les autres est très importante.
Alors que je réfléchis à l’histoire de DDI et que je me projette dans l’avenir, je suis peut-être le plus fier de notre développement des éléments essentiels de l’interaction que nous transmettons dans bon nombre de nos cours de leadership. Les principes essentiels de l’interaction comprennent les principes clés qui répondent aux besoins personnels des personnes avec lesquelles nous interagissons et les directives d’interaction qui répondent aux besoins pratiques lors d’une interaction.
Les principes clés, qui comprennent le maintien ou l’amélioration de l’estime de soi, l’écoute et la réponse avec empathie, la demande d’aide et l’encouragement de la participation, le partage de pensées, de sentiments et de justifications (pour établir la confiance) et le soutien sans supprimer la responsabilité (pour renforcer l’appropriation), visent vraiment à assurer une interaction réussie par le respect, la décence et à faire en sorte que les gens se sentent valorisés et entendus.
Les directives d’interaction, quant à elles, fournissent une structure pour la conversation et minimisent toute confusion ou malentendu sur ce qui doit se passer par la suite, comme les mesures à prendre, les prochaines étapes, etc.
Ce que je trouve si puissant dans les Interaction Essentials, c’est le ton qu’ils donnent et l’environnement positif qu’ils offrent aux gens pour communiquer les uns avec les autres. Leur valeur transparaît vraiment lorsqu’ils sont absents. De nombreux clients de DDI m’ont raconté ce qui se passait dans leur entreprise avant que leurs dirigeants n’apprennent les principes essentiels de l’interaction. Souvent, les conversations étaient démotivantes, produisaient de la rancune et contribuaient à une culture de travail négative qui se répercutait sur le roulement du personnel, les produits de qualité inférieure et les clients mécontents.
Ce qu’il faut en retenir est sans équivoque : la façon dont nous interagissons les uns avec les autres est très importante, et nous nous devons à nous-mêmes, en tant que leaders, ainsi qu’aux personnes que nous dirigeons et avec lesquelles nous travaillons, de prendre la responsabilité de répondre à leurs besoins personnels et pratiques lorsque nous interagissons avec elles.
Et cela ne devrait pas s’arrêter là. En tant que parents, en tant que membres de la famille et en tant que membres de nos communautés et des groupes et organisations auxquels nous appartenons en dehors du travail, il y a une grande valeur dans l’Interaction Essentials.
5. Rechercher, valider, mesurer.
Tout au long de notre histoire, avant de lancer un nouveau produit ou une nouvelle solution, nous avons effectué des recherches, recueilli des preuves et mené des sessions pilotes pour montrer que notre nouvelle offre fonctionne. Nous avons également mené des études de validation pour prouver que nos solutions fonctionnent. En fait, l’une des philosophies qui a contribué au succès de DDI est la suivante : ne vous contentez pas de penser que ça va marcher, découvrez-le !
Bien que cette approche scientifique soit un facteur de différenciation pour DDI qui nous distingue de nos concurrents, nous ne nous arrêtons pas là. Nous travaillons également avec nos clients pour mesurer l’impact de nos solutions dans leurs organisations et avec leurs situations et besoins uniques, ce qui fournit encore plus de preuves de l’impact de nos solutions.
6. Faites-en une priorité le développement de la prochaine génération de leaders.
Quelle que soit l’efficacité de ses dirigeants actuels, aucune organisation ne peut se permettre de ne pas regarder vers l’avenir et de ne pas se préparer à ses besoins futurs en matière de leadership. Nous avons aidé de nombreuses organisations à y parvenir, en menant des discussions sur l’évaluation des talents, en évaluant le potentiel et l’état de préparation des leaders, et en aidant à concevoir des programmes de développement qui renforcent les filières de leadership.
Nous sommes également fiers d’être un fervent défenseur de la « croissance de vos propres » leaders, une approche qui atténue le risque d’échec des leaders, fournit le plus grand nombre de données sur lesquelles appuyer les décisions critiques en matière de ressources humaines et sert à retenir les précieux talents de leadership essentiels.
Et, bien sûr, nous croyons de tout cœur que la promotion de la diversité et de l’inclusion doit être une priorité, y compris le développement et la promotion d’un plus grand nombre de femmes aux postes de direction. Nos recherches confirment qu’il n’y a pas de différence dans la façon dont les femmes et les hommes se comportent dans les centres d’évaluation et que les femmes réagissent tout aussi bien, et dans certains cas mieux, au développement.
7. Aucune innovation n’est jamais vraiment terminée.
Nous pensons que l’une des choses les plus myopes qu’une entreprise puisse faire est de conclure qu’une innovation ou une solution est terminée, puis de concentrer toute son attention et ses ressources sur sa prochaine grande idée. Au contraire, nous avons constaté qu’un engagement en faveur de l’amélioration continue, alimenté par un flux constant de données d’impact et le fait d’être à l’écoute de l’évolution des besoins et des préférences des utilisateurs, se traduit par des produits en constante amélioration, est le meilleur moyen de réaliser tout le potentiel et la puissance d’une solution.
Notre système de développement du leadership Interaction Management® (IM)® en est un parfait exemple.
Depuis que nous l’avons introduit il y a plus de 40 ans, nous l’avons repensé et mis à jour à de nombreuses reprises pour qu’il reste frais et en phase avec les besoins des leaders et de leurs organisations. Et nous avons l’intention de continuer à le mettre à jour, en y intégrant de nouvelles technologies et de nouvelles modalités d’apprentissage afin de maintenir la GI® à l’avant-garde du développement du leadership.
8. Le leadership n’est pas qu’une question de leaders.
Si les organisations ont besoin de grands leaders, elles ont encore plus besoin d’un grand leadership . Cette distinction est importante, car le leadership n’est pas seulement l’apanage des leaders. Même ceux qui n’occupent pas de postes de direction formels ont souvent besoin d’appliquer des compétences en leadership - communiquer avec un impact, encadrer, collaborer, gérer le travail - afin d’être efficaces, de faire leur travail et d’aider l’organisation à réussir.
9. Mettez en pratique ce que vous prêchez.
Mettre en pratique ce que vous prêchez est un excellent conseil pour tout leader. Mais chez DDI, nous avons toujours pensé que c’était également important pour l’ensemble de notre organisation. Nous utilisons les solutions que nous vendons. Par exemple, chaque associé DDI a été embauché après avoir été évalué par rapport aux compétences DDI lors d’un entretien comportemental de sélection® ciblée. De plus, tous nos leaders suivent des cours de développement du leadership en gestion des® interactions. De plus, nous soumettons nos propres leaders à des évaluations afin d’identifier leurs forces et leurs besoins de développement. Nous croyons en ce que nous vendons. Et en utilisant nos solutions, nous obtenons également plus de données et de preuves de leur efficacité.
10. Il n’est jamais trop tard pour s’améliorer.
Une chose que nous avons constatée à plusieurs reprises au cours des 50 dernières années, c’est qu’il n’est jamais trop tard pour qu’un individu s’améliore. Cela s’applique aux cadres qui, même s’ils ont atteint les échelons supérieurs, doivent encore développer d’importantes compétences de leadership qu’ils n’ont peut-être pas acquises en cours de route. Cela s’applique également aux travailleurs expérimentés qui ont besoin de maîtriser les nouvelles technologies. En effet, personne n’est jamais vraiment « fini ». J’ai toujours vu cela comme un point positif, et je n’ai jamais compris ceux qui se plaignent d’être « trop vieux » pour s’améliorer et évoluer.
Il en va de même pour les entreprises, bien sûr. Et je suis fier de la façon dont DDI continue de croître, d’innover et de trouver de nouvelles façons de répondre aux besoins des organisations avec lesquelles nous travaillons.
William C. Byham, Ph.D., est le fondateur et le président exécutif de DDI.
Pour plus d’informations sur le leadership, écoutez et abonnez-vous au podcast Leadership 480SM de DDI.
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