3 tendances en matière de leadership pour 2021 que vous ne pouvez pas vous permettre d’ignorer

Il est indéniable que 2020 a été une année difficile. Les tensions ont mis en évidence les faiblesses, les forces et la nécessité d’un changement d’une manière que peu de gens auraient pu prévoir. Dans le cadre de nos recherches sur les tendances en matière de leadership, nous avons eu l’occasion incroyable de voir comment la COVID a changé les leaders.

Au début de l’année 2020, nous avions ouvert notre enquête pour les prévisions mondiales en matière de leadership, qui est l’une des plus grandes études au monde sur les tendances en matière de leadership. En raison du moment choisi pour la réalisation de l’enquête (de janvier à juillet), nous avons eu une occasion unique et inattendue d’examiner les différences dans les réponses au cours de trois périodes uniques : avant la COVID, lorsque la crise a frappé pour la première fois, et lorsque le monde s’est adapté à une nouvelle normalité.

En examinant ces données, nous avons constaté des changements intéressants au fil du temps dans la façon dont les leaders ont réagi. Nous avons rassemblé plusieurs de nos conclusions dans une nouvelle infographie pour mettre en évidence ces changements.

Dans ce blog, nous aborderons quelques-uns des faits saillants et ce que vous pouvez faire pour commencer à aborder ces tendances en matière de leadership.

Tendance #1 en matière de leadership : le banc est une chaise vide

Dans quelle mesure les RH sont-elles prêtes à pourvoir des postes de direction aujourd’hui ? La réponse courte : pas vraiment. Dans 2020 cas, l’effectif est tombé à un niveau historiquement bas : seulement 11 % des RH ont déclaré disposer d’un solide vivier de dirigeants. Et nos recherches sur les prévisions en matière de leadership mondial au fil des ans montrent un déclin constant. Par exemple, dans 2011 cas, 18 % des RH ont déclaré disposer d’un solide effectif, et 14 % dans 2017 cas.

Mais pourquoi les entreprises ont-elles encore du mal à trouver de l’effectif ? Il y a deux raisons. Tout d’abord, les exigences des postes de direction deviennent encore plus difficiles. Les tâches sont de plus en plus importantes et nous en demandons constamment plus à un groupe de dirigeants très stressés.

Deuxièmement, lorsque nous parlons de leaders prêts, nous devons également nous demander : « Prêts pour quoi ? » Ce que nous constatons dans cette tendance au leadership, ce n’est pas seulement que les leaders s’en sortent mal, mais que les RH ne pensent pas que les leaders de leur entreprise sont prêts pour le contexte à venir. Leurs dirigeants ne sont pas prêts à relever les défis à venir.

3 choses à faire :

1.  Identifiez les moteurs d’activité de votre entreprise. Définissez ce à quoi ressemble le succès dans votre entreprise. Quelles sont les compétences en leadership qui guideront la stratégie actuelle et future de votre entreprise ?
2. Obtenez des données sur le degré de préparation de vos employés à l’exécution de ces moteurs d’activité. Les évaluations de leadership sont un excellent outil pour obtenir des données objectives sur vos leaders de tous niveaux.
3.  Ne laissez pas le développement du leadership au hasard, en particulier le développement du leadership des cadres. Une fois que vous savez où vos leaders sont forts et où ils doivent se développer, offrez-leur un développement personnalisé et intentionnel pour combler les lacunes. Et accordez une attention particulière au développement des cadres. Pourquoi? La transition vers un rôle de direction est l’un des changements de carrière les plus difficiles. Beaucoup trop de cadres échouent, même si bon nombre de leurs difficultés sont évitables.

Tendance #2 en matière de leadership : les compétences se fissurent sous la pression

La COVID a frappé et, en quelques jours, de nombreuses entreprises sont passées au télétravail. Et si tout le monde a dû apprendre à travailler virtuellement, les dirigeants ont dû faire face à de nouveaux défis. Ils ont dû apprendre à diriger des équipes virtuelles du jour au lendemain.

Les dirigeants ont également été confrontés à de nouvelles exigences liées à la pandémie. Tout d’abord, les dirigeants ont estimé qu’il était plus urgent de répondre à la concurrence et d’innover pour améliorer les produits et les services. En réponse à la crise, 78 % des dirigeants ont déclaré qu’ils devaient être mieux préparés à faire face à la concurrence dans leur secteur. Et 61 % des dirigeants ont déclaré qu’ils devaient être mieux préparés à innover pour améliorer les produits et services.

Cela reflète la rapidité et la radicalité avec lesquelles les entreprises changent en réponse à la pandémie. Les leaders s’attendent à ce que leurs équipes s’adaptent rapidement et mènent le changement.

De même, la pandémie a entraîné un changement rapide dans l’endroit où les leaders ont confiance en leurs compétences en leadership. Lorsque la crise a frappé, nous avons constaté une baisse rapide des scores liés à l’efficacité des dirigeants. Et comme nous l’avons déjà mentionné, les dirigeants ont réalisé à quel point ils n’étaient pas préparés à diriger des équipes virtuelles. En réponse à la crise, 20 % des dirigeants ont déclaré qu’ils se sentaient moins efficaces pour diriger des équipes virtuelles.

Ils ont également perdu confiance en leur capacité à faire preuve d’empathie. Quinze pour cent des leaders ont déclaré qu’ils se sentaient moins efficaces dans l’utilisation de l’empathie. Il s’agit normalement d’une compétence pour laquelle les leaders s’évaluent bien. Mais cette baisse montre que les leaders sont beaucoup moins sûrs d’eux lorsqu’ils sont mis à l’épreuve, surtout virtuellement. Faire preuve d’empathie lors d’un appel vidéo demande beaucoup plus de finesse que de le faire en personne !

3 choses à faire :

1. Donnez à vos leaders une base solide en matière d’intelligence émotionnelle. Et faites-le même s’ils pensent qu’ils vont déjà OK. Pourquoi? Nos données montrent qu’il s’agit d’une compétence qui s’est fissurée sous la pression lorsque la crise a frappé. En particulier, les leaders ont besoin d’un développement spécifique sur la façon de le faire efficacement dans un monde virtuel.
2. Aidez les leaders à rafraîchir leurs compétences en leadership virtuel. Donnez-leur les compétences en communication et en coaching nécessaires pour se connecter dans un monde du travail qui repose encore plus sur le chat et le courrier électronique. Apprenez-leur à surmonter les défis liés à l’incompréhension dans ces canaux. Et n’oubliez pas de leur donner les compétences d’interaction dont ils ont besoin pour instaurer la confiance et être inclusifs envers tout le monde lorsqu’ils dirigent des réunions virtuelles.
3. Préparez les leaders avec les compétences dont ils auront besoin pour mener le changement. Alors que tout le monde sort du mode d’urgence, 2021 montrera comment le marché post-pandémique a été changé à jamais. Assurez-vous que vos leaders sont prêts à mener ce changement.

Tendance #3 en matière de leadership : L’incertitude crée une soif d’apprendre

Au plus fort de la crise, les dirigeants ont déclaré qu’ils consacraient un peu moins de six heures par semaine à l’apprentissage. Mais, ils nous ont dit qu’ils voulaient en fait passer près de trois heures de plus que cela par semaine. Pourquoi ce saut ?

Dans certains cas, les leaders peuvent avoir temporairement eu beaucoup de temps libre. Mais de manière plus réaliste, c’est le fait que l’incertitude crée souvent une envie d’apprendre. Lorsque nous sommes entourés d’inconnus, nous avons désespérément besoin d’une bouée de sauvetage.

De plus, nous avons constaté une augmentation importante de la volonté d’apprendre en ligne. À maintes reprises, les leaders nous disent à quel point il est important qu’ils apprennent ensemble et établissent des liens les uns avec les autres. Mais tout comme beaucoup d’entre nous se sont adaptés à un lieu de travail virtuel, ils se sont adaptés à l’apprentissage en ligne.

Beaucoup d’entre eux ont également découvert que l’apprentissage « en ligne » ne signifie pas seulement des cours en ligne à votre rythme. Au lieu de cela, ils pourraient s’engager dans une classe virtuelle avec leurs pairs tout en établissant ces liens incroyablement précieux.

3 choses à faire :

1. Assurez-vous de disposer d’un développement du leadership à déployer rapidement en cas de crise. C’est dans ces moments-là que les leaders en ont le plus besoin.
2. Faites en sorte que vos leaders se sentent à l’aise d’apprendre dans la classe virtuelle. Qu’est-ce qu’une classe virtuelle ? C’est plus qu’un cours en ligne sur lequel les animateurs cliquent ou un webinaire qu’ils peuvent écouter. Cela comprend une vraie conversation et la participation à des activités, tout comme dans une salle de classe traditionnelle. Vos leaders ont besoin (et désirent) d’être exposés à ce type d’apprentissage, en particulier lorsqu’ils travaillent à distance.
3. Offrez aux leaders un apprentissage personnalisé. Les leaders n’ont pas beaucoup de temps pour parcourir d’énormes bibliothèques de contenu d’apprentissage. Donnez-leur exactement ce qu’ils veulent en n’accédant qu’à l’apprentissage dont ils ont vraiment besoin. Et donnez-leur la meilleure façon de le consommer, qu’il s’agisse d’un apprentissage plus traditionnel basé sur des cours ou d’une pratique basée sur les compétences avec un chatbot.

Vers l’avant et vers le haut

Ces tendances en matière de leadership témoignent des nombreux défis et changements de leadership provoqués par la pandémie. Mais souvent, lorsqu’il y a des changements et des bouleversements, il y a un apprentissage. Apprendre ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas. Utilisez 2020 comme tremplin pour savoir ce dont votre programme de développement du leadership a vraiment besoin pour réussir dans la nouvelle année.

Vous êtes à la recherche d’autres tendances en matière de leadership ? Consultez notre infographie sur les tendances mondiales en matière de leadership 2021 pour en savoir plus sur les données.

Nathan Calland est consultant en leadership basé au bureau de Londres de DDI au Royaume-Uni. Ayant un rôle assez mixte, Nathan a la chance de s’impliquer dans une gamme d’activités allant de la gestion des relations, de la conception et de l’animation de programmes, jusqu’à raconter les pires blagues lors d’appels internes. Ayant travaillé en partenariat avec de nombreuses organisations multinationales au fil des ans, il a développé une véritable passion pour l’impact d’un grand leadership dans les domaines professionnel et personnel. Lorsqu’il n’aide pas à créer de meilleurs leaders pour un avenir meilleur, Nathan peut être trouvé en train de prendre la pose d’une belle vache de chat sur le sol de sa cuisine, ou de jouer/regarder/lire sur le cricket, son sport préféré.

Kevin Tamanini, Ph.D., est directeur du conseil au sein de l’équipe des opérations américaines de DDI. Basé à Pittsburgh, Kevin travaille chez DDI depuis plus de 13 ans et a occupé divers postes de développement de produits, de vente et de conseil pour aider les clients à résoudre leurs problèmes de leadership. Lorsque Kevin n’est pas à la tête de l’organisation de services de conseil ou ne travaille pas directement avec les clients de DDI, on peut le trouver sur le terrain de golf, lors de l’un des événements sportifs de son enfant ou en train de travailler sur une liste interminable de projets domestiques. Si vous avez des défis de leadership et que vous avez besoin de solutions créatives, ou de conseils généraux sur la façon de frapper une balle de golf directement, veuillez nous contacter à l’adresse suivante : kevin.tamanini@ddiworld.com.