J’ai récemment eu le plaisir de faire une présentation lors d’une conférence mondiale sur les ressources humaines d’un client sur le thème des tendances futures en matière de main-d’œuvre. Ce groupe souhaitait comprendre ce que son organisation devrait faire maintenant pour se préparer aux besoins futurs en matière de capacités de main-d’œuvre et aux exigences en matière de leadership dans 2020 et au-delà.
Après avoir discuté des changements démographiques importants et des changements dans la disponibilité des compétences par rapport aux besoins, une directrice principale des RH a levé la main et a demandé : « Est-ce vraiment si nouveau ? Ne sont-ce pas les choses que nous avons toujours dû surmonter face à des changements radicaux ? De son point de vue et de ses années d’expérience, elle a toujours été confrontée à un défi en matière de talents.
Et quelle a été ma réponse ? « Oui et oui. »
Je travaille dans la gestion des talents depuis plus de 30 ans. Ce que nous vivons aujourd’hui et dans un avenir prévisible est à la fois un mélange d’histoire qui se répète et de toute nouvelle fessée. Laisse-moi t’expliquer.
Trois tendances clés en matière de main-d’œuvre découlent de l’évolution démographique, de l’économie et de la technologie. Ces tendances nous ramènent à l’éternel défi d’assurer une « main-d’œuvre prête », mais avec de nouvelles batailles, et dans de nombreux cas plus aiguës, dans la guerre des talents.
Tendance clé #1 en matière de main-d’œuvre : Des personnes moins nombreuses et moins qualifiées pour répondre à la demande mondiale de main-d’œuvre.
Il a toujours été difficile de trouver des talents à mesure que les besoins de l’industrie évoluent et que certaines compétences augmentent en demande. Au cours de l’ère industrielle, l’immigration aux États-Unis à la fin des années 1930 et au début des années 1030 a rempli les usines et les mines de charbon.
Pendant le boom des dot-com des années 1930, les organisations américaines se sont battues pour obtenir des visas H1-B et ont recruté massivement en Asie pour les talents techniques. De plus, lorsque la concurrence mondiale a entraîné un besoin de réduction des coûts, la délocalisation est devenue populaire pour les fonctions non essentielles de l’entreprise, telles que la comptabilité, le service à la clientèle et le support technique.
Et maintenant, en 2020, nous continuons à faire face à des pénuries de main-d’œuvre d’un autre genre, avec des ramifications et des complications mondiales. Entre la décroissance démographique et les progrès technologiques, le besoin de main-d’œuvre qualifiée est de plus en plus fort, avec des réserves très limitées.
Selon ma propre analyse des données publiées par le Boston Consulting Group, 47 % des principaux pays industrialisés sont actuellement en pénurie de main-d’œuvre ou au bord de celle-ci. D’ici 2030 ans, et ce n’est que dans 10 ans, 100 % connaîtront de graves pénuries de main-d’œuvre. Les États-Unis eux-mêmes seront à un point de rupture d’ici 2030. Et avec les nouvelles restrictions à l’immigration, cela pourrait se produire encore plus tôt que prévu.
Tendance clé #2 en matière de main-d’œuvre : La croissance de l’emploi est de plus en plus concentrée et, par conséquent, beaucoup plus compétitive.
Il y a une quinzaine d’années, la croissance de l’emploi aux États-Unis était concentrée dans le Sud-Est. Avant cela, c’était dans la Silicon Valley californienne. Au cours des 5 à 10 prochaines années, selon l’étude The Future of Work in America du McKinsey Global Institute, le Texas, l’Arizona, le Nevada et l’Utah connaîtront une accélération de l’emploi d’au moins 15 %, les concentrations se produisant dans les villes urbaines.
Si vous êtes un employeur dans ces domaines, une plus grande concentration de l’emploi signifie une plus grande concurrence pour les talents et des salaires plus élevés pour compenser le coût de la vie plus élevé. Si vous n’êtes pas un employeur dans ces domaines, vous constaterez peut-être que votre situation géographique limite votre capacité à attirer les employés nécessaires pour soutenir vos objectifs commerciaux.
Et est-ce que la croissance concentrée de l’emploi incite les employés à quitter les zones en difficulté pour des marchés du travail florissants, à « suivre les emplois » ? Les tendances suggèrent le contraire. La mobilité géographique aux États-Unis s’est érodée à des niveaux historiquement bas. L’une des raisons peut être le coût de la vie élevé et croissant dans les zones de croissance de l’emploi. Cela peut être un obstacle insurmontable lorsque vous déménagez d’une région rurale ou pour les familles qui ont besoin de deux revenus.
La méfiance à l’égard de la capacité d’une organisation à fournir des emplois stables peut être un facteur supplémentaire de diminution de l’intérêt pour la réinstallation. En tandem et peut-être comme un autre facteur contributif, les organisations se sont éloignées de la relocalisation parrainée par l’entreprise en raison des coûts. Au lieu de cela, ils tirent parti du travail amélioré par la technologie pour renforcer les capacités de la main-d’œuvre virtuelle.
Tendance clé #3 en matière de main-d’œuvre : L’automatisation et la numérisation déplacent rapidement les compétences et les capacités nécessaires dans l’ensemble de l’organisation.
Selon le Forum économique mondial, l’automatisation prendra de plus en plus le dessus, passant d’un ratio actuel de 71 % d’heures de travail humain / 29 % d’heures de travail automatisées à environ 48 % d’heures humaines / 52 % d’heures automatisées par 2025. Cela se traduit par une diminution de près de 40 % des catégories professionnelles actuelles.
Et c’est l’une des tendances en matière de main-d’œuvre qui se produit à une vitesse fulgurante ! Les exemples sont nombreux, comme les progrès continus des voitures autonomes. Par exemple, Uber vient d’acheter 600 acres dans une zone rurale à l’extérieur de Pittsburgh pour tester des voitures sans conducteur. Un autre est la livraison par drone. Le dernier kilomètre de livraison est le plus cher pour Fed Ex et UPS, donc les drones qui transportent des colis jusqu’à votre porte peuvent être la solution !
Mais la technologie n’est-elle pas une bonne nouvelle pour la pénurie de main-d’œuvre ? Pas exactement. La technologie entraîne le besoin d’une main-d’œuvre plus qualifiée, en particulier des compétences techniques et des compétences analytiques. Cela a un impact lourd sur les zones rurales qui constituent traditionnellement une main-d’œuvre à plus forte intensité de main-d’œuvre. Cela entraîne également la nécessité de réaffecter ces personnes à des tâches plus techniques ou à des redéploiements. Cela peut s’avérer une solution coûteuse pour les entreprises. Mais en fin de compte, c’est faisable, avec une planification proactive.
Voyons maintenant comment la numérisation fera évoluer les compétences fondamentales au cours des deux à cinq prochaines années, et ce que les organisations peuvent faire pour atténuer l’impact de ce changement.
Les tâches manuelles répétitives, tant pour les cols bleus (p. ex., les opérateurs de machines, les monteurs de lignes) que pour les cols blancs (p. ex., les radiologues, les informaticiens) diminueront. Cependant, le besoin de compétences techniques plus complexes prendra de l’importance. Certaines entreprises y parviennent efficacement grâce à l’amélioration des compétences des travailleurs, à la mise en œuvre progressive de nouvelles technologies, au redéploiement des employés et à une gestion planifiée du changement, avec peu ou pas de réduction des effectifs.
Pour les dirigeants, l’évolution des compétences sera tout aussi cruciale. Ils devront désormais relever le défi de gérer des systèmes et des processus organisationnels de plus en plus complexes, de favoriser l’apprentissage continu et de renforcer la résilience, la créativité et l’initiative pour eux-mêmes et leurs équipes. En d’autres termes, l’agilité sous stéroïdes ! Les compétences antérieures ne disparaissent pas, mais d’autres passent au premier plan en tant qu’éléments essentiels pour diriger efficacement dans un milieu de travail de plus en plus intégré, connecté et numérisé.
Le Forum économique mondial prévoit que dans moins de deux ans, 54 % de la main-d’œuvre devra être requalifiée. Et la reconversion peut prendre d’un mois à un an, en fonction de la complexité du travail et des compétences requises. Cela peut avoir un impact significatif sur la capacité d’une entreprise à exécuter ses objectifs stratégiques rapidement et efficacement, ce qui amène de nombreuses personnes à s’accorder sur le fait que la planification des talents deviendra encore plus essentielle que la planification financière pour les entreprises.
Comment vous pouvez agir sur les tendances de la main-d’œuvre en 2020 et au-delà
Alors, que peut-on faire ?
J’ai commencé cet article en partageant l’histoire d’un membre du public qui se demandait si faire face à la pénurie actuelle de talents était vraiment nouveau, après tout. Les organisations ont toujours eu du mal à s’assurer que les talents répondent aux exigences de performance. C’est vrai. Et ce qui est nouveau, c’est l’urgence et la complexité inhérentes à la satisfaction de ces demandes dans l’environnement économique et démographique d’aujourd’hui.
Voici quelques pistes de réflexion pour vous aider à agir sur les trois principales tendances en matière de main-d’œuvre :
- Réévaluez votre programme de leadership. Développez-vous les bonnes compétences aujourd’hui et à l’avenir ? Sélectionnez-vous en fonction des compétences futures requises et construisez-vous de manière proactive votre équipe de direction ?
- Vos leaders favorisent-ils un climat de créativité, d’agilité et d’initiative au sein de la main-d’œuvre ? Ont-ils les compétences pour le faire ? Évaluez-vous les leaders de votre entreprise afin d’identifier les lacunes en matière de capacités par rapport aux besoins futurs ?
- Dans quelle mesure tirez-vous parti de vos talents actuels ? Recrutez-vous et développez-vous des compétences au sein de votre propre entreprise en libérant des talents cachés qui peuvent être négligés en raison de préjugés ou d’un manque de visibilité ?
- Reconsidérez la façon dont votre organisation et vos processus d’affaires sont conçus. Peuvent-ils être repensés et conçus pour mieux correspondre aux talents disponibles, et automatisés pour les talents qui ne sont pas disponibles ?
- Sortez-vous des sentiers battus pour l’emploi ? Tirez-vous parti de nouveaux modèles de dotation en personnel ? Il peut s’agir de faire appel à une main-d’œuvre occasionnelle, à la demande ou virtuelle, tout en conservant les talents essentiels grâce à des stratégies efficaces de rétention des talents.
- Envisagez-vous des pratiques de recrutement non traditionnelles ? Cela comprend des pratiques telles que la collaboration avec les établissements d’enseignement pour concevoir un programme d’études qui soutient les capacités professionnelles nécessaires ou la recherche de candidats sous-représentés ou marginalisés en tenant compte de différentes sources de recrutement.
- Plus important encore, éduquez-vous activement les parties prenantes internes sur les implications de la numérisation et des changements démographiques spécifiques à votre entreprise ? À quelle fréquence avez-vous des discussions ouvertes sur la façon dont cela aura un impact (et potentiellement nul) sur les opérations commerciales, la stratégie commerciale et les bénéfices ? Dans quelle mesure encouragez-vous l’adoption d’une planification proactive de la main-d’œuvre ?
De moins en moins de personnes qualifiées peuvent nuire à n’importe quelle entreprise. Les tendances récentes en matière de main-d’œuvre sont une « tempête parfaite » de changements démographiques, de manque de mobilité des employés, de concentration géographique de la croissance de l’emploi, de manque de main-d’œuvre qualifiée, de numérisation rapide et de complexité croissante des entreprises. Et tout cela crée un besoin impérieux pour les professionnels des RH d’aider leur entreprise à s’assurer que les bons talents sont disponibles et prêts à répondre à la demande.
Ce fait n’a pas changé.
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Shirley M. Mayton, PhD, SPHR, SHRM-SCP est une consultante principale de DDI passionnée par la libération du potentiel des autres. Elle a travaillé avec des dirigeants de plusieurs industries et secteurs d’activité pour créer des initiatives organisationnelles qui améliorent les capacités de leadership à tous les niveaux. Lorsqu’elle n’aide pas les organismes à mieux réussir, Shirley aime passer du temps à l’extérieur à faire de la randonnée, du vélo, du camping et à observer les étoiles. Elle est également une plongeuse certifiée NAUI dont le lieu de plongée préféré est à peu près n’importe où dans les Caraïbes.
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